文化差異對管理的影響

1、文化差異對管理的影響在跨國公司中， 以民族為分野的諸“文化群落”因來自于不同的文化模式、 文化圈層等 背景環(huán)境而產(chǎn)生的文化差異導(dǎo)致了組織內(nèi)文化沖突與文化融合共存的現(xiàn)象。 隨著全球性的商 品、資本、 生產(chǎn)等國際化洪流的激蕩， 以跨國公司為代表的跨文化組織在其經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓 展的同時， 亦面臨著許多陌生的文化環(huán)境。 因此， 以跨越諸多文化區(qū)域及身處多元文化環(huán)境 為特征的跨國公司面臨著更為深刻的挑戰(zhàn)。 文化差異對跨國公司的經(jīng)營環(huán)境、 組織設(shè)計、 營 銷策略、 人力資源管理等方面造成了深遠(yuǎn)的影響， 更孕育了極大的潛能。 跨國公司要選擇正 確的管理模式，必須清晰地把握文化差異對管理諸環(huán)節(jié)的影響。一、文化

2、差異與管理成本在跨國公司中， 由于組織外在環(huán)境的多元化及內(nèi)部“亞文化群落” 的增多，使得受文化 因素影響較深的管理成本的計算出現(xiàn)了復(fù)雜化及不均衡態(tài)勢。 由于影響管理成本的文化差異 主要體現(xiàn)在不同文化圈層面的差異， 帶有深刻的群體傾向， 因此筆者主要分析分別以個人主 義與家族主義為特征的西方文化與東方文化對跨國公司管理成本的影響。從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)視角移觀東方企業(yè)的管理，其高效率卻經(jīng)常表現(xiàn)為“不懂管理”的情形， 例如，報酬制度不合理、監(jiān)督措施不完善、產(chǎn)權(quán)界定不明確等。何以如此?究其原因還在于支撐東方企業(yè)運(yùn)作的文化傳統(tǒng)的差異。植根于自然經(jīng)濟(jì)（ 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì) ）生產(chǎn)方式的東方傳統(tǒng)文化，注重一體化、宗法制度、集

3、權(quán)管理，其本質(zhì)是一種家的觀念。正如英國人類學(xué)家馬林諾 夫斯基所言： 家族是中國文化強(qiáng)有力的源泉。 日本等東方國家亦如此。 以儒家文化為本源及 核心的東方文化追求整體和諧以及對群體的皈依，注重家的實(shí)質(zhì)并特別有尊重權(quán)威的特性， 通常體現(xiàn)為忠誠、 信用等道德標(biāo)準(zhǔn)， 而這些精神的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)化就成為東方公司中團(tuán)隊(duì)精神的 文化基礎(chǔ)。在監(jiān)督約束成本方面，西方企業(yè)主要考慮的是針對機(jī)會主義存在的硬約束，而東方傳統(tǒng) 文化注重的卻是等級觀念和權(quán)威。道德觀念成為從內(nèi)心深處對組織成員進(jìn)行限制和約束的 “無形之網(wǎng)” ，組織成員自覺接受群體的道德規(guī)范并內(nèi)化為個體行動的指南。這在很大程度 上降低了監(jiān)督約束成本， 甚至使嚴(yán)密的制

4、度規(guī)范、 組織設(shè)計成為多余， 因?yàn)槲幕瘋鹘y(tǒng)大量排 斥了機(jī)會主義動機(jī)。 東西方文化基本價值觀念和主導(dǎo)行為準(zhǔn)則的差異對企業(yè)的效率發(fā)生了很 大的影響， 體現(xiàn)在管理成本上即表現(xiàn)為相同的貨幣投入產(chǎn)生了不同的績效。 但無論是西方企 業(yè)還是東方企業(yè)， 只要處在同質(zhì)文化背景下， 則管理成本的計算可以依據(jù)同一規(guī)則進(jìn)行推演。 但在跨文化的企業(yè)中， 特別是在跨國公司中， 由于組織橫跨諸多的文化模式， 不同的文化規(guī) 約會導(dǎo)致不同的激勵和約束方式， 因此， 跨國公司中的管理成本從預(yù)算角度看極有可能成為 “不能觀投入” 。因而，要求管理者針對組織中員工的不同文化背景及所受的文化熏陶，采 取適當(dāng)?shù)募罴氨O(jiān)督約束措施， 以期

5、在管理中能具備文化的針對性， 從而達(dá)到提高組織績效、 節(jié)約成本的目的。二、文化差異與決策模式 文化作為一個重要的變量和參數(shù)影響著管理過程的每一環(huán)節(jié)。 作為對企業(yè)發(fā)展具有重要 影響的決策亦莫能外；文化的影響使跨國公司的決策模式呈現(xiàn)出多元文化交融的色彩。不同文化影響下的決策模式具有各自的特征和重心。 在決策程序與質(zhì)量方面， 歐洲人傾 向于把決策建立在過去的經(jīng)驗(yàn)上， 且強(qiáng)調(diào)質(zhì)量； 美國的管理者恰恰相反， 他們擅長于制定遠(yuǎn) 期發(fā)展戰(zhàn)略，重數(shù)量甚于重質(zhì)量。在決策時效方面，南美洲的阿根廷、智利、烏拉圭等國， 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)偏好于作出迅速的決策， 而較少考慮支持決策的信息系統(tǒng)的理性化程度。 在決策 績效方面，

6、拉丁美洲的不少企業(yè)決策通常體現(xiàn)為低效率， 沒有充分準(zhǔn)備， 而把決策建立在個 體的直覺和情感偏向上。 在決策理性化程度方面， 美國和瑞典強(qiáng)調(diào)理性化。 在決策過程的集 權(quán)與分權(quán)方面， 日本強(qiáng)調(diào)借助他人的力量， 進(jìn)行集體的分權(quán)決策， 美國企業(yè)的決策權(quán)卻高度 集中， 主要的決策均在高層作出。 美國的集體決策的內(nèi)容主要是操作性和事務(wù)性的， 而非重 要政策的制定。文化的承繼性使文化的影響深刻地積淀在各國的決策模式中。在跨國公司中， 由于各種文化模式的共時態(tài)存在， 文化差異往往對決策產(chǎn)生以下幾方面 的影響：其一， 決策者往往依據(jù)自身的“文化隱含性假設(shè)”對來自于不同文化背景的信息作 出價值判斷。從本質(zhì)上說，由

7、于跨國公司在其經(jīng)營活動中橫跨諸多的文化區(qū)域與文化圈層， 因而出現(xiàn)上述的“以己度人”的價值偏差是不可避免的。 “在文化溝通中，人們總是自覺不 自覺地依據(jù)自身的標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)作判斷。 ”1(P76) 而缺少主動地對其他文化類別中價值觀 念與行為準(zhǔn)則的了解， 從而出現(xiàn)對不同類別信息的理解失誤， 就會導(dǎo)致典型的低效甚至失效。 其二， 決策主體的多元化將改變決策模式的類型。 在跨文化組織中， 由于決策主體來自于不 同的文化背景，必然會在決策的程序、重點(diǎn)、集權(quán)與分權(quán)、時效與質(zhì)量等方面產(chǎn)生差異，從 而影響和改變決策的模式。 這種文化影響下的決策差異迫使跨國文化管理中的決策模式因文 化的融合而產(chǎn)生變異。 其三

8、， 決策過程造成文化沖突。 由文化差異造成的文化沖突在以跨國 公司為代表的跨文化組織中是不可避免的，但我們應(yīng)對之作全面的分析。在管理思想史上， 對人際沖突性質(zhì)的認(rèn)識經(jīng)歷了一個過程，傳統(tǒng)的理解把其視為導(dǎo)致決策效率低下的主要原 因。近年來，人們對沖突有了新的認(rèn)識，認(rèn)為沖突并非全是壞事，除破壞性沖突外，還有建 設(shè)性沖突 2(P221) 。區(qū)別二者的關(guān)鍵是看沖突雙方能否從同一組織目標(biāo)出發(fā)，是否對事不對人。沖突是不可避免的， 關(guān)鍵是如何使之成為建設(shè)性沖突。 建設(shè)性沖突體現(xiàn)在跨文化決策上， 能夠促使不同文化背景下的決策主體的互動及優(yōu)勢互補(bǔ)， 產(chǎn)生單質(zhì)文化決策主體所不可能蘊(yùn) 含的整體活力和創(chuàng)造性。三、文化差

9、異與組織溝通溝通在不同的文化模式中存在不同的途徑與方法。 文化是組織溝通的基礎(chǔ)， 文化決定了 如何發(fā)出信息， 如何對信息進(jìn)行理解。 如溝通的雙方即信息的發(fā)出者與接受者具有 不同的文化背景， 則二者之間的文化差異便會產(chǎn)生諸多的溝通障礙。 在跨國公司中， 隨著源 于不同文化背景的 “亞文化部落” 間距離的縮小和相互間交流迫切性的日益增強(qiáng)， 持有不同 價值觀念、行為準(zhǔn)則、語言及風(fēng)俗習(xí)慣的人們之間呼喚著跨躍文化差異的理解與溝通。文化差異對跨國公司中溝通的負(fù)面影響主要來源于對文化背景遷移的忽略、 個體的文化 成見、種族中心主義以及缺乏共鳴等因素。 跨國公司中溝通的失誤在很多情況下是由于對文 化背景遷移的

10、忽略。 作為信息的接受者常以自己的文化模式影響下的解碼規(guī)則套解對方信息 所包含的意圖， 而不注意信息發(fā)送者的文化背景及信息傳遞中介的文化環(huán)境和文化性質(zhì)， 由 于文化背景的正負(fù)遷移， 將使管理中的溝通出現(xiàn)錯位。 語言的使用不能離開文化而存在， “不 能脫離社會流傳下來的，決定我們生活面貌的風(fēng)俗和信仰的總體” 4(P196) 。因此，文化背 景的明晰是溝通的重要前提， 不注意文化背景的正負(fù)遷移將導(dǎo)致對溝通內(nèi)涵理解的偏失。文化成見是影響文化溝通的又一重要因素。 文化成見的形成緣于每一文化模式中的個體皆有其 思維與行為方式上的獨(dú)特性， 但在溝通過程中無法對這一獨(dú)特性進(jìn)行有效的處理與區(qū)分，為了解決對溝通

11、對象背景認(rèn)知的“真空態(tài)” ，溝通的一方常簡單地把對方所屬群體的文化特征 認(rèn)定為個體所具有的文化特質(zhì)， 這便產(chǎn)生了成見。 跨文化組織中的成見極易產(chǎn)生種族中心主 義的優(yōu)越感。 文化成見及種族中心主義對跨文化溝通產(chǎn)生諸多負(fù)面影響。 文化成見經(jīng)常作為 一種特定的隱含性假設(shè)存貯于溝通者的大腦中， 這種僵化的、 抽象的前提假設(shè)經(jīng)常會導(dǎo)致混 淆一般與個別的差異， 從而引起溝通的失誤。 同文化成見互為因果的種族中心主義， 通常會 表現(xiàn)為用有色的 “文化鏡”去透視溝通對象， 因而在溝通早期抱著否定的態(tài)度去交流。 令人 扼腕的是，這一現(xiàn)象作為一種常態(tài)存在于當(dāng)今的跨文化管理中。文化溝通對跨國公司的管理有著重要的影響

12、。 首先，跨文化溝通是跨國公司生存的重要 前提。世界經(jīng)濟(jì)與科技的迅猛發(fā)展促使不同文化個體及文化群落間距離日益拉近， 這種趨勢 在跨國企業(yè)及合營企業(yè)等跨文化組織中表現(xiàn)得特別明顯， 而跨文化組織的發(fā)展又必須建構(gòu)在正確的跨文化溝通基礎(chǔ)之上。 其次，高效率的跨文化溝通是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量跨文化管理的必要手 段。由于在觀念、生活、工作等方面的差異，必須通過有效的跨文化溝通以消除彼此間的誤 解和成見，加強(qiáng)理解和信任。因此，要在跨國公司內(nèi)形成高效率、有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)集體，要 建立行之有效的決策機(jī)制，要增強(qiáng)企業(yè)的向心力及號召力，要加強(qiáng)員工間的協(xié)調(diào)性，就必須建立高效率的跨文化溝通途徑。四、文化差異與員工激勵激勵是管理異常

13、重要的功能之一。對于管理者而言，為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，就必須激勵全體成員以充分調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性。此外，行之有效的激勵手段，對于吸納人才、提高工效亦起著不可低估的效用。管理基本原理表明， 激勵活動建立于基本心理假設(shè)的基礎(chǔ)上：人們的行為動力來自于既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及各類需要的滿足。管理的重要任務(wù)之一就是如何根據(jù)需要強(qiáng)化動機(jī)，并運(yùn)用動機(jī)功能來影響員工的行為。 而跨國公司中的激勵活動與單質(zhì)文化環(huán)境下的企業(yè)相比，其最大的區(qū)別即文化差異影響下的各自需要的不同，以跨國公司為代表的跨文化組織中的個體需要是一定文化坐標(biāo)中的特殊需要。在文化親和性的影響下，這種需求表現(xiàn)為以價值觀為主線而連綴成的群體性的文化產(chǎn)物。因此，跨國公司中的激勵行為應(yīng)是來自于個體需求、價值系統(tǒng)、環(huán)境等各種文化變量綜合作用的產(chǎn)物。其核心應(yīng)是探明文化差異對個體需要產(chǎn)生的影響，并能針對性地實(shí)現(xiàn)對激勵結(jié)構(gòu)的充實(shí)。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時，他們所面臨的是東道國文化與各所在國文化相互交叉融合的文化背 景。來自于不同文化環(huán)境的管理人員與普通員工彼此間因價值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生 了文化沖突與摩擦，同時還孕育著不同文化群落間的文化互動。就文化差異的產(chǎn)生