埃森哲薪酬激勵體系[最牛員工激勵理論]

1、200X年X月X日AAA組織績效激勵體系組織確認階段報告BB目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細化分析行業(yè)案例分析BB組織設計反映了目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑。通常根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境設定目標和戰(zhàn)略，然后重新設計組織去實現(xiàn)這些目標，但戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當前的結(jié)構(gòu)中制定的機會威脅不確定性資源可獲得性外部環(huán)境優(yōu)勢劣勢核心競爭力領(lǐng)導方式過去業(yè)績內(nèi)部環(huán)境總裁、高層管理團隊戰(zhàn)略管理選擇經(jīng)營目標、競爭性戰(zhàn)略決定使命、公司遠景結(jié)構(gòu)框架信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策、激勵組織文化組織間溝通組織設計資源效率目標達到利益相關(guān)者有效性結(jié)果- 戰(zhàn)略與組織的關(guān)系 -BB組織設計的目的是什么？設計一種組織結(jié)構(gòu)和流程，使得組織和

2、個人對價值鏈的貢獻能得到增加 - 組織設計的目的與目標 -新的設計必須服務于什么樣的業(yè)務目標？建立一種能夠支持業(yè)務增長和價值創(chuàng)造的組織框架使得人員能在清晰的角色和責任下運作，每一個人都與組織的業(yè)務目標緊密結(jié)合通過增加運作的效率降低成本通過確保向內(nèi)部客戶和外部客戶提供優(yōu)異的服務來增加收入在設計組織時，我們必須時刻記住，我們的設計是為了支持組織達到其戰(zhàn)略目標組織設計的目標是為了找到一種結(jié)構(gòu)、流程、任務和活動，可以保證我們組織的產(chǎn)出、成果、利益和價值一般而言，組織設計工作的指導準則是：為所有的利益相關(guān)者帶來好處BB公司的組織設計目標還要保證實現(xiàn)資源整合利用、組織中的先進經(jīng)驗被有效復制、能夠?qū)嵤┯行У?/p>

3、控制以及實現(xiàn)收入的增加除了上述的組織設計目標外，我們還應該確保以下目標將得到實現(xiàn)：增加總部的核心競爭力 未來的組織要解決總部業(yè)務能力逐漸弱化的問題，要逐步整合各項目的能力形成總部的能力，提高集團公司的核心競爭力資源整合利用 未來的組織是一個打破地域、產(chǎn)品線和項目觀念的組織，不是各分支機構(gòu)簡單加總的組織，而是一個能夠?qū)F(xiàn)有人力資源、管理體系、生產(chǎn)體系整合利用，以獲得最大化收益的組織先進經(jīng)驗被有效復制 在未來組織中將確保先進的經(jīng)營理念、模式、機制，成熟的產(chǎn)品與服務形式能夠容易地被復制到各個分支機構(gòu)有效控制和支持指導 在整合的初期，組織結(jié)構(gòu)必須保證管理高層能對各項目公司實現(xiàn)有效、易行的控制，在此基礎

4、上考慮到各項目的人員的工作積極性發(fā)揮；同時，要對各項目提供有效的支持和指導BBAAA的遠景使命體現(xiàn)在：創(chuàng)造最有價值的生活空間，立足于高端住宅，成為符合國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司，這些都是AA組織設計的核心創(chuàng)造最有價值的生活空間立足于高端住宅，成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資公司誠信、專業(yè)、團隊學習、創(chuàng)新使命預期結(jié)果核心價值遠景推動社會進步，創(chuàng)造財富，完善自我提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務為股東創(chuàng)造滿意的回報吸引最優(yōu)秀的員工，獲得同行的尊重和欽佩BB根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，AA采取由房產(chǎn)開發(fā)公司向房地產(chǎn)投資公司過渡的方案，在2005年之前著重提升高端房產(chǎn)開發(fā)的核心技能，2005年之后逐步形成房地產(chǎn)投資

5、的職能- AA未來十年戰(zhàn)略目標 -A向C過渡方案-凈資產(chǎn)010203040506070802002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012年份億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計戰(zhàn)略準備期戰(zhàn)略突破期戰(zhàn)略發(fā)展期過渡條件外部條件開發(fā)收益率下降，持有收益率上升金融市場成熟，出現(xiàn)不同收益要求和風險承受能力的投資者內(nèi)部條件資金能力股東要求 穩(wěn)定低風險回報市場份額 - BB根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)AA先鋒的準備程度適時轉(zhuǎn)入AA先鋒公司- 2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-AAA房

6、產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)土地開發(fā)房地產(chǎn)服務（新概念、物業(yè)管理）物業(yè)持有 戰(zhàn)略研發(fā)部 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 信息系統(tǒng)部 公共關(guān)系部 財務部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后AAA將形成土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和房地產(chǎn)服務四大業(yè)務體系（組建相關(guān)公司或事業(yè)部），總部將形成房地產(chǎn)投資公司的職能BB現(xiàn)有AA的項目制組織結(jié)構(gòu)便于公司對市場變化做出快速反應，但是當AA的目標是成為國際管理規(guī)范的專業(yè)房地產(chǎn)投資商時，這種體制的弊端就顯現(xiàn)出來了- AAA組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估 -發(fā)展大廈董事會副總經(jīng)理總經(jīng)理工程預算部財務管理部業(yè)務系統(tǒng)支持系統(tǒng)主要子公司總經(jīng)理辦公室人事行政部法律部會計部廣場房地產(chǎn)世界房地產(chǎn)新世界商城鼎安物業(yè)龍

7、山置業(yè)萬泉花園物業(yè)東潤科技發(fā)展京伯房地產(chǎn)新概念集成住宅萬置房地產(chǎn)資料來源: AA優(yōu)勢：適應不穩(wěn)定的環(huán)境項目責任明確，業(yè)務環(huán)節(jié)清晰，顧客滿意度高項目公司能夠更好的滿足市場需求決策分權(quán)，項目公司對市場變化反應迅速便于針對項目的資本運作劣勢：總部職能部門失去了規(guī)模經(jīng)濟項目公司之間缺乏溝通總部對項目公司的管理容易失控總部的核心能力難以形成業(yè)務開發(fā)部BB運營控制中心戰(zhàn)略管理中心職能管理中心資本運營中心- 公司總部組織定位連續(xù)體 -公司下屬業(yè)務多元化且無相關(guān)性公司下屬業(yè)務高度相關(guān)且具有協(xié)同效應組織特征公司總部審查財務狀況，并分配公司資金等資源，總部成為控股公司。公司總部評估經(jīng)營管理的關(guān)鍵內(nèi)容與流程，強化資

8、源之間整合。公司總部設定總體戰(zhàn)略方向，各業(yè)務單元制訂相應戰(zhàn)略，并與總公司戰(zhàn)略方向一致。營銷、財務、人事、物流、信息技術(shù)等監(jiān)控職能集中在公司總部，下屬業(yè)務單元有日常運作的職能。典型公司中關(guān)村科技中國普天通用電器寶潔。一般而言，集團公司總部可按照組織定位連續(xù)體，劃分為四種類型。對于具體公司而言，可能兼有四種模式的內(nèi)涵BB投資運營中心戰(zhàn)略管理中心運營控制中心職能管理中心集團介入業(yè)務的程度業(yè)務單元自主職能的程度和層次集團價值部門的設置集團部門的角色和職能集團部門的規(guī)模小而少。嚴格于財務評估與資金分配。方向性的。有限的、季度性的。集中于戰(zhàn)略和財務評估、指導。廣泛的。頻繁的。集中于營運業(yè)績。深入的、頻繁的

9、、集中于職能部門、營運和業(yè)務單元的協(xié)同。自主權(quán)自戰(zhàn)略層面。營運自主。負責財務回報。自主權(quán)自高層運營層面。有限度的戰(zhàn)略指導。負責盈利能力。自主權(quán)來自業(yè)務單元運作層面。業(yè)務單元負責營運業(yè)績和成本控制。有限自主權(quán)負責部門業(yè)績與費用控制。股東價值企業(yè)價值（文化）企業(yè)管理流程，標準操作基本上集中體現(xiàn)于部門層級的管理標準。集團層次的財務、法律和投資者關(guān)系。其余在營運實體層次。集團層次具有戰(zhàn)略、財務、法律部門其余在業(yè)務單元適當?shù)墓蚕矸占瘓F層次戰(zhàn)略、關(guān)鍵或主要管理流程。業(yè)務單元運營。關(guān)鍵運營部門集中于集團。業(yè)務單元層面業(yè)務運作與日常管理操作。資源整合宏觀政策和財務整合宏觀政策指導戰(zhàn)略指導和協(xié)調(diào)運營政策指導管

10、理流程指導職能部門職能廣泛的專業(yè)支持小適中/小大大要素分析目前AA總部房產(chǎn)開發(fā)的角色是戰(zhàn)略管理中心，而從現(xiàn)在到2005年AA總部需要建立房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，房產(chǎn)開發(fā)方面應轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營控制中心BB隨著AA總部房產(chǎn)開發(fā)的角色由戰(zhàn)略管理中心轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營控制中心，總部的職能與項目的職能分工將產(chǎn)生很大變化- 總部與項目的角色定位 - 戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務運作管理與控制總部各項目部（公司）負責制定整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并監(jiān)控戰(zhàn)略的實施設計關(guān)鍵或主要的管理流程，對項目實施的各個環(huán)節(jié)進行考核和控制負責執(zhí)行總部制定的戰(zhàn)略，定期向總部的各職能部門匯報戰(zhàn)略實施情況對業(yè)務的管理主要是依照總部制定的標準和規(guī)范廣泛的、頻繁的參與業(yè)務運

11、作，并對項目提供運營政策和管理流程指導;整合各項目的資源負責項目具體的日常運作，業(yè)務運作的重點是降低成本、保證質(zhì)量和提供更好的服務BB- 價值鏈分析圖 -根據(jù)AA2005年之前成為領(lǐng)先的高端房地產(chǎn)開發(fā)商的戰(zhàn)略準備期規(guī)劃，2002-2005年戰(zhàn)略準備期組織結(jié)構(gòu)AA總部業(yè)務部門設立依據(jù)行業(yè)價值鏈的業(yè)務鏈條，使總部形成房產(chǎn)開發(fā)的核心能力，總辦等管理部門則構(gòu)成價值鏈的管理體系供應商戰(zhàn)略與研發(fā)土地選購項目策劃項目管理營銷總經(jīng)理辦公室人力資源會計法律AA的價值鏈分析財務管理服務管理流程體系業(yè)務流程體系規(guī)劃設計部工程管理部工程預算部市場營銷部客戶服務部企業(yè)發(fā)展部2005年以后，企業(yè)發(fā)展部和業(yè)務開發(fā)部進一步可

12、以擴展成為土地公司和物業(yè)持有公司，形成AA在房地產(chǎn)價值鏈上的延伸以新概念和物業(yè)管理公司為起點，發(fā)展未來的地產(chǎn)服務業(yè)務通過建立新的組織結(jié)構(gòu)，可以幫助AA從以項目為導向的公司向流程、決策為導向的公司，每個項目可看作為一個流程業(yè)務開發(fā)部客戶公共關(guān)系BB目前正在討論的過渡時期的組織結(jié)構(gòu)是一種以決策為導向的矩陣式結(jié)構(gòu)，總部的控制力和核心能力得到加強，并保留了對市場的快速反應能力，項目間的溝通也得以加強- 矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖 -先鋒置業(yè)項目 B項目 C項目 X項目 A業(yè)務系統(tǒng)管理系統(tǒng)研 發(fā)客戶關(guān)系供 應 鏈業(yè)務開發(fā)部工程管理部市場營銷部客戶服務部會計部總經(jīng)理辦公室人力資源部法律部財務管理部工程預算部規(guī)劃

13、設計部企業(yè)發(fā)展部公共關(guān)系部BB新矩陣式組織結(jié)構(gòu)溝通與協(xié)作n員工須具有極強的跨部門溝通能力和協(xié)作能力n需要建立高效的信息體系保證組織內(nèi)部不同部門之間的溝通人員配備n總部職能部門需要配備具有權(quán)威性的專業(yè)人才，以滿足項目需要n新設立的企業(yè)發(fā)展部是公司高層管理的智囊團，對人員的要求極高匯報關(guān)系n矩陣式結(jié)構(gòu)下的項目人員可能會因面臨總部職能部門和項目的雙重領(lǐng)導，而無所適從,積極性降低運作成本n由于內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)增加，總部人員增加，會造成總部運作成本增加n新部門的增設無疑會增加總門的人工成本資源分享n各項目會因共同分享職能部門的人才而進行人力資源的爭奪新的結(jié)構(gòu)會也對AA帶來新的挑戰(zhàn)，提出新的要求，相應的，AA

14、需要建立完善的信息系統(tǒng)，加強員工團隊精神，提高人員素質(zhì)，建立知識分享體系以應對潛在的挑戰(zhàn)- 新的矩陣式組織結(jié)構(gòu)潛在問題分析-BB業(yè)務系統(tǒng)部門職責：業(yè)務開發(fā)部與規(guī)劃設計部職責 項目可行性研究 項目投資經(jīng)營模式研究 開發(fā)計劃管理 土地政策研究和土地儲備關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下項目公司開發(fā)計劃管理- 業(yè)務開發(fā)部 -工程預算部業(yè)務開發(fā)部規(guī)劃設計部工程管理部業(yè)務系統(tǒng)客戶服務部市場營銷部- 規(guī)劃設計部 -職責 規(guī)劃設計管理 產(chǎn)品研究關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下對項目公司的實施監(jiān)控指導BB業(yè)務系統(tǒng)部門職責：工程管理部與工程預算管理部- 工程管理部 -職

15、責 工程新技術(shù)新材料研究與跟蹤, 信息的收集與提供 工程規(guī)范化管理流程與規(guī)定 工程進度計劃的統(tǒng)計及監(jiān)控 設計質(zhì)量及工程質(zhì)量的監(jiān)控 大宗材料、設備的采購監(jiān)控 供應商管理關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下對項目提供相關(guān)服務指導和進 行相應的管理業(yè)務開發(fā)部規(guī)劃設計部工程管理部業(yè)務系統(tǒng)客戶服務部市場營銷部- 工程預算管理部 -職責 制定并監(jiān)督執(zhí)行工程預算管理辦法 監(jiān)控項目工程成本控制 參與項目重大工程及材料設備采購的招標、合同、結(jié)算工作 對項目進行政策業(yè)務指導 組織本系統(tǒng)員工學習與培訓關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下對項目預算的管理和監(jiān)控工程預算管理部BB業(yè)務

16、系統(tǒng)部門職責：市場營銷部與客戶服務部- 市場營銷部 -職責 市場調(diào)研與產(chǎn)品定位 營銷策劃 銷售管理關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下管理并協(xié)調(diào)項目公司的市場營銷工作工程預算部業(yè)務開發(fā)部規(guī)劃設計部工程管理部業(yè)務系統(tǒng)客戶服務部市場營銷部- 客戶服務部 -職責 客戶資料管理、分析和應用 客戶資源維護客戶俱樂部 承諾管理（含重大客戶投訴管理） AA系統(tǒng)客服工作統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向與其他職能部門相互配合對下對項目公司的客戶服務進行 管理和指導，各項目公司客 服工作的協(xié)調(diào)BB管理系統(tǒng)部門職責：總經(jīng)理辦公室和人力資源部- 總經(jīng)理辦公室-職責 信息管理（包括技術(shù)） 行政管

17、理（包括固定資產(chǎn)管理） 檔案管理關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向為其他職能部門提供支持對下各下屬公司- 人力資源部 -職責 人力資源規(guī)劃（需求計劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才儲備及繼任規(guī)劃等） 績效考核 薪酬福利 招聘與培訓關(guān)系對上向主管總經(jīng)理報告橫向為其他部門提供支持對下下屬公司財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部BB管理系統(tǒng)部門職責：法律部和財務管理部- 法律部 -職責 合同管理 法律訴訟處理 法律咨詢及培訓 法律顧問服務關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向為其他職能部門提供支持對下各下屬公司- 財務管理部-職責 融資管理 現(xiàn)金流量管理 項目財務管理（包括項目可研的財務測算、項

18、目開發(fā)過程的財務分析與項目結(jié)束的財務評估管理） 非主業(yè)投資管理 公司業(yè)務的財務支持關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向為其他職能部門提供支持對下各下屬公司的財務部財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部BB管理系統(tǒng)部門職責：會計部與公共關(guān)系部- 會計部 -職責 會計核算 稅務管理 公司總預算管理 制定統(tǒng)一的會計政策關(guān)系 對上向主管總經(jīng)理匯報 橫向為其他職能部門提供支持 對下各下屬公司的會計部- 公共關(guān)系部-職責 品牌管理 媒體關(guān)系管理 危機管理 合作者關(guān)系管理關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向與其他職能部門相互配合財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展

19、部BB管理系統(tǒng)部門職責：企業(yè)發(fā)展部財務管理部會計部人力資源部法律部管理系統(tǒng)總經(jīng)理辦公室公關(guān)部企業(yè)發(fā)展部- 企業(yè)發(fā)展部-職責 戰(zhàn)略實施研究 行業(yè)發(fā)展研究與企業(yè)研究 資產(chǎn)經(jīng)營研究（物業(yè)持有研究） 投資方向研究 資本運作的相關(guān)研究關(guān)系對上向主管總經(jīng)理匯報橫向與其他職能部門相互配合BB-根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，2005年后土地開發(fā)和物業(yè)持有的職能歸入土地和物業(yè)持有公司(或事業(yè)部)，房地產(chǎn)開發(fā)職能根據(jù)AA先鋒的準備程度適時轉(zhuǎn)入AA先鋒公司- 2005年組織結(jié)構(gòu)示意圖-AAA項目 B項目 C外地項目項目 A 戰(zhàn)略研發(fā)部 總經(jīng)理辦公室 人力資源部 信息系統(tǒng)部 房產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)規(guī)劃設計部工程預算管理土地開發(fā)房地產(chǎn)服

20、務（新概念、物業(yè)管理）客戶服務部物業(yè)持有 公共關(guān)系部 財務部人力資源部XXXX部營銷部工程管理部BB在2005年之后，當房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務逐漸轉(zhuǎn)至AA先鋒公司或獨立的戰(zhàn)略事業(yè)部時，AAA可以考慮籌建土地開發(fā)事業(yè)部（或土地開發(fā)公司）-土地開發(fā)事業(yè)部（或公司）前期部規(guī)劃設計部工程管理部預算部營銷部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司）物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司）房地產(chǎn)服務事業(yè)部（或公司）戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA- 2005年之后土地開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃 -土地開發(fā)事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務自成體系 在滿足內(nèi)部房產(chǎn)開發(fā)用土地需求的同時，逐步拓展對外土地開發(fā)服務B

21、B土地開發(fā)事業(yè)部 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 房地產(chǎn)服務事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA規(guī)劃設計部營銷部工程管理部工程預算管理客戶服務部房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部或者獨立運作，或者并入AA先鋒公司。AA總部對各事業(yè)部的管理是戰(zhàn)略管理中心式的管理，而各事業(yè)部內(nèi)部逐步形成矩陣管理- 2005年之后房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部規(guī)劃 -房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務自成體系 管理整合各項目公司和合作項目的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理土地開發(fā)事業(yè)部（或公司）房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司）物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司）房地產(chǎn)服務事業(yè)部（或公司）BB

22、土地開發(fā)事業(yè)部 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 房地產(chǎn)服務事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部信息系統(tǒng)部AAA工程部預算部租售部客戶服務部物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部亦根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步獨立運營- 2005年之后物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部規(guī)劃 -物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務自成體系 持有經(jīng)營內(nèi)部和外部開發(fā)的物業(yè)，在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發(fā)事業(yè)部（或公司）房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司）物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司）房地產(chǎn)服務事業(yè)部（或公司）BB土地開發(fā)事業(yè)部 房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部 物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部 房地產(chǎn)服務事業(yè)部戰(zhàn)略研發(fā)部人力資源部財務部總經(jīng)理辦公室公共關(guān)系部

23、信息系統(tǒng)部AAA新概念房屋集成服務物業(yè)管理服務房地產(chǎn)服務事業(yè)部下轄新概念集成服務和物業(yè)管理服務- 2005年之后房地產(chǎn)服務事業(yè)部規(guī)劃 -房地產(chǎn)服務事業(yè)部特征描述： 自負盈虧，法人模擬獨立核算 主要業(yè)務自成體系 在事業(yè)部內(nèi)部對各下屬公司實施矩陣管理或職能管理土地開發(fā)事業(yè)部（或公司）房產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部（或公司）物業(yè)經(jīng)營事業(yè)部（或公司）房地產(chǎn)服務事業(yè)部（或公司）BB目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細化分析行業(yè)案例分析BB在未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和組織變革方向指導下，企業(yè)應該進行相應的人力資源規(guī)劃基本模式選擇經(jīng)營單位設計總部設計關(guān)鍵業(yè)務流程 運行機制關(guān)鍵崗位設計企業(yè)環(huán)境迅速變化企業(yè)戰(zhàn)略與市場策略調(diào)整組織變革人力

24、資源規(guī)劃BB人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人力資源的需求和企業(yè)現(xiàn)有人力資源的供應為開始的，同時又是一個不斷調(diào)整變化的動態(tài)系統(tǒng)一組織目標三員工信息二人力資源需求預測四人力資源供給規(guī)劃五人力資源缺口分析、評價六可行方案的形成、檢驗七總體規(guī)劃的實施八實施結(jié)構(gòu)監(jiān)控BB在戰(zhàn)略準備期，AAA公司的目標定位是高端市場的房地產(chǎn)開發(fā)公司- 未來公司業(yè)務定位 - 業(yè)務定位：房地產(chǎn)開發(fā)0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0020022003200420052006200720082009201020112012億元北京開發(fā)外地開發(fā)物業(yè)持有總計假設凈資產(chǎn)（2007年之前）

25、初期投入開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營比例為7：3，各自滾動發(fā)展，市場主要在北京。物業(yè)經(jīng)營1）2）開發(fā)范圍： 北京地區(qū)3）客戶定位： 高端低位到2005年，AAA公司占有房地產(chǎn)高端市場業(yè)務12-15%，處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。銷售收入達到15億，凈利潤2.5億 BB在既定的戰(zhàn)略指導下，公司應財務管理、業(yè)務發(fā)展、流程管理和組織創(chuàng)新等幾個方面做相應調(diào)整和轉(zhuǎn)變2002 2005 2008 2012- 戰(zhàn)略準備期- 2002200320042005財務管理流程管理業(yè)務發(fā)展組織創(chuàng)新組織調(diào)整明晰主業(yè)，輔業(yè)退出整體上市持續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務績效管理流程/矩陣管理信息系統(tǒng)建設研發(fā)體系初建信息庫初建內(nèi)外部專家網(wǎng)絡財務核算管理q 資本市

26、場對接 (上市) REITq 財務核算體系 ABC（基于活動的成本核算）q 專業(yè)化、規(guī)?；瘡椭苢 以客戶價值為導向q 加強品牌管理q 組織調(diào)整q 績效管理q 矩陣式流程管理q ERP信息化系統(tǒng)主要指標2002-2005年戰(zhàn)略分解BB由于外部環(huán)境的不斷變化和公司業(yè)務的成長壯大，2005年AAA公司將醞釀成為一個集土地開發(fā)、房產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)持有和地產(chǎn)服務的集團公司- 組織結(jié)構(gòu)-AAA 戰(zhàn)略研發(fā)部 財務部總經(jīng)理辦公室 人力資源部 房產(chǎn)開發(fā)(AA先鋒)地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有組織過渡條件2005年AAA公司成為香港上市公司；在總部建立的房地產(chǎn)矩陣管理模式下移到先鋒上市公司；由于受到房地產(chǎn)行業(yè)特點和發(fā)展的影響，A

27、AA公司可以充分醞釀成立土地公司和物業(yè)持有公司；由于受到北京高端市場份額的制約，AAA公司應充分考慮向外地市場進軍。規(guī)劃設計部工程管理部工程預算管理部營銷部項目 B項目 C外地項目項目 A客戶服務部XXXXXX部人力資源部地產(chǎn)服務 公共關(guān)系部 信息系統(tǒng)部 BB同時，目前探討的組織架構(gòu)和2005年的組織發(fā)展對人員發(fā)展提出更高的技能要求研發(fā)規(guī)劃 宏觀環(huán)境研究能力；行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析和預測能力；各個地區(qū)土地特征的研究；市場規(guī)劃和判斷能力；土地及其周遍環(huán)境的分析能力；土地綜合開發(fā)和規(guī)劃能力；商業(yè)談判能力；行業(yè)動態(tài)研究和分析能力；潛在客戶需求研究能力；項目開發(fā)前期的分析策劃能力；投資策劃和營銷策劃能力；工

28、程預算核算能力；工程管理能力項目監(jiān)控能力；營銷策劃能力；銷售策劃能力；廣告策劃能力；客戶溝通和談判能力；客戶服務數(shù)據(jù)整合能力；客戶管理和客戶關(guān)系溝通能力；客戶潛在需求開發(fā)能力；- 公司人員技能需求 - 土地選購 項目策劃 項目管理 營銷策劃 客戶服務 資本運作 品牌管理 土地運作 總結(jié)和研究國內(nèi)外土地運作的各種做法，并對土地開發(fā)的規(guī)律研究；密切關(guān)注土地行業(yè)法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策變化，并做相應的對策研究；專門研究土地開發(fā)和運作模式研究國內(nèi)外成功的物業(yè)經(jīng)營的各種模式，進行規(guī)律性研究；研究針對集團的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的相應的物業(yè)持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；初步研究國外大型房地產(chǎn)投資公司的成功運作模式；

29、針對集團的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的相應的物業(yè)持有及其運作方式，同時進行投資組合研究；公司長遠發(fā)展品牌和形象研究；統(tǒng)一協(xié)調(diào)總公司品牌和各項目品牌之間關(guān)系；金融政策和市場跟蹤和研究；資本融投資運作；物業(yè)經(jīng)營 戰(zhàn)略研究 BB回顧AA公司組織發(fā)展歷程，公司已經(jīng)具備了相當?shù)膶嵙? 現(xiàn)有組織人數(shù)評估 -發(fā)展大廈董事會財務總監(jiān)總經(jīng)理業(yè)務發(fā)展部工程預算部財務管理部業(yè) 務 系統(tǒng)支持系統(tǒng)主要子公司總經(jīng)理辦公室人事行政部法律部會計部廣場房地產(chǎn)新世界商城鼎安物業(yè)龍山置業(yè)萬泉花園物業(yè)京伯房地產(chǎn)新概念集成住宅萬置房地產(chǎn)8人1人2人11人30人13人59人13人49人16人20人29人2人主要項目外派73人組織人員狀況截止2002年

30、初，AAA總部有49人（包括董事會秘書處和監(jiān)事長秘書），各項目主要外派人員為86人；從管理層來看，高級管理人員為5人，中級管理人員為32人，員工為102人；BB從當前公司人員專業(yè)結(jié)構(gòu)來看，高層管理、業(yè)務體系和管理體系都已經(jīng)積累了相當?shù)幕AAAA公司人員專業(yè)分類14%2%2%13%3%18%6%8%15%8%3%8%高級管理財務會計類 法律人力資源行政管理信息管理市場研發(fā)公關(guān)廣告客戶服務工程預算工程管理工程前期通過對現(xiàn)有AAA公司（總部和各項目）人員分類：總數(shù)為145人；其中房地產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)人員為83人左右，占總數(shù)的57%；支撐系統(tǒng)的人員為50人左右，占34%；高層管理為12人，占8%。- 現(xiàn)有組

31、織人數(shù)評估 -BB同時，AAA公司是一個充滿朝氣活力，又具備很高專業(yè)文化素質(zhì)的隊伍人員年齡結(jié)構(gòu)3%14%14%37%32%48-53 40-46 35-39 30-34 21-29人員學歷結(jié)構(gòu)10%34%45%11%中專以下 大專 本科 研究生- 現(xiàn)有組織人數(shù)評估 -從AA公司人員年齡機構(gòu)分布來看：年齡最大者為53歲；34歲以下的員工占總數(shù)的70%左右；35-53歲的員工占30%左右。從AA公司人員學歷機構(gòu)分布來看：本科以上學歷者占56%；大專學歷者為34%；中專以下者占10%。BB從業(yè)務角度來看，隨著AAA業(yè)務發(fā)展的不斷變化，將完工項目和需開發(fā)的新項目的人員變化將成為公司急迫考慮的問題200

32、2200320052004萬泉項目新城國際亞運項目龍山項目新項目 1新項目 22。3億5。4億2005年銷售總額15億銷售缺口 7.3億元即將結(jié)束的項目需要解決的問題- 各項目人員差距分析 -BBAA公司需要在近幾年開發(fā)新的房產(chǎn)項目，這樣才能實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標銷售缺口 7.3億元解決方案探討- 人員缺口預測 -基本假設：所有開發(fā)項目均為AAA公司自主開發(fā)項目；所做項目為房地產(chǎn)高端項目；新開發(fā)兩個房地產(chǎn)開發(fā)項目，項目的開發(fā)周期為5年，銷售總額大約各為20億；新項目人員總數(shù)以及各個部門人員數(shù)推算均是基于AAA現(xiàn)有4個房產(chǎn)開發(fā)項目加權(quán)平均所得。新項目 1 人員估算人員 30人建筑面積 25萬平米

33、銷售價格 8000元/平米項目周期 5年項目銷售額 20億元新項目 2 人員估算人員 30人建筑面積 25萬平米銷售價格 8000元/平米項目周期 5年項目銷售額 20億元新項目所需人員總數(shù)：60（其中包括AA總部外派人員和項目所招聘人員）BBAAA總部的組織機構(gòu)調(diào)整和各部門的職責變化，總部的人力資源策略將會有很大的轉(zhuǎn)變 企業(yè)發(fā)展 業(yè)務開發(fā) 規(guī)劃設計 工程管理 工程預算 市場營銷 客戶管理 總辦 人力資源 法律 財務管理 會計業(yè)務系統(tǒng)支持系統(tǒng) 業(yè)務發(fā)展 工程預算 財務管理 總經(jīng)理辦公室 人事行政 法律 會計現(xiàn)有職能調(diào)整之后職能系統(tǒng)- 技能差距分析 -新增職能 企業(yè)發(fā)展 規(guī)劃設計 工程管理 客戶

34、管理技能差距分析AA公司在多年的發(fā)展中，已經(jīng)培養(yǎng)和積累了各方面的人才；AA總部組織機構(gòu)調(diào)整的目的是為了加強總部對各項目的監(jiān)控和協(xié)調(diào)職能，這對總部人員能夠熟悉和了解各項目的進展情況，同時對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有深刻認識；應該培育和發(fā)展具備企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、工程管理、客戶管理和公共關(guān)系等方面的專業(yè)技能的人才；另外各現(xiàn)有的各部門的職能都有所轉(zhuǎn)變，需要提高各項技能。BBAAA人力資源規(guī)劃建設應該從更高戰(zhàn)略層次來執(zhí)行行政管理確保用人的合法性以及獲得合格人才的有效性。戰(zhàn)略制定支持 人力資源能力作為策略決策的重要考量因素組織變革推動整合人力資源能力以配合策略實施.員工支持提供員工與組織平衡協(xié)調(diào)發(fā)展的機制與架

35、構(gòu)。 人力資源規(guī)劃建設的多層結(jié)構(gòu)- 人力資源規(guī)劃 -高 重要復雜程度 低 BB同時，未來AA人力資源規(guī)劃應該分層次分階段來實現(xiàn)確認人力資源需求吸引/選擇管理/發(fā)展保留離職管理組織變革推動參與戰(zhàn)略討論在商業(yè)決策上給予人員需求的建議以執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略的能力為標準選擇管理層持續(xù)的規(guī)劃戰(zhàn)略制定支持人力投資管理企業(yè)文化管理整合員工能力和組織目標人員補充戰(zhàn)略為潛在業(yè)務機會維持人員關(guān)系渠道確認組織的能力根據(jù)業(yè)務目標所需能力計劃人員設置根據(jù)文化兼融性與能力選擇人員多樣化人員配置以獲得競爭性優(yōu)勢團隊建設培訓評估交叉培訓領(lǐng)導能力建設職業(yè)建議組織激勵團隊激勵獎勵系統(tǒng)工作設計新職介紹確認支持 群體人力資源規(guī)劃建議通過讓在

36、現(xiàn)有項目上的外派人員兼任在AA總部的一定職位，開展工作；一些職位可以通過AA公司內(nèi)部的培訓和輪崗，從公司內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才；通過外部招聘的辦法，吸收各類專業(yè)人才，解決空缺崗位問題；BB目錄未來三年人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)細化分析行業(yè)案例分析BB天鴻寶業(yè)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務外包較多 n 大規(guī)模開發(fā)中低檔產(chǎn)品n 進行區(qū)域性開發(fā)n 上市公司，資金雄厚n 國有控股公司，土地儲備豐富n 年開復工能力達300萬平米n 積極推進品牌戰(zhàn)略n 獲益狀況良好n 經(jīng)濟適用房n 職能式管理n 每個項目專業(yè)人負責，大量業(yè)務外包戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務系統(tǒng)- 天鴻

37、寶業(yè)-BB天鴻寶業(yè)有五個管理部門，六個業(yè)務部門，總部組織機構(gòu)精簡，實行職能式管理總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務部證券部人力資源部企業(yè)管理部前期開發(fā)部資產(chǎn)經(jīng)營部營銷策劃部工程部銷售租賃部客戶服務部股東大會董事會秘書監(jiān)事會總經(jīng)濟師總工程師財務總監(jiān)副總經(jīng)理- 組織結(jié)構(gòu) -運行模式職能制集權(quán)管理 總部40多人其他特點天鴻寶業(yè)不負責土地獲取，由集團負責。 總部人員精簡，大量業(yè)務外包。 資產(chǎn)經(jīng)營部負責經(jīng)營計劃督辦組織結(jié)構(gòu)特點9人2人4人4人2人 4人BB天鴻寶業(yè)的績效考核分兩部分，目標計劃由資產(chǎn)經(jīng)營部考核，員工年度考核由人力資源組織，考核分民主評議，自評，主管測評- 績效考核體系 - 資產(chǎn)經(jīng)營部督辦經(jīng)營計劃

38、的執(zhí)行 員工每年由人力資源組織考核 年考核分主管測評、民主評議、自評考核內(nèi)容方式 每月每部門報計劃 每季度考核 考核周期 年終考核決定下年度工資總額 對于當月工作任務不能完成者，由資產(chǎn)經(jīng)營部考核報總經(jīng)理辦公會，決定緩發(fā)或扣發(fā)，由人事部門執(zhí)行。 考核結(jié)果應用BB天鴻所有員工實行年薪制，分月發(fā)放，年度考核確定下年年薪，合同期限對年薪影響較大-激勵體系-薪酬福利 - 薪酬構(gòu)成年薪制 薪酬標準每個崗位定年薪分12個月發(fā)放臨時工，正式工薪酬待遇都不一樣。簽定長期合同和短期合同不一樣薪酬 住房原集團人員福利分房新員工一般沒有福利分房 員工規(guī)劃還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 培訓公司內(nèi)部每月都組織培訓培訓管理技巧，

39、溝通，團隊拓展訓練外請人員培訓福利其它BB珠江地產(chǎn)依靠資金雄厚和整體優(yōu)勢，實施快速擴張的一體化經(jīng)營戰(zhàn)略，以規(guī)模取勝n 快速擴張，以規(guī)模取勝n 一體化經(jīng)營n 資金雄厚n 整體優(yōu)勢：從規(guī)劃設計、施工、原材料購進、樓盤銷售、物業(yè)管理等環(huán)節(jié)，公司能確保有效領(lǐng)導、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)控。n “高質(zhì)素、中價位”樓盤n 主要有項目公司，設計公司，總承包公司，監(jiān)理公司 戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務系統(tǒng)- 珠江地產(chǎn)-BB 珠江地產(chǎn)整體上是矩陣式管理的項目負責制，財務、人事和銷售管理決策權(quán)主要集中在總部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務部審計部人力資源部開發(fā)部前期部營銷中心工程部客戶服務部董事會秘書副總經(jīng)理- 組織結(jié)

40、構(gòu) -組織結(jié)構(gòu)特點運行模式矩陣制集權(quán)管理 總部100多人其他特點總部機構(gòu)項目公司都有。 人事、營銷、財務等都實行雙重領(lǐng)導，由總部作決策。 3人5人10人3人各 項 目 公 司BB珠江地產(chǎn)的績效考核是結(jié)果為導向，考核以上月的工作計劃為依據(jù)，結(jié)果直接和獎金兌現(xiàn)，并另設有創(chuàng)新獎- 績效考核體系 - 各部門經(jīng)理和項目經(jīng)理，由總部考核小組（由總經(jīng)理、財務經(jīng)理、人事經(jīng)理等組成）考核。 考核以結(jié)果為導向，依據(jù)是每月25號前制定的下月工作計劃。 主管每月對下級進行直接考核。 考核分三個部分，第一項A項是重要的任務，權(quán)重為55%，B項權(quán)重25%，C項20%?？己藘?nèi)容方式 每月考核一次考核周期 考核評分確定當月獎

41、金和年終獎 設有創(chuàng)新獎考核結(jié)果應用BB珠江地產(chǎn)的激勵注重及時性，所有人事的權(quán)力集中在總部人力資源部-激勵體系-薪酬福利 - 薪酬構(gòu)成工資、月獎金 薪酬標準有詳細的工資體系，如部門經(jīng)理有18個檔一線人員獎金比重大于二線人員公司獎金總額約為當月的銷售額的千分之三到四。員工每月的獎金總和即為其年終獎。 總經(jīng)理的薪金由董事會定.薪酬 福利公司有服裝費、過節(jié)費、降溫費等，過生日有賀卡，蛋糕，鮮花等 員工規(guī)劃還沒有員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 培訓公司內(nèi)部組織培訓為主，也外請人員過來培訓 招聘由部門提出申請，人力資源經(jīng)理審批。人事部門進行初選，提供給部門篩選，面試，最后是人力資源部經(jīng)理決定錄用。福利及其它BB華潤置地

42、重點開發(fā)北京市場，致力于北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)住宅業(yè)務，有較強的土地獲取能力和品牌優(yōu)勢n 著重北京市場，但會考慮開辟北京以外市場n 全面土地儲備，全城化、大規(guī)模n 土地資源獲得能力較強n 資源組合、上市融資、體制改革上領(lǐng)先一步n 上市公司，資金雄厚n 華遠的公司品牌建設n 產(chǎn)品高檔低檔兩手并重 n 職能式管理n 每個項目專業(yè)人負責，大量業(yè)務外包戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務系統(tǒng)- 華潤置地-BB華潤置地實行職能式的集權(quán)管理，現(xiàn)場工程由項目組管理銷售公司負責總策劃總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會財務部人力資源部研發(fā)部經(jīng)營管理部工程管理部銷售公司合同預算部股東大會董事會秘書監(jiān)事會副總經(jīng)理- 組織結(jié)構(gòu) -

43、整體模式職能制集權(quán)管理總部250人其他特點項目組負責現(xiàn)場工程管理 銷售公司下設總的策劃部總辦負責工作計劃控制項目組由項目經(jīng)理和工程人員組成（不到10人）項目組工程人員計劃歸屬于工程管理部組織結(jié)構(gòu)特點20多人5人200多人BB華潤置地的績效考核主要是上級對下級，半年周期較長，與激勵聯(lián)系不是很緊，現(xiàn)在正處在調(diào)整階段- 績效考核體系 - 目前是180度考核，上級對下級考評，平級之間互評，部門間考評。 不同的權(quán)重，不同階段進行考核?？己藘?nèi)容方式 原來是半年粗考核，年終全面考核 準備季度考核考核周期 與員工發(fā)展掛鉤不是太好 正在做新的方案。考核結(jié)果應用BB華潤置地實行固定月薪，績效獎金作為年終獎發(fā)放，與

44、公司當前利潤聯(lián)系緊密，而與個人績效聯(lián)系不是很緊-激勵體系-薪酬福利 -薪酬構(gòu)成 固定月薪，無績效浮動部分 獎金年終發(fā)放，額度由董事會根據(jù)公司利潤決定薪酬調(diào)整 根據(jù)公司利潤，由董事會決定薪酬增長總額 近兩年公司利潤沒達到目標，未普調(diào)工資。銷售人員 實行傭金制，低底薪，高提成。 薪酬交通 各部門公司配車1-2部，上班時公用，下班后部門經(jīng)理開回家培訓 團隊建設，溝通，專業(yè)培訓福利及其它BB中遠地產(chǎn)定位于中低檔房產(chǎn)，致力于區(qū)域性開發(fā)，優(yōu)勢是資金雄厚，土地儲備豐富，業(yè)務上實行職能式管理n 以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的相關(guān)多元化經(jīng)營n 與政府建立良好的合作關(guān)系n 中遠發(fā)展近三年的凈資產(chǎn)收益率一直維持在較高的增長水平，保持20%左右。處于行業(yè)領(lǐng)先位置n 經(jīng)濟適用房n 實行項目管理戰(zhàn)略意圖產(chǎn)品特點競爭實力經(jīng)營狀況業(yè)務系統(tǒng)- 中遠地產(chǎn)-BB中遠房地產(chǎn)，總部組織機構(gòu)精簡，主是要職能制，業(yè)務外包較多 總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室董事會市場營銷部工程技術(shù)部財務部審計監(jiān)督部經(jīng)營管理部人力資源部股東大會董事會秘書監(jiān)事會副總經(jīng)理- 組織結(jié)構(gòu) -整