采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)與運(yùn)營(yíng)試題答案及評(píng)分參考

1、PART A 模擬試卷模擬試卷一A 公司是一家國(guó)際汽車(chē)生產(chǎn)公司，每年在國(guó)內(nèi)的采購(gòu)量為100 億元，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到 250 億元。 2006 年， A 公司提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，A 公司下設(shè)5 個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén)：中國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)部門(mén)、北美采購(gòu)部門(mén)、 亞太采購(gòu)部門(mén)、非洲采購(gòu)部門(mén)、歐洲采購(gòu)部門(mén)。5 個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定期召開(kāi)電視會(huì)議， 把采購(gòu)信息放在全球化的平臺(tái)上來(lái)共享，同時(shí)通過(guò)對(duì)全球采購(gòu)運(yùn)輸路線進(jìn)行整合，將各個(gè)公司原先自行擬定的繁雜的采購(gòu)運(yùn)輸路線集成為簡(jiǎn)單的洲際采購(gòu)運(yùn)輸路線。采購(gòu)與運(yùn)輸路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅使總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商

2、的談判能力得到了質(zhì)的提升。同時(shí) A 公司在采購(gòu)過(guò)程中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并且在采購(gòu)決策時(shí)充分考慮技術(shù)因素、顧客需求、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、品牌、服務(wù)、包裝等一系列復(fù)雜因素。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，A 公司開(kāi)發(fā)了一套供應(yīng)商管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，對(duì)優(yōu)質(zhì)誠(chéng)信的供應(yīng)商采購(gòu)長(zhǎng)期合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問(wèn)題的最佳方案，而對(duì)評(píng)估中表現(xiàn)糟糕或不誠(chéng)信的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開(kāi)A 公司的業(yè)務(wù)體系，并將供應(yīng)商的不良行為在全球系統(tǒng)中備案，同時(shí)向各地供應(yīng)商通報(bào)。比如X供應(yīng)商曾是A 公司主要的輪胎供應(yīng)商，但是在2007 年 6 月的一次采購(gòu)過(guò)程中，X 供應(yīng)商供給的

3、輪胎存在明顯質(zhì)量問(wèn)題，爆胎率嚴(yán)重標(biāo)。所以A 公司將 X 供應(yīng)商有意隱瞞輪胎質(zhì)量問(wèn)題的行為視為嚴(yán)重的供應(yīng)商不良行為，立即在全球系統(tǒng)中備案并向各地供應(yīng)商予以通報(bào)。盡管 A 公司在采購(gòu)管理中做的比較好，但是依然面臨許多潛在的危機(jī)。以剎車(chē)片采購(gòu)為例， A 公司設(shè)計(jì)人員和管理人員曾對(duì)Y 供應(yīng)商 900 號(hào)剎車(chē)片的質(zhì)量管理系統(tǒng)做了全面徹底的獨(dú)立調(diào)查，結(jié)果認(rèn)為Y 供應(yīng)商提供的900 號(hào)剎車(chē)片的質(zhì)量符合要求，于是A 公司與 Y供應(yīng)商于2007 年 12 月簽訂了為期三年的采購(gòu)合同。根據(jù)以往需求預(yù)測(cè)估計(jì)，Y 供應(yīng)商每周向 A 公司供應(yīng)900 號(hào)剎車(chē)片5000 件，估計(jì)每月要用20000 件。合同中的條款已經(jīng)確認(rèn)

4、A 公司無(wú)須再對(duì)900 號(hào)剎車(chē)片進(jìn)行任何獨(dú)立的進(jìn)貨檢驗(yàn)。2008 年全球爆發(fā)了由次貸危機(jī)引發(fā)的金融海嘯，受全球金融危機(jī)的影響，汽車(chē)零部件供應(yīng)商資金普遍緊張，周轉(zhuǎn)不暢，為了減少成本，往往降底零部件材料品質(zhì)，Y 供應(yīng)商也不例外，2009 年 1 月 A 公司開(kāi)始接到零售商的抱怨，零售商抱怨說(shuō)“很多用戶(hù)反映 900 號(hào)剎車(chē)片使用壽命周期明顯縮短，造成剎車(chē)失靈，安全系數(shù)下降，結(jié)果導(dǎo)致了多起惡性交通事故，用戶(hù)已委托律師投訴，要向A公司追究法律責(zé)任”，各大媒體對(duì)A 公司的負(fù)面宣傳也開(kāi)始出現(xiàn)，A 公司銷(xiāo)售量開(kāi)始下滑。經(jīng)調(diào)查， 900 號(hào)剎車(chē)片質(zhì)量降低的主要原因在于Y供應(yīng)商為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)低質(zhì)原材料

5、生產(chǎn)剎車(chē)片，以降低成本，確保正常利潤(rùn)。此案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作為考試所用。若有雷同，純屬巧合。一、必答題（本部分共一道題，共50 分）下列問(wèn)題都與案例有關(guān)，應(yīng)根據(jù)所提供信息回答問(wèn)題。1 任務(wù)（TASKS）假如你是新的采購(gòu)經(jīng)理，要求你完成下列任務(wù)：a） 以 900 號(hào)剎車(chē)片或輪胎為例，采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)如何有效的進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證與管理？（ 20 分）b） 請(qǐng)結(jié)合案例中關(guān)于剎車(chē)片的事件，談?wù)勅绾谓⒉少?gòu)質(zhì)量管理的保障體系？（15 分）c） 在對(duì) A 公司與 Y 供應(yīng)商所簽訂的為期三年的采購(gòu)合同進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，闡述采購(gòu)合同簽訂的流程。（ 15 分）二、選答題（本部分共四道題，請(qǐng)回答其中任意兩道題。每

6、小題25 分，共 50 分）2. 闡述 A 公司為何要進(jìn)行國(guó)際化采購(gòu)？在國(guó)際化采購(gòu)進(jìn)程中，A 公司如何建立電子采購(gòu)系統(tǒng)？3. 結(jié)合本案例，談?wù)勆唐凡少?gòu)要素有哪些？采購(gòu)談判的原則有哪些？4. 請(qǐng)以 900 號(hào)剎車(chē)片品質(zhì)下降為切入點(diǎn)，系統(tǒng)闡述影響采購(gòu)價(jià)格的因素及采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的種類(lèi)。5. 談?wù)?A 公司采購(gòu)部組織的功能？在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，A 公司采購(gòu)主管面臨什么樣的挑戰(zhàn)？迎接變局的采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)有哪些？模擬試卷二A 公司是國(guó)內(nèi)一家大型的機(jī)械制造公司，與國(guó)外許多公司有著長(zhǎng)期的合作，公司有員工約 4800 人，其中各類(lèi)技術(shù)人員638 人，擁有主要生產(chǎn)設(shè)備686 套，其中進(jìn)口設(shè)備95 套。近年來(lái)，公司先后進(jìn)行了多

7、次大規(guī)模的技術(shù)改造，使公司的生產(chǎn)能力迅速提高到年產(chǎn)76000臺(tái)水平，并使原來(lái)只能適應(yīng)單一產(chǎn)品品種作業(yè)的生產(chǎn)線，能夠滿(mǎn)足多品種混流生產(chǎn)的需要。但是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，一些問(wèn)題也相繼暴露出來(lái)，最為突出的問(wèn)題就是公司當(dāng)前的采購(gòu)體系已經(jīng)跟不上生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大。公司采購(gòu)部門(mén)不足30 人， 大多數(shù)在45 歲以上， 學(xué)歷較低，缺乏專(zhuān)業(yè)的采購(gòu)知識(shí)，近年來(lái)采購(gòu)部門(mén)幾乎沒(méi)有引進(jìn)新生力量，很多采購(gòu)職能都是由公司生產(chǎn)部門(mén)承擔(dān)，由于公司沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)作保障，采購(gòu)系統(tǒng)的運(yùn)作效率跟不上公司生產(chǎn)，而且隨著采購(gòu)量的增大，采購(gòu)成本過(guò)高的問(wèn)題也日益突出。A 公司的電子采購(gòu)系統(tǒng)早在多年以前就建設(shè)完成，雖然給公司的采購(gòu)工作帶來(lái)

8、了許多便利，但是公司高層領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)的采購(gòu)觀念根深蒂固，對(duì)電子采購(gòu)的重視不夠，系統(tǒng)并沒(méi)有完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用，主要表現(xiàn)在服務(wù)器缺乏較高的軟硬件配置，系統(tǒng)運(yùn)行的效率和可靠性無(wú)法得到保證；EDI信息處理上存在一些技術(shù)缺陷，客觀上制約了電子采購(gòu)效益的發(fā)揮。結(jié)果公司所謂的“電子采購(gòu)系統(tǒng)”并沒(méi)有達(dá)到縮短采購(gòu)周期、提高采購(gòu)效率、減少采購(gòu)人工操作錯(cuò)誤的目的。就在公司生產(chǎn)矛盾日益突出之際，公司發(fā)生了重大的人事變動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了換屆，老的領(lǐng)導(dǎo)班子被觀念前衛(wèi)、年富力強(qiáng)的年輕班子所取代。公司新的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，在采購(gòu)問(wèn)題上，必須進(jìn)行改革才能適應(yīng)公司的發(fā)展。因此， 管理高層決定，必須設(shè)計(jì)更為完善的采購(gòu)管理系統(tǒng)。 采購(gòu)管理系統(tǒng)

9、設(shè)計(jì)的目標(biāo)在于通過(guò)經(jīng)營(yíng)及銷(xiāo)售計(jì)劃的制定和管理，實(shí)現(xiàn)信息共享，減少內(nèi)部消耗，提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本。為達(dá)到這一目標(biāo)，公司首先更新了采購(gòu)部的人員配備， 對(duì)于部分不適應(yīng)公司發(fā)展的老員工采取提前退休的措施，同時(shí)招納經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)并且有工作經(jīng)驗(yàn)的員工。公司設(shè)計(jì)了簡(jiǎn)單扁平的組織機(jī)構(gòu)，以確保規(guī)模最小化，效益最優(yōu)化。其次， 建立基于作業(yè)成本思想的戰(zhàn)略采購(gòu)流程核算模型，通過(guò)作用分析整合供應(yīng)鏈上下游，降低整體運(yùn)作成本；再次，進(jìn)一步完善了原有的電子采購(gòu)系統(tǒng)，對(duì)部分子系統(tǒng)進(jìn)行更新，實(shí)現(xiàn)與 MRP（物料需求計(jì)劃）系統(tǒng)的對(duì)接，建立完整的電子采購(gòu)解決方案。在公司的物料采購(gòu)上，必須開(kāi)辟新的采購(gòu)市場(chǎng)，增加部分部件的采購(gòu)量，緩

10、解訂單增多給公司帶來(lái)的壓力，同時(shí)必須更新部分設(shè)備，加大投入來(lái)解決設(shè)備陳舊的問(wèn)題。因而，F(xiàn)311部件和 T70 大型生產(chǎn)設(shè)備的購(gòu)進(jìn)也被提上日程。F311 部件是公司瓶頸物料，這種配件本身價(jià)值不太昂貴，但是其供應(yīng)市場(chǎng)比較復(fù)雜，供應(yīng)量不是很大，所以， 公司擴(kuò)大生產(chǎn)必須克服這一困難。目前市場(chǎng)上生產(chǎn)該配件的廠商主要有：Baora、 Ruite、 Acc、 Flover 等幾家。經(jīng)過(guò)多方面的市場(chǎng)調(diào)查，公司決定把Ruite 作為該部件的主要供貨商，簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議。原因是：首先， 公司的采購(gòu)和設(shè)計(jì)人員對(duì)其質(zhì)量系統(tǒng)作了全面的獨(dú)立調(diào)查， 司以前有過(guò)小批量的合作，具備一定的信譽(yù)基礎(chǔ)；再次，Ruite 公司有 IS

11、O質(zhì)量資格證書(shū)，可以確保供貨質(zhì)量；其次， 兩公Ruite 公司的 F311 部件產(chǎn)量較大，價(jià)格較低，可以滿(mǎn)足A 公司的長(zhǎng)期需要。但是，就在A 公司認(rèn)為Ruite 是最好的選擇時(shí)，調(diào)查人員卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要問(wèn)題：該供應(yīng)商距 A 公司主產(chǎn)區(qū)的距離較遠(yuǎn)，又缺乏可靠的運(yùn)輸保障，這可能會(huì)增加F311 部件的采購(gòu)成本，影響公司生產(chǎn)。為解決這一問(wèn)題，A 公司決定與Ruite 公司談判，爭(zhēng)取進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)。在談判過(guò)程中，A 公司利用采購(gòu)量大、技術(shù)先進(jìn)的優(yōu)勢(shì)很快與Ruite 達(dá)成了一致：Ruite 公司調(diào)低 F311 部件的價(jià)格，但A公司要為其提供一定的技術(shù)支持，雙方建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。同時(shí)，在采購(gòu)和庫(kù)存策略上，A 公

12、司決定設(shè)置較高的安全庫(kù)存，并采用較大的訂購(gòu)批量，增加庫(kù)存量，節(jié)約運(yùn)輸成本。T70 大型生產(chǎn)設(shè)備是國(guó)外大型機(jī)械制造業(yè)普遍采用的專(zhuān)用生產(chǎn)設(shè)備，由于該設(shè)備價(jià)格較為昂貴，而且需要一定的技術(shù)支持，目前只有極少數(shù)的國(guó)內(nèi)公司采用。A 公司在進(jìn)行系統(tǒng)的成本分析和采購(gòu)預(yù)算的基礎(chǔ)上，決定在公司的主要生產(chǎn)線上采用T70設(shè)備改進(jìn)生產(chǎn)。由于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)這種設(shè)備的公司極少而且品質(zhì)難以得到保障，A公司決定進(jìn)行國(guó)際采購(gòu)。為了取得較為滿(mǎn)意的產(chǎn)品，A 公司采用了招標(biāo)采購(gòu)方式。首先由主管部門(mén)備齊圖紙資料，書(shū)面申請(qǐng)招標(biāo)，把質(zhì)量、交貨期數(shù)量等技術(shù)要求寫(xiě)清楚，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核，主管副總批準(zhǔn)后送招標(biāo)辦。招標(biāo)辦安排招標(biāo)通告，編制投標(biāo)須知，在規(guī)定時(shí)

13、間內(nèi)組織招標(biāo)，辦理評(píng)標(biāo)中標(biāo)，在所有的競(jìng)標(biāo)單位中，法國(guó)Acet 公司的設(shè)備質(zhì)量上乘、價(jià)格合理，最終被確定為中標(biāo)單位。按合同約定A公司首先在兩條生產(chǎn)線上采用這一設(shè)備，并準(zhǔn)備逐漸增加采購(gòu)。在生產(chǎn)線投入運(yùn)營(yíng)兩個(gè)月后，公司進(jìn)行了采購(gòu)績(jī)效評(píng)估，對(duì)這一設(shè)備的生產(chǎn)能力進(jìn)行了全面的檢驗(yàn)，以確定下一步的采購(gòu)計(jì)劃。但是，在進(jìn)行產(chǎn)出檢測(cè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)采用這一設(shè)備生產(chǎn)的部件存在次品率上升的問(wèn)題。A 公司經(jīng)過(guò)多方面的審核，發(fā)現(xiàn)次品率上升的主要原因在于新購(gòu)T70 設(shè)備的部分部件沒(méi)有達(dá)到規(guī)定標(biāo)尺。為此，A 公司向 Acet 公司提出了嚴(yán)重交涉，并決定退回原設(shè)備，取消與其下一步的合作。 Acet 公司意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，承認(rèn)所售T

14、70 設(shè)備存在技術(shù)故障，立即予以召回，并承諾以后杜絕此類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生，希望繼續(xù)維持雙方的合作關(guān)系。A 公司高層也覺(jué)得合作來(lái)之不易，希望通過(guò)談判解決問(wèn)題。但是對(duì)于A 公司提出賠償和提供技術(shù)保障要求，Acet 公司以合同中沒(méi)有相關(guān)條款為由，拒不接受。雖然Acet 公司表現(xiàn)出繼續(xù)合作的意愿，但由于雙方在合同條款上始終存在分歧，經(jīng)過(guò)多輪談判，仍未達(dá)成一致意見(jiàn)。A 公司在新設(shè)備的采購(gòu)上只能另辟蹊徑。一 . 必答題(共50 分)1 . 任務(wù)假設(shè)你是公司高層，在采購(gòu)過(guò)程中要求你完成下列任務(wù):a) 在 F311 部件和T70 設(shè)備采購(gòu)過(guò)程中，可以用哪些措施回避和防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)？如何進(jìn)一步提高 F311 部件的采購(gòu)

15、績(jī)效？b) 在進(jìn)行 F311 部件和T70設(shè)備的采購(gòu)時(shí)，為保證采購(gòu)的質(zhì)量，請(qǐng)問(wèn)如何建立采購(gòu)質(zhì)量保障體系，它的主要內(nèi)容是什么？c) 在 T70 設(shè)備采購(gòu)過(guò)程中，應(yīng)該遵循的作業(yè)流程是什么？供應(yīng)商的認(rèn)證內(nèi)容包括哪些？二 . 選答題（在4 題中任選2 題作答，共50 分）2 .結(jié)合案例，請(qǐng)從采購(gòu)部的組織架構(gòu)和人力資源方面談?wù)勅绾未蛟鞆?qiáng)有力的采購(gòu)體系？3 .在公司的兩次談判中，前一次成功了而后一次失敗了，從采購(gòu)談判的原則、程序、策略運(yùn)用及采購(gòu)談判方案的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面出發(fā)，談?wù)勗谡勁兄性鯓硬拍軤?zhēng)取成功，避免失??？4 .隨著時(shí)代的發(fā)展，采購(gòu)也有了新的內(nèi)容和形式，相對(duì)于傳統(tǒng)的采購(gòu)方式而言，電子采購(gòu)具有哪些優(yōu)勢(shì)

16、？并列舉說(shuō)明電子采購(gòu)作業(yè)系統(tǒng)的各個(gè)子系統(tǒng)。5 .在案例中，T70 采購(gòu)采用的是國(guó)際采購(gòu)形式，作為不斷發(fā)展的采購(gòu)形式，國(guó)際采購(gòu)的原因和發(fā)展障礙是什么？在T70 的國(guó)際采購(gòu)中，如何確定合理的采購(gòu)價(jià)格？PART B 模擬試題答案及評(píng)分參考模擬試題一答案及評(píng)分參考一、必答題（本部分共一道題，共50 分）1、 a）進(jìn)行有效的供應(yīng)商認(rèn)證與管理，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行分析：（ 7.2/7.3 ） p159-p163供應(yīng)商認(rèn)證的內(nèi)容包括：（ 3 分）（ 1 ）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的調(diào)查。（ 2）對(duì)供應(yīng)商樣品的測(cè)試認(rèn)證。（ 3）對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系的認(rèn)證。供應(yīng)商認(rèn)證方法包括：（ 3 分）（ 1 ）確定供應(yīng)商資格審定要

17、素。（ 2）確定審定要素的權(quán)數(shù)。（ 3）供應(yīng)商資格審定。供應(yīng)商的管理包括以下幾方面的內(nèi)容：（ 1 ）供應(yīng)商的建立建立準(zhǔn)入制度；建立供應(yīng)商會(huì)見(jiàn)制度；定期評(píng)價(jià)供應(yīng)商；供應(yīng)商的資質(zhì)管理。（ 4分）（ 2）供應(yīng)商的關(guān)系管理。（ 2 分）（ 3）供應(yīng)商關(guān)系管理的信息管理（2 分）6 分。 評(píng)分參考 能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給b）建立采購(gòu)質(zhì)量管理的保障體系應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：5.2.2 ) p104（ 1 ）采購(gòu)質(zhì)量目標(biāo)。（ 3 分）（ 2）采購(gòu)質(zhì)量管理制度。采購(gòu)管理專(zhuān)職機(jī)構(gòu)的作用及主要職責(zé)；采購(gòu)質(zhì)量管理制度：加強(qiáng)進(jìn)貨檢查的質(zhì)量管理；做好采購(gòu)質(zhì)量記錄；采購(gòu)質(zhì)量的檢查；制定好采購(gòu)文

18、件；制定詳細(xì)的質(zhì)量保證協(xié)議；制定采購(gòu)物資驗(yàn)證方法的協(xié)議。（ 4 分）（ 3）采購(gòu)質(zhì)量控制。采購(gòu)質(zhì)量控制的內(nèi)容；采購(gòu)質(zhì)量管理保證體系的內(nèi)容。（ 4 分） 評(píng)分參考 能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給4 分。c）采購(gòu)合同簽訂的流程如下：（ 4.2.2 ） p85（ 1 ）合同簽訂前的準(zhǔn)備工作。（ 2 分）（ 2）簽訂采購(gòu)合同的程序。要約及其特征：要約必須是向特定人發(fā)出的；要約敘事特定人的行為；要約必須含有可以訂立合同的條款；要約受約人作出答復(fù)的期限；承諾必須是就要約作出的統(tǒng)一的答復(fù)；承諾須是受要約人向要約人作出的答復(fù)；承諾必須在要約的有效期限內(nèi)作出。（ 4 分）（ 3）合同的草簽與

19、正式簽約。（ 2 分）（ 4）合同的公正與鑒證。（ 2 分） 評(píng)分參考 能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給5 分。二、選答題（本部分共四道題，請(qǐng)回答其中任何兩道題。每題25 分，共 50 分）2、國(guó)際采購(gòu)的原因包括：（ 12分） （ 13.1.1 ） p263（ 1 ）品質(zhì) （ 2）成本（ 3）時(shí)間 （ 4）擴(kuò)大供應(yīng)基地（ 5）補(bǔ)充供應(yīng)缺口（ 6）互惠貿(mào)易建立電子采購(gòu)系統(tǒng)應(yīng)該按照以下的步驟進(jìn)行：（ 6 分） （ 14.2.5 ） p293（ 1 ）發(fā)展步驟（ 2）硬件評(píng)估（ 3）軟件評(píng)估 評(píng)分參考 能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給7 分。3、商品采購(gòu)要素包括：

20、（ 12 分） （ 11.2） p241（ 1 ）質(zhì)量 （ 2）價(jià)格（ 3）品牌 （ 4）包裝（ 5）規(guī)格（ 6）服務(wù)采購(gòu)談判的原則包括：（ 8 分） （ 9.1.2 ） p197（ 1 ）基本原則。合作原則；禮貌原則。（ 2）具體原則：不輕易給對(duì)方討價(jià)還價(jià)的余地；不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗；不要輕易放棄；不要急于向?qū)κ謹(jǐn)偱苹蛘故咀约旱膶?shí)力；要為對(duì)手制造競(jìng)爭(zhēng)氣氛；為自己確定的談判目標(biāo)要有機(jī)動(dòng)的幅度，并留有可進(jìn)可退的余地；注意信息收集分析和保密；在談判中應(yīng)多聽(tīng)、多問(wèn)、少說(shuō)；要與對(duì)方所希望的目標(biāo)保持接觸；要讓對(duì)方從開(kāi)始就習(xí)慣于己方的談判目標(biāo)。 評(píng)分參考 回答具體原則中的8 點(diǎn)即給 8 分，能對(duì)

21、各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給5 分。4、采購(gòu)價(jià)格的影響因素有以下方面：（ 7 分） （ 6.1.2 ） p133（ 1 ）供應(yīng)商成本的高低。（ 2）規(guī)格與品質(zhì)。（ 3）采購(gòu)物品的供需關(guān)系。（ 4）生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)。 （ 5）采購(gòu)數(shù)量的多少。（ 6）交貨條件。（ 7）付款條件。采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)包括：（ 12 分） （ 8.1.2 ） p176（ 1 ）供應(yīng)商造成的風(fēng)險(xiǎn)。（ 2）企業(yè)采購(gòu)人員造成的風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）企業(yè)采購(gòu)管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。（ 4）企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中操作不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。（ 5）法律風(fēng)險(xiǎn). （ 6）政治變動(dòng)和自然災(zāi)害影響企業(yè)采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。 評(píng)分參考 能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)?/p>

22、酌情給分，最多給6 分。5、采購(gòu)部組織的功能包括：（ 4 分） （ 2.1.2 ） p30（ 1 ）凝聚功能。（ 2）協(xié)調(diào)功能。（ 3）制約功能。（ 4）激勵(lì)功能在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，采購(gòu)主管面臨的挑戰(zhàn)：（ 8 分） （ 1.5.4 ） p24（ 1 ）企業(yè)內(nèi)部挑戰(zhàn)。降低成本的壓力；前置時(shí)間不足的壓力；提供及時(shí)的采購(gòu)資訊的壓力；分權(quán)采購(gòu)的壓力；存貨責(zé)任的壓力（ 2）外部環(huán)境挑戰(zhàn)。單一來(lái)源的挑戰(zhàn)；銷(xiāo)量多樣生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)；退貨的挑戰(zhàn)。采購(gòu)主管迎接變局的采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)包括：（ 6 分）（ 1 ）化整為零戰(zhàn)術(shù)。（ 2）內(nèi)外兼顧戰(zhàn)術(shù)。（ 3）自助人助戰(zhàn)術(shù)。（ 4）權(quán)變采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)。財(cái)稅導(dǎo)向戰(zhàn)術(shù)。 （ 6）用人唯才戰(zhàn)

23、術(shù)。 評(píng)分參考 能對(duì)各要點(diǎn)進(jìn)行說(shuō)明并結(jié)合案例解釋?zhuān)们榻o分，最多給7 分。模擬試題二答案及評(píng)分參考一、必答題（本部分共一道題，共50 分）1、 a） （ 1）回避和防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的措施（8.2 ） p178建立健全企業(yè)采購(gòu)組織加強(qiáng)采購(gòu)人員和管理人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)建立健全供應(yīng)商選擇和管理制度建立供應(yīng)鏈的采購(gòu)體系，運(yùn)用先進(jìn)的采購(gòu)技術(shù)建立健全采購(gòu)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和請(qǐng)示制度招投標(biāo)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)防范簽訂合同和履行合同過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防范建立健全資金使用、運(yùn)輸進(jìn)貨控制制度（ 2）如何提高F311 部件的采購(gòu)績(jī)效（8.3.8 ） p188營(yíng)造改進(jìn)物品采購(gòu)績(jī)效的工作范圍強(qiáng)化內(nèi)部管理，提升物品采購(gòu)績(jī)效應(yīng)用科學(xué)技術(shù)提升商品采購(gòu)績(jī)效

24、與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)商品采購(gòu)績(jī)效的提升通過(guò)開(kāi)發(fā)優(yōu)秀的新供應(yīng)商來(lái)降低采購(gòu)總成本 評(píng)分參考 每點(diǎn) 2 分，回避和防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的措施，答對(duì)6 點(diǎn)得滿(mǎn)分12 分；提高采購(gòu)績(jī)效答對(duì) 4 點(diǎn)即可得滿(mǎn)分8 分。未結(jié)合案例分析則酌情扣分。b）建立采購(gòu)質(zhì)量管理的保障體系（5.2.2 ） p104（ 1 ）采購(gòu)質(zhì)量目標(biāo)。（ 2）建議有效的采購(gòu)質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和制度。（ 3）采購(gòu)質(zhì)量控制。 評(píng)分參考 每點(diǎn) 5 分，滿(mǎn)分15 分。未結(jié)合案例分析則酌情扣分。c） （ 1）采購(gòu)作業(yè)流程：（ 1.3 ） p12答：確認(rèn)需求需求說(shuō)明選擇和評(píng)估供應(yīng)商確定事宜的價(jià)格訂單安排訂單追蹤與稽核貨物的驗(yàn)收核對(duì)發(fā)票結(jié)案 記錄與檔案維

25、護(hù)（ 2）完善供應(yīng)商的認(rèn)證內(nèi)容包括（7.2.2 ） p159對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步的調(diào)查對(duì)供應(yīng)商樣品的測(cè)試認(rèn)證對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系的認(rèn)證 評(píng)分參考 采購(gòu)的作業(yè)流程每一點(diǎn)1 分，答夠9 點(diǎn)即可得滿(mǎn)分9 分；認(rèn)證內(nèi)容每點(diǎn)2 分，滿(mǎn)分 6 分，未結(jié)合案例分析則酌情扣分。二、選答題（本部分共四道題，請(qǐng)回答其中任何兩道題。每題25 分，共 50 分）2、 （ 1）明確采購(gòu)組織的功能（2.1.2 ） p30凝聚功能協(xié)調(diào)功能制約功能激勵(lì)功能（ 2）掌握采購(gòu)部組織設(shè)計(jì)的原則（2.1.3 ） p31目標(biāo)可行原則合理分工原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則權(quán)責(zé)相符原則（ 3）選擇合理的采購(gòu)部組織架構(gòu)類(lèi)型（2.2 ） p32（

26、 4）明確采購(gòu)職責(zé)（2.3 ） p34部門(mén)職責(zé)人員職責(zé)（ 5）采購(gòu)部人力資源的配置與獲得（2.4 ） p35-p36內(nèi)部招聘社會(huì)招聘校園招聘（ 6）提高采購(gòu)人員素質(zhì)（2.1.4 ） p31設(shè)置合理的采購(gòu)崗位確立正確的采購(gòu)人員選拔標(biāo)準(zhǔn)提高采購(gòu)人員的素質(zhì)（ 7）采購(gòu)人員作業(yè)水平的提升（2.5 ） p36學(xué)習(xí) 培訓(xùn) 采購(gòu)師職業(yè)生涯培養(yǎng)及規(guī)劃 評(píng)分參考 可從上述七個(gè)方面中任選五個(gè)方面作答，每部分5 分，滿(mǎn)分25 分。未結(jié)合案例分析則酌情扣分。3、 （ 1）明確采購(gòu)談判的原則：（ 9.1.2 ） p192基本原則：合作原則；禮貌原則。具體原則：不輕易給對(duì)方討價(jià)還價(jià)的余地；不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，不打無(wú)把握之仗；不要輕易放棄；不要急于向?qū)κ謹(jǐn)偱苹蛘故咀约旱膶?shí)力；要為對(duì)手制造競(jìng)爭(zhēng)氣氛；為自己確定的談判目標(biāo)要有機(jī)動(dòng)的幅度，并留有可進(jìn)可退的余地；注意信息收集分析和保密；在談判中應(yīng)多聽(tīng)、多問(wèn)、少說(shuō)； 要與對(duì)方所希望的目標(biāo)保持接觸；要讓對(duì)方從開(kāi)始就習(xí)慣于己方的談判目標(biāo)。（ 2）掌握采購(gòu)談判的程序（9.1.4 ） p200采購(gòu)談判的準(zhǔn)備階段正式談判