《培訓需求分析》word版

1、.什么是培訓需求分析1 所謂培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。 人們的學習需求常常是帶有“機會主義”性質的，即人們總是在工作組織中的某個特定“機遇”出現(xiàn)時，才意識到自己需要得到一定的培訓。而當培訓和日常工作相沖突的時候，人們往往又放棄了進行必要的培訓和學習。而對于一個組織來說，培訓需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環(huán)節(jié)

2、。 編輯培訓需求分析的內容（一）培訓需求的層次分析 戰(zhàn)略層次分析。（對未來的分析，人力部發(fā)起，考慮改變組織優(yōu)先權的因素。） 組織層次分析。（找出企業(yè)存在問題并確定是否培訓，考察企業(yè)目標和對目標發(fā)生影響的因素。） 員工個人層次分析。（個人實際績效與績效標準對員工技能要求的差距分析。依據(jù)員工業(yè)績、技能測試和個人需求調查問卷。） （二）培訓需求的對象分析 新員工培訓需求分析：對企業(yè)文化、制度、工作崗位的培訓，通常使用任務分析法。 在職員工培訓需求分析：新技術、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。 （三）培訓需求的階段分析 目前培訓需求分析。（目前存在的問題和不足。） 未來培訓需求分析。（未來發(fā)展的需

3、要。） 能力要求 編輯員工培訓需求的種類1 培訓需求的產(chǎn)生不僅僅來源于企業(yè)中各個層次的員工個人的需要，它也同樣來源于企業(yè)中的各個特定職能部門群體的需要，甚至企業(yè)作為一個組織整體都有可能產(chǎn)生培訓需求。這就導致了培訓內容和形式的多種多樣，特點也各不相同。 1、員工個人的培訓需求 某些培訓的需求是來源于企業(yè)中每一名成員的。例如，當企業(yè)的生存和發(fā)展取決于其領導者和手下員工對變化是否具有積極應對的意愿時，或者當企業(yè)轉人一個新的行業(yè)中時，相關的培訓需求產(chǎn)生是普遍的。 2、企業(yè)中各個職能部門的培訓需求 源于企業(yè)中特定群體的培訓需求。這些群體可能是一個具體的單位、部門或者機構，比如財務部門，人事部門；也可能是

4、居于一個特定層次的職能，例如臨督；也可能是一種具體業(yè)務，或者僅僅是從事的一項特殊任務的機構，如清潔部門和安全保衛(wèi)部門。 3、企業(yè)整體的培訓需求 源于企業(yè)整體的培訓需求包括：企業(yè)轉入新的經(jīng)營領域所進行的準備，員工為新工作所做的調整和預備；員工和組織的各種自我發(fā)展和提高的活動；規(guī)范培訓或對不達標行為的指導和培訓手段的現(xiàn)代化。 編輯培訓需求分析的作用1 培訓需求分析作為現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，它在培訓中具有重大作用。具體表現(xiàn)為： 1、充分認識現(xiàn)狀與目的差距 培訓需求分析的基本目標就是確認差距，即確認績效的應有狀況同現(xiàn)實狀況之間的差距?？冃Р罹嗟拇_認一般包含三個環(huán)節(jié)；一是必須對所需要的知識、技能、能力

5、進行分析，即理想的知識技能能力的標準或模式是什么？二是必須對現(xiàn)實實踐中的或現(xiàn)實缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須對理想的或所需要的知識，技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進行分析。這三個環(huán)節(jié)應獨立有序地進行，以保證分析的有效性。 有時需求分析并非如此簡單，每一個環(huán)節(jié)都有可能面臨各種挑戰(zhàn)。很多資源被用來確認所需要的知識，技能、能力、但這些資源相互之間可能發(fā)生沖突，這就要求組織內部必須能夠做出相互的調解?，F(xiàn)代的知識、技能、能力的范圍可能相當寬泛，或者一項不可接受的實踐可能不會經(jīng)常發(fā)生，但是當它確實發(fā)生時又會產(chǎn)生嚴重的問題。當變革在組織標準和工作人員職位方面都發(fā)生時，需求分析并不僅僅

6、是簡單的任務確定，它要求在變化的環(huán)境和對象中做出決策。 2、促進人事管理工作和員工培訓工作的有效結合 當需求分析考慮到培訓和開發(fā)時，需求分析的另一個重要作用便是能促進人事分類系統(tǒng)向人事開發(fā)系統(tǒng)的轉換。現(xiàn)代包括企業(yè)在內的一般組織之中，大部分有自己的人事分類系統(tǒng)。人事分類系統(tǒng)作為一個資料基地，在做出關于補償金、員工福利、新員工錄用、預算等的決策方面非常重要，但在工作人員開發(fā)計劃、員工培訓和解決實際工作中等方面用處很小。 如果一個人事分類系統(tǒng)不能夠幫助人力資源部門的工作人員確定企業(yè)員工缺少什么技能以及如何獲得這些技能，員工們就不可能在一個較高的工作崗位上開發(fā)和承擔責任。如果這種系統(tǒng)不能包括培訓的詳細

7、、特殊的需要它對員工培訓部門是沒有用的，當密切結合在一起時，這種系統(tǒng)就會變得更加具有綜合性，同時也具備了人力資源開發(fā)的功能。因此，把兩項工作有機的結合在一起，更有利于企業(yè)節(jié)約成本，提高培訓工作和人事管理工作的效率。 3、提供解決工作中的實際問題的方法 這是進行培訓需求人分析的重要原因之一?？晒┻x擇的方法可能是一些與培訓無關的選擇，如組織新設與撤銷、某些崗位的人員變動、新員工吸收，或者是幾個方法的綜合。一個選擇便是對已經(jīng)工作在組織中的工程人員進行再培訓，另一個選擇可能是雇傭已經(jīng)獲得高薪的、非常有資格的工程專家，或者是組織雇傭一些低薪的、缺乏相關素質的員工，然后對他們進行大規(guī)模培訓。所有這些方法的

8、選擇具有不同的培訓分類。最好的方法是把幾種可供選擇的方法綜合起來，使其包含多層次的培訓策略。這樣有利于節(jié)省成本，又能夠較好的實現(xiàn)目標。 4、能夠得出大量員工培訓的相關成果 培訓需求分析能夠形成一個規(guī)劃開發(fā)與評估的研究基地。一個好的需求分析能夠得出一系列的研究成果，確立培訓內容，指出最有效的培訓戰(zhàn)略，安排最有效的培訓課程。同時，在培訓之前，通過研究這些資料，建立起一個標準，然后用這個標準來評估所進行的培訓項目的有效性。 5、決定培訓的價值和成本 如果進行了好的培訓需求分析，并且找到了存在的問題，管理人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。這個時候需要培訓人員將不進行培訓的損失大于進行培訓的成

9、本，那么培訓就是必然的、可行的。反之，如果不進行培訓的損失小于培訓的成本，則說明當前還不需要或不具備條件進行培訓。 6、能夠獲得各個方面的協(xié)助 工作人員對必要的工作程序的忽視，并不能排除組織對工作人員承擔的責任。如果一個組織能夠證明信息和技能被系統(tǒng)地傳授，就可以避免或減少不利條件的制約。同時，高層管理部門在對規(guī)劃投入時間和金錢前，對一些支持性的資料很感興趣。中層管理部門和受影響的工作人員通常支持建立在客觀的需求分析基礎之上的培訓規(guī)劃，因為他們參與了培訓需求分析過程。無論是組織內部還是外部，需求分析提供了選擇適當指導方法與執(zhí)行策略的大量信息，這為獲得各方面的支持提供了條件。 編輯培訓需求分析的特

10、點1 從以上培訓需求分析的含義，可以看出培訓需求分析具有下列幾個特點： 1、需求分析主體的多樣性 從需求分析的主體來看，需求分析的主體具有多樣性，在一個企業(yè)中，培訓需求分析的參與者可能有以下這些人： 1）員工自身。員工培訓的對象就是每位員工自己，了解他們想學習什么，在實際工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以補充，將非常有助于培訓得到員工的支持和歡迎。 2）人力資源部工作人員。培訓需求分析的整個工作是由人力資源部門主持的，而且人力資源部門掌握了大量有關本企業(yè)員工知識技能、工作水平以及工作要求的相關資料，同時他們對每個崗位的要求和變化也是最清楚的。 3）上級。上級對員工的優(yōu)缺點一般比較清楚，他們

11、能幫助人力資源部門明確培訓目標和培訓內容。通常一些緊急培訓項目的提出都是由上級提出并親自督促執(zhí)行的。 4）下屬。與下屬訪談，可聽到對上級的評價，發(fā)現(xiàn)其工作中的優(yōu)點和不足，從中還可發(fā)現(xiàn)上級在哪些方面還存在缺陷，需要通過適當?shù)呐嘤杹硖岣摺?5）同事。在一起共事的人通?；ハ啾容^了解，能向培訓部門提出比較中肯的建議，當然這要求員工能夠對自己的同事做出公正客觀的評價，參與分析的同事應該與受訓員工沒有太大的利害沖突關系。 6）有關方面的專家。專家具有豐富的經(jīng)驗和深厚的知識，因此向專家清教，無疑會得到一些啟示。 7）客戶以及其他相關人員。 企業(yè)外的人員對企業(yè)存在的問題分析一般會更為客觀，這對培訓項目的設計是

12、有幫助的。 2、需求分析主體的多層次性 從需求分析的客體來看，需求分析的客體具有多層次性，即要通過對組織及其成員的目標、技能、知識的分析，來確定個體的現(xiàn)有狀況與應有狀況的差距，組織的現(xiàn)有狀況與應有狀況的差距及組織與個體的未來狀況。 具體來說它包含了三個不同的層次：個體層次、組織層次、戰(zhàn)略層次。個體層次是如何可以讓員工在一個特定的職位上取得更大績效，進而得到更大的個人發(fā)展空間。組織層次的培訓則著眼于組織中的某個職能部門或者機構研究如何使得一個部門或者機構能夠更加有效的發(fā)揮作用，把一個團隊的績效最大化的問題。而戰(zhàn)略層次的培訓就是以整個企業(yè)組織為客體，考慮企業(yè)如何維持和強化自身的優(yōu)勢地位，并在市場的

13、機遇和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。 3、需求分析的核心在于從差距中確定培訓的必要性及培訓的內容 從需求分析的核心來看，需求分析的核心就是通過對組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓以及培訓的內容。 產(chǎn)生培訓需求原因可能有下面的一種或幾種。其中大致包括：企業(yè)經(jīng)營方向的變化，工作環(huán)境和崗位的變化、企業(yè)員工的人員變化以及企業(yè)績效低下。具體需要： 1）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。隨著現(xiàn)代社會的科技水平的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)比以往任何時候都靈活的調整著自己的經(jīng)營方向。這就給整個企業(yè)的所有員工提出了重新定位的問題。如何適應一個新的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境，并且能夠取得更佳的工作成績，就需要員工培訓

14、來提供平穩(wěn)過渡的橋梁。 2）工作環(huán)境和崗位的變化。即使是在同一企業(yè)中繼續(xù)工作，許多管理者和手下的員工也必須接受其工作內容、工作環(huán)境的顯著變化，或者于脆重新接受一項嶄新的工作。這在近些年來表現(xiàn)得極為突出。這些變化的產(chǎn)生源于：新的生產(chǎn)設備、新的加工方法新的工藝流程、企業(yè)管理風格的改變、以及企業(yè)的重新定位等變化。因此，組織和個人要在這種環(huán)境中得以生存并獲得發(fā)展，就必須對變化做出靈活的反應。對自身做出某些調節(jié)，這就產(chǎn)生了培訓的需求。 3）企業(yè)員工的人員變化。只要人們改變工作，無論這是主動選擇，還是被迫選擇的結果，無論其在本企業(yè)內或在其他企業(yè)內或在其他企業(yè)間改變工作，他們都必須接受相關的培訓，或者他們必

15、然存在一種潛在的培訓需求；剛剛踏入社會的年輕人要獲得參加工作的相關培訓；而有著多年工作經(jīng)驗的員工則需要掌握新知識、學習新技能的培訓；對試圖獲得長遠發(fā)展和進一步提升的人而言，相關培訓更是不可或缺的。 4）企業(yè)績效低下。企業(yè)在對待由技術和其他變化所導致的培訓需求時，也同樣重視企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效。事實上，實現(xiàn)企業(yè)正常的既定的績效是相當重要的，但現(xiàn)實卻常常令人感到遺憾。某個環(huán)節(jié)的執(zhí)行失誤，對具體工作的疏忽大意，工作情緒低落等等都使企業(yè)應達到的績效沒有得好的實現(xiàn)。因此針對提高企業(yè)績效的員工培訓也應運而生。 4、需求分析結果的指導性 從需求分析的結果來看，需求分析具有很強的指導性，即它是確定培訓目標、設計

16、培訓規(guī)劃的前提、也是進行培訓評估的基礎。 編輯培訓需求分析的方法 培訓需求分析有多種途徑，如從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略著手，從現(xiàn)有員工的構成結構入手，從對企業(yè)的現(xiàn)有工作績效進行分析入手，或由工作中的一些重大事件（一般為失誤）入手等等。盡管培訓需求分析的突破口和路徑不同，但各種分析的結果大體上應該是相同的，因為組織中存在的問題是客觀的，組織所需要達到的目標也是客觀的。所以從哪一個方面入手并不重要，重要的是在需求分析過程中采取正確的方法，依靠合理的手段。 舉例來說，從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略入手，培訓部門應該分析當前或者未來的經(jīng)營距略對員工的要求是怎樣的，以及如何利用相關的培訓手段來使得員工達到這些要求。這是個從培訓計

17、劃培訓籌備、課程安排到日程安排、組織實施的復雜過程。 另外，一般企業(yè)的人力資源部門都會進行人力資源工作分析，編制企業(yè)中各個職位的工作說明書和工作規(guī)范，這是培訓需求分析最容易獲得的資料來源。工作說明書不僅說明了工作職責，而且指出工作應達到的績效標準以及相應的工作中人的行為。工作規(guī)范則說明了工作對人的要求。由這兩者可大致確定培訓的目標，因為這是對企業(yè)員工最基本的要求。 總之，培訓需求的分析方法有很多，無法介紹。這里介紹比較有代表性的兩種方法： 1、諾伊分析方法 諾伊分析方法是由著名企業(yè)管理專家RA諾伊提出的，它包括組織分析、任務分析以及人員分析三個要素。 在進行培訓需求分析，制定培訓規(guī)劃時，可以將

18、調查收集的數(shù)據(jù)分門別類，分別歸入組織、人員、崗位這三個層面，然后從這三個層面上進行具體、詳盡的分析，以獲得所需的信息。 2、必要性分析方法 所謂必要性分析方法，是指通過收集并分析信息或資料，以確定是否通過培訓來解決組織存在問題的方法。它包括一系列的具體方法和技術。 必要性方法的意義在于：通過對組織進行徹底的分析，以確定組織中所存在的問題的類型以及是否可以由培訓來解決這些問題，還包括了運用培訓方式來解決這些問題的成本和收益如何等等一系列問題。 編輯培訓需求分析的實施程序（一）做好培訓前期的準備工作 建立員工背景檔案：（培訓檔案，俗稱培訓臺帳。隨時增添內容。） 同各部門人員保持密切聯(lián)系。（與各部門

19、訪談） 向主管領導反映情況：采用設立信箱的形式收集需求并反饋。（個人需求收集向上匯報，或主動與公司高級管理人員訪談，如生產(chǎn)副總、安全副總等，落實下一步的培訓發(fā)展戰(zhàn)略）。 準備培訓需求調查。（將上述資料匯總后，將列出公司戰(zhàn)略層級的培訓方向與部門經(jīng)理談，部門經(jīng)理再落實給員工等等） （二）制定培訓需求調查計劃 培訓需求調查工作的行動計劃各工作的時間進度。（一般情況下公司每年的培訓計劃將在年初1月份左右發(fā)布實施，因此培訓需求計劃在上年的10月份開始進行） 確定培訓需求調查工作的目標。盡量提高可信度。（由于存在自下而上的收集程序，主管因素較大） 選擇合適的培訓需求調查方法（第三個能力點具體講解，繁忙企業(yè)不宜面談；專業(yè)技術企業(yè)不家觀察，但可問卷調查或個別會談。） 確定培訓需求調查的內容要注意不要太寬泛要多角度進行，便于取證，否則浪費時間金錢。（例如培訓預算表頭，項目、培訓對象、內容、基本預算等）