一、 籌資模塊

1、一、 籌 資 模 塊 案例一資料：A公司是一家從事生物工程的高科技企業(yè)，自2000年成立以來,該公司通過加強內(nèi)部管理，提高了該公司的綜合競爭實力和市場占有份額，增強了其抵御風(fēng)險的能力。該公司2004年年末總資產(chǎn)8000萬元，所有者權(quán)益為5000萬元，2004年實現(xiàn)銷售收入2億元，凈資產(chǎn)收益率為8%。結(jié)合公司目前所處的發(fā)展成長期，該公司制定了未來戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，即爭取形成公司的品牌優(yōu)勢，進一步穩(wěn)定市場份額，提高綜合競爭力，并適當(dāng)通過新產(chǎn)品的研制開拓市場，使公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高公司價值。要求：1、分別下述情況簡要分析企業(yè)采取不同戰(zhàn)略時應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略：（1）快速擴張型戰(zhàn)略；（2）穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略；（

2、3）防御收縮性戰(zhàn)略2、根據(jù)上述該公司的企業(yè)戰(zhàn)略及其經(jīng)營所屬的發(fā)展階段，確定該公司應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略。3、根據(jù)上述資料，簡要說明該公司應(yīng)如何進行經(jīng)營規(guī)劃以確保財務(wù)戰(zhàn)略的實施。分析與提示：1、 簡要分析企業(yè)采用不同戰(zhàn)略時應(yīng)采取的財務(wù)戰(zhàn)略如下：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理是以企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略為對象的管理活動，是對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定直至實施全過程的管理。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因為無論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實施均離不開資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應(yīng)該籌集多少資金及資金如何配置等決策不完全取

3、決于財務(wù)戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需要及所面臨的各種風(fēng)險。 （1）當(dāng)企業(yè)采取快速擴張型戰(zhàn)略時，財務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長相對于資產(chǎn)增長具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長、低收益、少分配”特征。（2）當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，為了防止過重的利益負擔(dān)，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模擴張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤積累作為積累，作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。因此應(yīng)采取“低負債、高

4、收益、中分配”的策略。（3）當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為了預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展，一般盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減部門和精簡機構(gòu)，盤活存量資產(chǎn)，以增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實施過快速擴張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負債包袱和當(dāng)前經(jīng)營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此“高負債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實施這種戰(zhàn)略的主要特征。2、確定該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略如下：根據(jù)上述資料，可以看出，該公司正處于成長發(fā)展階段，采取的是穩(wěn)健型的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，應(yīng)采取“低負債、高收益、中分配”的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇決定著

5、公司財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著公司理財活動行為和效率。針對該公司而言，其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并進，實現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，力爭使凈資產(chǎn)收益率達到10%，并保持穩(wěn)定增長，即以最高投資回報率和實現(xiàn)資產(chǎn)最大限度地增值為中心的財務(wù)戰(zhàn)略。與此同時，制定財務(wù)戰(zhàn)略時應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的風(fēng)險，該公司處于成長期，經(jīng)營風(fēng)險較高，為控制企業(yè)總體的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)降低財務(wù)風(fēng)險，故應(yīng)采取穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略。這就要盡可能地優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，提高現(xiàn)有資源使用效率，并將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。該公司對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴張應(yīng)持謹(jǐn)慎的態(tài)度，防止過重的利息負擔(dān)。該公司目前的資產(chǎn)負債

6、率為37.5%（即3000/8000），按照適度負債的原則，為控制其財務(wù)風(fēng)險，資產(chǎn)負債率不超過50%，因此，經(jīng)測算，該公司追加的負債融資最高不超過1000萬元。3、 簡要說明該公司如何進行經(jīng)營規(guī)劃如下：該企業(yè)將財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細經(jīng)營計劃及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，將具體目標(biāo)分解到每個業(yè)務(wù)單元，并將該經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算作為企業(yè)各個層次之間的合同，公司的高層管理者通過對預(yù)算計劃的嚴(yán)格審核和考核指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營運作。在資金運營方面，該公司應(yīng)以預(yù)算為主體，建立全面預(yù)算制度，并在預(yù)算執(zhí)行過程中適度調(diào)整預(yù)算，在保持預(yù)算嚴(yán)肅性的條件下使預(yù)算更加具有可操作性。真正做到計劃控制、動態(tài)調(diào)整，即根據(jù)目標(biāo)去編制預(yù)算，

7、根據(jù)預(yù)算來執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行結(jié)果來考核。案例二資料：某公司是一家規(guī)模較大的從事食品生產(chǎn)的企業(yè)。2003年，該公司實現(xiàn)凈利潤1500萬元，2003年年末的所有者權(quán)益總額為6000萬元，其中普通股1000萬股（面值1元）。該公司的資本結(jié)構(gòu)為長期負債占40%，所有者權(quán)益占60%，長期負債的年利率為10%。假定該公司的長期負債水平在2003年度內(nèi)未發(fā)生變動，所有者權(quán)益的資本成本為15%。此外，該公司適用的所得稅稅率為30%。要求：1、計算該公司的加權(quán)平均資金成本率。2、計算該公司的經(jīng)濟利潤，并簡要說明經(jīng)濟利潤的優(yōu)點。分析與提示1、 該公司加權(quán)平均資金成本率的計算過程如下：（1） 計算該公司長期負債的資金成

8、本該公司的資本總額=6000/60%=10000（萬元）該公司的負債總額=10000×40%=4000（萬元）長期負債的利息=4000×10%=400（萬元）因此，該公司長期負債的資本成本=（利息/長期負債）×（1-所得稅稅率）=（400/4000）×（1-30%）=7%（2） 計算該公司的加權(quán)平均資金成本率該公司所有者權(quán)益的資本成本=15%因此，該公司的加權(quán)平均資金成本率=權(quán)益資本成本×權(quán)益資本占總資本的百分比+債務(wù)資本成本×債務(wù)資本占總資本的百分比=7%×4000/10000+15%×6000/10000=11

9、.8%2、 計算該公司的經(jīng)濟利潤并分析如下：（1） 該公司的經(jīng)濟利潤該公司的投資成本=所有者權(quán)益+有息負債=6000+4000=10000（萬元）該公司的息稅前利潤=凈利潤+利息×（1-所得稅稅率）=1500+400×（1-30%）=1780（萬元）該公司的投資資本收益率=息前稅后利潤/投資成本=1780/10000=17.8%因此，該公司的經(jīng)濟利潤=（投資資本收益率-加權(quán)平均資金成本率）×投資資本總額=（17.8%-11.8%）×10000=600（萬元）（2） 對經(jīng)濟利潤的簡要分析經(jīng)濟利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價值。經(jīng)濟利潤不同

10、于傳統(tǒng)的會計利潤，傳統(tǒng)的會計利潤忽略了資本需求和資金成本。而財務(wù)戰(zhàn)略是以價值管理為核心的，價值管理要求將管理的中心轉(zhuǎn)向經(jīng)濟利潤指標(biāo)。與會計利潤僅僅扣除債務(wù)利息而言，經(jīng)濟利潤消除了傳統(tǒng)會計核算無償耗用股東資本的弊端，要求扣除全部所用資源的成本，包括資金成本，正確地核算企業(yè)經(jīng)濟狀況。因此，通過計算企業(yè)的經(jīng)濟利潤能夠正確地了解企業(yè)經(jīng)營活動為企業(yè)帶來的價值。案例三資料：2003年8月26日，招商銀行發(fā)布了擬最高發(fā)行100億可轉(zhuǎn)債的公告，以解決由于新增1 000億元貸款而造成的資本充足率下降的問題。9月12日，在招商銀行召開的業(yè)績推介會上，與會的以基金經(jīng)理人為代表的流通股股東就招行發(fā)債一事提出質(zhì)疑，認為

11、此舉嚴(yán)重損害了流通股股東的利益。在隨后的一段時間內(nèi)，基金公司堅決抵制招行的融資方案，與招行管理層發(fā)生了激烈沖突。融資方案公告后20個交易日內(nèi)，招行股價下跌超過了13%，在1 200多家上市公司中，跌幅居前，市值損失達到100億元。要求：做出企業(yè)的融資決策。分析與提示：企業(yè)的融資決策是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，而決策中要考慮的首要問題是決策目標(biāo)。股東財富最大化是西方企業(yè)普遍追求的財務(wù)管理目標(biāo)，但在招行轉(zhuǎn)債事件中，我們卻明顯地看到企業(yè)在財務(wù)決策中忽視部分股東利益的現(xiàn)象。事實上，我國很多上市公司都出現(xiàn)過通過融資與在融資安排為大股東謀求財富，侵害流通股東利益的現(xiàn)象。股東財富最大化實際上已演變?yōu)榇蠊蓶|財富的最

12、大化。案例四資料：1993年底才成立的“三株”要實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略“奇跡”：1994年要完成銷售額1個億，1995年達到20個億，年增長速度為16002000，1996年要躍升到80個億，年增長速度為40。然而，“三株”并沒有輝煌多久，在高速增長中垮掉了。要求：分析企業(yè)跨掉原因分析與提示：企業(yè)不能實現(xiàn)持續(xù)增長目標(biāo)的原因很多，一種情況是企業(yè)由于產(chǎn)品、技術(shù)逐漸喪失市場競爭優(yōu)勢“被”淘汰；另一種情況則是企業(yè)不善于管理特別是不善于進行成長管理而“主動”出局?！叭辍睙o疑屬于后者?！叭辍逼孀非笫袌龅臄U大，并未能如愿獲取市場競爭優(yōu)勢，相反快速增長卻使公司的資源變得相當(dāng)緊張。其實單從“資源稀缺性”假設(shè)出發(fā)，

13、在不考慮成本的前提下，企業(yè)的增長應(yīng)以其所能配置的資源為限度，沒有資源支持的企業(yè)增長只會是一個誘人的陷阱。但一些走入“惟發(fā)展”誤區(qū)的企業(yè)卻沒有意識到這一點，他們認為資源短缺的問題可以通過不停地擴大市場份額加以解決，根本沒有快速增長可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的心理準(zhǔn)備，更不用說采取積極的措施加以控制了。在世界經(jīng)濟發(fā)展史上，許多事實告訴我們，因為增長過快而破產(chǎn)的公司數(shù)量與因為增長太慢而破產(chǎn)的公司數(shù)量幾乎一樣多（羅伯特·希金斯）。一個公司的產(chǎn)品好不容易通過了市場的考驗，得到了顧客的認可，卻僅僅因為缺乏管理公司增長的財務(wù)智慧而導(dǎo)致失敗，這應(yīng)該引起其他公司管理者的高度重視和反思。與此對應(yīng)，那些增長太慢的公

14、司同樣面臨著經(jīng)營風(fēng)險，在市場競爭中，它們留不住人才，而且還可能會成為敏銳的收購者們的獵物，雖然這類企業(yè)的管理者可能還有一些憂患意識，但知道該如何改變當(dāng)前經(jīng)營現(xiàn)狀的管理者并不多。 可見，由于沒有科學(xué)的增長管理方法作指導(dǎo)，我們的企業(yè)往往可以取得短期的增長，卻難以實現(xiàn)長期的發(fā)展，甚至許多缺乏戰(zhàn)略管理的企業(yè)，雖實現(xiàn)了短期增長卻是以損壞其長期發(fā)展基礎(chǔ)為代價，這些情況已嚴(yán)重地制約了我國經(jīng)濟持續(xù)和快速的發(fā)展。為實現(xiàn)我國企業(yè)增長方式的根本轉(zhuǎn)變，提高我國企業(yè)內(nèi)涵式、集約化增長水平，對企業(yè)現(xiàn)有資源和新取得資源進行有效的財務(wù)管理變得越來越重要，正確把握公司增長已具有特別現(xiàn)實的意義。案例五 資料： 最早的“華晨系”，

15、是境外注冊的兩家公司，這兩家境外公司隨后陸續(xù)與“金杯汽車”展開股權(quán)合作。先是1991年上半年，在“沈陽金杯汽車股份有限公司”（下稱“金杯汽車”）進行股份制改造準(zhǔn)備在國內(nèi)A股上市時，“百慕大華晨控股”認購其法人股。隨后，在1991年7月，“香港華博”與“金杯汽車”、“海南華銀國際信托投資公司”合資成立了“沈陽金杯客車制造有限公司”（下稱“金杯客車”），當(dāng)時注冊資金約為3000萬美元，三家公司分別持有25、60和15的股份。這個“金杯客車”，是“華晨系”日后不斷進行資本運作的主要資產(chǎn)。 “華晨系”初期可以使用的資金解決方式： 早期“華晨系”下的“香港華博”，持“金杯客車”股份比例25，這是外商投資

16、中外合資企業(yè)的下限。按“金杯客車”3 000萬美元注冊資本計算，“香港華博”需出資：3 000萬美元×25750萬美元。按當(dāng)時的“中外合資企業(yè)法”，第一次到位資金最低只需：750萬美元×251875萬美元，欠余資本可在3年內(nèi)分步到位。因此，當(dāng)時“香港華博”實質(zhì)上只需出現(xiàn)金1875萬美元，便可獲得“金杯客車”25股權(quán)，即擁有了3年“借雞生蛋”的時間。 美國上市，籌集資金8 000萬美元 境外注冊“華晨汽車”，控股“金杯客車”51股權(quán)。1992年前l(fā)O個月，“華晨系”展開一系列資本運作。lO月9日，“百慕大華晨汽車”在“紐約證券交易所”（NYSE）成功上市（證券代碼：CBA）。

17、上市之初，原股東股本1 239萬余股轉(zhuǎn)為“超級投票股”，其余500萬股以每股16美元售予美國公眾，共籌集資金8 000萬美元?？鄢鲜泄善卑N傭金，“百慕大華晨汽車”凈得資金7440萬美元。 “百慕大華晨汽車”紐約上市后，從“金杯客車”的經(jīng)營中獲得了穩(wěn)定的資金來源。同時它不斷地進行產(chǎn)業(yè)擴張，在國內(nèi)收購了一系列與汽車相關(guān)企業(yè) ，1998年“百慕大華晨汽車”趁著亞洲金融風(fēng)暴低價收購了香港上市公司，“歡樂天地”持有其 33.69的股權(quán)。隨后“歡樂天地”改名為“圓通科技”。1999年，“圓通科技”通過配股籌集資金1 100萬港元。這一融資額與“華晨系”進一步發(fā)展的資金需求量相比仍相去甚遠，惟有“百慕大

18、華晨汽車”二次上市。 1999年，“百慕大華展汽車”香港二次上市，先后融資13億港元 1999年香港已從金融風(fēng)暴中恢復(fù)過來，香港股市也開始成為華晨系新的上市目標(biāo)。“華晨系”利用“紐約股市”與“香港股市”的對接性，決定將“百幕大華晨汽車”在香港二次上市。首先成立了“珠海華晨”，由“珠海華晨”受讓“金杯汽車”持有的115的“百慕大華晨汽車”股權(quán)。同時，“金杯汽車”將手中200萬股“百慕大華晨汽車”的股份，以6.lO美元股的價格轉(zhuǎn)讓給“珠海華晨”，轉(zhuǎn)讓價為1220萬美元。這樣，“金杯汽車”對“華晨汽車”持股比例從1537下降到387。然后“百慕大華晨汽車”作了數(shù)次送紅股、擴股及股權(quán)重組，以方便于香港

19、上市。 1999年10月，“百慕大華晨汽車”香港上市，經(jīng)“里昂證券有限公司”、“中銀國際亞洲有限公司”及“大福證券有限公司”承銷，“百慕大華晨汽車”（1114 HK）作全球第二次配售（第一次在紐約）及在香港公開發(fā)售。以每股29.53港元的價格集資約65億港元。 “華展系”控股“申華實業(yè)” 1999年5月“珠海華晨”與“上海華晨實業(yè)”一起共同收購“深圳君安投資有限公司”（下稱“君安投資”），二者各受讓“君安投資”90、lO的股權(quán)。而且君安投資又是“上海申華實業(yè)股份有限公司”（600653，下稱“申華實業(yè)”，1999年月更名為“華晨集團”）的第一大股東，持有其l5.19的股，華晨系進人“申華實業(yè)”

20、后，繼續(xù)推出配股方案，準(zhǔn)備將配股資金用于收購“百慕大華晨汽車”股份。但當(dāng)年配股計劃未能實施。只是在1999年4月全體股東按每10股派送紅股5股，同時以資本公積金每lO股轉(zhuǎn)增2股的比例向全體股東轉(zhuǎn)增股本。 2001年2月，“華晨集團”實施配股成功，共籌集資金10.4億元。 變更募集資金投向，收購“一汽金杯”股權(quán) “華晨集團”成功配股，使得其在國內(nèi)的諸多運作有了較為充裕的資金。“華晨集團”首先做的就是收購“一汽金杯”（600609）（即“金杯汽車”，在1995年2月至2001年5月間稱“一汽金杯”）的股權(quán)。在配股3個月后，“華晨集團”董事會便發(fā)布了募集資金投向變更的公告，其中將7.22億元用于收購

21、“金杯汽車”282的股權(quán)?！叭A晨集團”成為“一汽金杯”第一大股東，并將其更名為“金杯汽車”。 這里值得再次回顧1999年3月“一汽金杯”將手中的200萬股“百慕大華晨汽車”以6.lO美元股的價格轉(zhuǎn)讓給“珠海華晨”的交易。事后證明，“一汽金杯”獲得3 842萬元超額收益。 “華晨系”參股金融機構(gòu)及醫(yī)藥公司 “華晨集團”除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)的汽車制造和零部件行業(yè)外，開始向生物醫(yī)藥、電子商務(wù)以及金融業(yè)發(fā)展：參股“廣東發(fā)展銀行”；設(shè)立“民生投資信用擔(dān)保有限公司”：托管“中西藥業(yè)”。要求：分析企業(yè)每種籌資方式利弊。案例六 資料：1999年lO月，中國電信（香港）有限公司，在全球范圍內(nèi)發(fā)行了6億美元債券，這是

22、亞洲金融危機以后中國公司首次發(fā)行全球債券，聯(lián)系主經(jīng)理人及聯(lián)席賬簿管理人是著名的投資銀行JP摩根。 該債券年利率7879，2004年到期。中國電信在亞洲、歐洲和美國進行了為期l周半的密集路演，期間會見了大約100多家固定收益?zhèn)顿Y者，此次發(fā)行獲得了4倍的超額認購，交易規(guī)模由原先的5億美元提高到6億美元。此次交易在全球范圍進行分銷，其中35在美國，20在歐洲，45在亞洲。國際金融界對本次發(fā)行做出了高度評價，歐洲周刊評論：通過完成此次具有里程碑意義的重要債券發(fā)行，中國電信確立了其作為中華人民共和國經(jīng)濟快速發(fā)展的重要標(biāo)志的地位。另有評論認為：中國電信成功發(fā)行了6億美元的全球債券，為中國公司設(shè)定了新的

23、發(fā)行基準(zhǔn)，并且改變了市場對中國信用定價的傳統(tǒng)觀念。要求：為企業(yè)做出融資計劃可行性分析。案例七資料： 2001年5月，中華人民共和國政府發(fā)行了lO億美元國際債券，年利率為6800，2011年到期。中國政府有效地利用歐洲債券的結(jié)構(gòu)，抓住美聯(lián)儲降息和新發(fā)行計劃較少的有利市場機遇，及時完成了此次發(fā)行。此次發(fā)行獲得45倍以上的超額認購并且向亞洲和歐洲的170多家機構(gòu)投資者進行了廣泛的分銷 國際媒體評價說：“在等待了2年半之后，中國新的主權(quán)債券發(fā)行引起投資者極大的興趣。當(dāng)中國政府選擇適當(dāng)時機進行資本市場交易時整個世界都希望認購”?！耙詡惗赝瑯I(yè)拆借利率為基準(zhǔn)，此次新發(fā)行的定價比中國現(xiàn)有的2008年基準(zhǔn)還低5

24、個基本點以上。此次新發(fā)行實際上已經(jīng)為中國政府和其他中國發(fā)行人確立了一個新的發(fā)行基準(zhǔn)?！币螅簽閲易龀霭l(fā)行計劃可行性分析。案例八 資料：大多數(shù)中國設(shè)備廠商不清楚到底什么是融資性租賃，但它卻是發(fā)達國家最常見的營銷手段。一個數(shù)字可以說明這一點，在美國，平均而言，一個設(shè)備廠商至少有30的設(shè)備是通過租賃方式交付市場的，而在中國，這一比例卻不足1。到目前為止，在中國具有開展融資性租賃業(yè)務(wù)資格的公司只有180多家，其中，真正開展相關(guān)的業(yè)務(wù)的不足10家。在中國，融資租賃被界定為金融屬性的服務(wù)，目前還屬特許經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。按照金融租賃公司管理辦法規(guī)定，金融租賃公司一直被列為金融行業(yè)進行監(jiān)管。準(zhǔn)入門檻非常高。按監(jiān)管法

25、規(guī)，金融租賃公司注冊資金至少為5億元，外匯業(yè)務(wù)還需5000萬美元。這一點，致使很多設(shè)備廠商一直徘徊在融資性租賃業(yè)務(wù)之外。與之形成強烈反差，在美國，任何一家企業(yè)都可以申請開展融資性租賃業(yè)務(wù)。 要求：做出融資性租賃業(yè)務(wù)可行性分析。案例九資料：目前國內(nèi)民航業(yè)擁有的多架飛機中，通過租賃方式從國外引進的達多架，國內(nèi)巨大的飛機租賃市場一直被通用電氣、波音、空客等國際巨頭所壟斷。 按照空客費加德去年來華拉訂單時公布的數(shù)據(jù)來估測，未來年中國大約需要架新飛機，飛機租賃市場也將達到億美元。目前國內(nèi)航空公司以上的飛機是租賃而來，這個市場至少將達到萬億元人民幣。通用電氣金融航空服務(wù)部與美國國際集團旗下的一家

26、租賃機構(gòu)是全球市場的兩巨頭，在中國市場，通用占據(jù)主導(dǎo)地位。目前，通過規(guī)范的融資租賃方式進入國內(nèi)市場的飛機總共有多架，其中通用電氣金融航空服務(wù)部占據(jù)多架。要求：做出融資性租賃業(yè)務(wù)可行性分析。案例十 資料：目前國內(nèi)還沒有比較規(guī)范的售后回租案例，比較多的是比較類似的售后包租,如：房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營企業(yè)在樓盤銷售時與買方(散戶投資者)約定，在出售后的一定年限內(nèi)由該房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營企業(yè)以代理出租的方式進行包租，由開發(fā)企業(yè)(或委托其他物業(yè)管理公司)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一經(jīng)營，租金和期限由雙方協(xié)定，并簽訂和約明確雙方的權(quán)利義務(wù)，對雙方進行約束，保護投資者的權(quán)益。售后回租的實質(zhì)是房地產(chǎn)產(chǎn)品的一種營銷手法，在具備良好的信用體

27、系和營銷策略趨于完善的房地產(chǎn)市場中普遍存在。 要求：售后回租是否可行。案例十一 資料：國美、蘇寧的凈利潤全部來自供應(yīng)商繳納的促銷費、進場費、管理費、上架費等其他業(yè)務(wù)利潤,而不僅是銷售產(chǎn)品的差價;國美2005年上半年開設(shè)新店等投資活動凈花費10.53億元的現(xiàn)金全部來自于經(jīng)營活動凈流入的16.51億元現(xiàn)金,而這些經(jīng)營活動凈流入的現(xiàn)金,幾乎全部來自“應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的增加”,也就是未付給供應(yīng)商的資金。蘇寧的情況也類似如此。 我們發(fā)現(xiàn),國美、蘇寧既獲得規(guī)?？焖贁U張,又保持強勁盈利能力的奧妙在于,其商業(yè)模式實質(zhì)上是一種“類金融”模式:在與消費者進行現(xiàn)金交易的同時,延期3-4個月支付供應(yīng)商貨款,令其賬面

28、上長期存有大量浮存現(xiàn)金,并形成“規(guī)模擴張-銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金-占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)作他用-進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”的資金循環(huán)體系。要求：做出商業(yè)信用可行性分析。案例十二資料： 對于證券市場而言，藍田股份曾是一個高收益、高成長的神話；對于湖北省而言，它曾是一面高高飄揚的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大旗。如今，這面旗幟倒下了。2002年1月，藍田股份（2001年12月II日簡稱變更為“生態(tài)農(nóng)業(yè)”）被強制停牌 同時，因涉嫌提供虛假財務(wù)信息，公司董事長、總會計師、董秘及7名中層管理人員已被公安機關(guān)拘傳接受調(diào)查。 藍田自上市以來一直造假。事實上，自1999年lO月開始，藍田股份

29、就已因申報上市材料作假而受到證監(jiān)會處罰，但在當(dāng)?shù)兀{田高收益 高成長性的神話依然被樹為典型，藍田靠這塊牌子繼續(xù)貸款、塑造形象。 湖北省洪湖市農(nóng)業(yè)銀行的一位人士說：“如果不是被樹為旗幟，我們也不會給藍田提供這么多貸款，它的高成長性、高收益也決不會支撐到今天?！鞭r(nóng)行洪湖支行是藍田資金鏈上重要的一環(huán)。這位人士坦承，地方政府對貸款給藍田持積極態(tài)度。洪湖農(nóng)行到底對藍田發(fā)放了多少貸款，現(xiàn)在尚不清楚。“我只能說數(shù)額巨大?！币晃恢槿耸空f。在洪湖農(nóng)行之外，還有多家銀行將受此案之累。 按照瞿兆玉（藍田集團總裁）前一段時間的說法，藍田在案發(fā)前，已經(jīng)掙扎在生死邊緣上。因為全國的銀行都停止了對藍田的貸款，藍田的資金鏈

30、斷了。 事情緣起于中央財經(jīng)大學(xué)劉姝威的一份內(nèi)參；藍田股份已經(jīng)完全成為一個空殼，沒有任何創(chuàng)造現(xiàn)金流量的能力，完全依靠銀行貸款維持運轉(zhuǎn)。據(jù)有關(guān)人士分析，其時藍田占用銀行貸款已達20億。涉及銀行至少包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、民生銀行、中國銀行、浦東發(fā)展銀行等6家。業(yè)內(nèi)人士評論，藍田巨額貸款的相當(dāng)一部分已經(jīng)到期或逾期，已注定將被當(dāng)作壞賬處理，其余部分也已無力償還。 業(yè)內(nèi)人士認為 藍田股份的資金鏈一直都繃得很緊。除了首發(fā)募集的2l億余元資金外，從1999年到2001年連續(xù)三年申請配股都被中國證監(jiān)會否決。沒有從資本市場拿到錢，又要維持會計報表的高增長、高成長性以及旗幟形象，只有仰仗銀行貸款。洪湖當(dāng)

31、地一家銀行信貸部負責(zé)人稱，藍田自遷到洪湖后，就一直在向多家銀行申請貸款，但這并未能改善藍田的現(xiàn)金流。 據(jù)劉妹威的分析，到2000年末，藍田股份的資金速動比率僅為035，這就意味著，扣除存貨后，藍田股份的流動資產(chǎn)只能償還35的到期流動負債。與此同時，藍口的固定資產(chǎn)急劇增加，公司1996年年報中，固定資產(chǎn)才62億多元，到2001年年報，這一數(shù)字竟增至215億多元，增長速度幾乎與“經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額”增長同步。也就是說，藍田將絕大部分“經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額”轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ㄙY產(chǎn)。 分析人士認為，對于藍田雨言，在報表中做大固定資產(chǎn)在意料之中，“農(nóng)業(yè)類企業(yè)的固定資產(chǎn)歷來難以核清，你不可能知道它在

32、湖泊中打了多少漂”。 一個問題隨即浮出水面：銀行的貸款怎么辦？按照銀行規(guī)定，巨額逾期貸款被當(dāng)作壞賬處理后要追究責(zé)任。藍田首當(dāng)其沖：20億巨額資金到哪里去了？ 要求：指出藍田事變存在問題。案例十三 資料：上市公司對籌資的需求似乎總不能滿足，從轉(zhuǎn)債到配股，從配股到增發(fā)，名目繁多。在配股政策改變的情況下，大量公司蜂擁擠向增發(fā)，有些甚至鉆增發(fā)規(guī)則相對寬松的空子，盲目圈錢。有統(tǒng)計表明，過去實施過增發(fā)新股的公司平均存人銀行的資金達70。與盲目圈錢相對立的仍然是籌資使用上大量存在的問題。有關(guān)統(tǒng)計顯示，按原計劃使用募股資金的公司不足50，在2001年這一現(xiàn)象不僅沒有改觀，而且還略有上升。大比例改變資金投向早已司空見慣。 無疑，中國的企業(yè)患有“資金饑渴癥”，可是，“輸血”治療是否是最有效的辦法呢？否，重要的是要查明失血的原因，改善自身造血功能。因而，中國的資本市場所要負擔(dān)的不僅僅是為企業(yè)籌資的功能，更重要的是實現(xiàn)市場資源的優(yōu)化配置，改善企業(yè)機體素質(zhì)?？墒?，中國資本市場特別是股票市場的籌資功能過于明顯，也過于人為化。據(jù)中國證監(jiān)會的最新統(tǒng)計數(shù)字顯示，從1991年至2002年4月，中國股票市場總計為1 167家上市公司籌資達779577億元，平均每家上市公司籌集資金高達668億元。 但是，這668億元的平均籌資額又使多少上市公司在解決資金