百事可樂公司的銷售渠道創(chuàng)新研究

1、最新 精品 Word 歡迎下載 可修改本科畢業(yè)論文 題目： 百事可樂公司的銷售渠道創(chuàng)新研究學(xué) 院:管理學(xué)院專 業(yè):市場營銷學(xué) 號:014909202166學(xué)生姓名:陳鑫指導(dǎo)教師:盧仁山日 期:二一二年九月 摘 要 在我國，受市場經(jīng)濟(jì)的影響，傳統(tǒng)的銷售方式已經(jīng)不能完全適應(yīng)社會發(fā)展趨勢。在眾多的競爭方式的綜合作用下，企業(yè)將競爭焦點逐步轉(zhuǎn)向銷售渠道；而渠道設(shè)計源于傳統(tǒng)渠道理念，在競爭日益激烈的營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)渠道理念地位和作用受到越來越多的挑戰(zhàn)和限制；新型的渠道合作理念能較好地改善企業(yè)與渠道成員之間的關(guān)系。通過近幾年渠道理論的發(fā)展，企業(yè)渠道建設(shè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向渠道合作關(guān)系的維護(hù)，而非僅僅局限于渠道結(jié)構(gòu)的

2、選擇。 本文旨在通過對文寶公司現(xiàn)有銷售渠道的分析，闡述其渠道發(fā)展現(xiàn)狀分析，為其渠道的完善提供建議。關(guān)鍵詞：百事可樂；銷售渠道；創(chuàng)新；目 錄1 緒 論11.1 選題背景、意義和目的11.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀21.3 論文結(jié)構(gòu)、研究范圍和研究方法32 銷售渠道的理論回顧42.1 銷售渠道及渠道決策的重要性42.2 渠道控制力的重要性和建立方法42.3 銷售渠道的作用52.4 渠道創(chuàng)新的發(fā)展趨勢53 百事可樂公司面臨的挑戰(zhàn)73.1 百事可樂公司銷售渠道現(xiàn)狀73.2 對傳統(tǒng)分銷進(jìn)行創(chuàng)新的必要性73.3 百事可樂公司的創(chuàng)新銷售渠道84 百事可樂公司渠道創(chuàng)新的實施94.1 渠道創(chuàng)新的策略綜述94.2 渠道創(chuàng)

3、新的具體表現(xiàn)及改善之處94.3 設(shè)計渠道模式12 計劃操作程序14 MIS的使用17 MIS系統(tǒng)操作介紹17 如何確保系統(tǒng)的準(zhǔn)確及時184.4 渠道創(chuàng)新的管理18 基本原則18 公司渠道創(chuàng)新管理經(jīng)驗的總結(jié)195 渠道創(chuàng)新的制約因素研究205.1 零售市場的制約因素205.2 創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突205.3 渠道的內(nèi)部關(guān)系分析一渠道的合作、沖突和競爭205.4 關(guān)于渠道之間的沖突205.5 解決渠道沖突的研究216 結(jié)論23參考文獻(xiàn)25致 謝26III1 緒 論1.1 選題背景、意義和目的 隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展，人民的生活水平得到很大的提高。消費(fèi)觀念的變化，導(dǎo)致了飲料市場的迅速增長，中

4、國的飲料工業(yè)得以迅猛的發(fā)展，飲料已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為人們?nèi)粘Ｉ钪胁豢扇鄙俚纳畋匦杵?。根?jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計資料，2022年，中國飲料工業(yè)的飲料總產(chǎn)量是1491萬噸，比上年增長2570，飲料業(yè)連續(xù)保持了二十一年的快增長勢頭。隨著中國的市場化程度在逐漸提高，目前國內(nèi)飲料市場的競爭已非常激烈，在每個銷售渠道都有數(shù)家企業(yè)在進(jìn)行市場競爭，市場上飲料品牌繁多，口味各異，廣告宣傳鋪天蓋地，市場競爭達(dá)到白熱化程度。在這樣的情況 下，拓展新的銷售模式，發(fā)展新的市場是參與競爭的企業(yè)都共同面臨的一個問題，因此，企業(yè)必須在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，開拓新的市場并尋找新的增長空間?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是全方位的。根據(jù)現(xiàn)代營銷大師菲利普&#

5、183;科特 勒的觀點，現(xiàn)代企業(yè)的營銷，有產(chǎn)品、價格、促銷、地點這4個P 的營銷組合。所以本文就從這4個P中的地點著手，著眼于其中關(guān)于銷售渠道的方面來進(jìn)行研究，希望能拋磚引玉，使市場營銷的從業(yè)人員和各位專家學(xué)者對銷售渠道的研究能更加深入。如何結(jié)合渠道定義，規(guī)劃，管理和利潤率分析的工具對系統(tǒng)的營銷概念有現(xiàn)實意義。如何發(fā)展新渠道，包括新產(chǎn)品上市的渠道激勵，利用渠道進(jìn)行與公司整體目標(biāo)一致的推廣活動，如何管理渠道客戶，通過研究百事可樂銷售渠道創(chuàng)新的策略可以總結(jié)出有價值的經(jīng)驗。百事可樂公司于1902年成立。原名為洛夫特公司，1941年改名為百事可樂股份公司，1965年改為百事可樂公司。公司系采用北卡羅來

6、納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發(fā)展成為飲料公司的。飲料主要是軟性飲料和果汁。國內(nèi)外有上千個制造和裝瓶廠。銷往148 個國家和地區(qū)，重點是拉美地區(qū)。其中在國內(nèi)約占市場的四分之一。但滄桑百年之后，當(dāng)初絕大多數(shù)的公司已不見蹤影，由百事可樂發(fā)展而來的百事公司卻發(fā)展為當(dāng)今世界上屈指可數(shù)的跨國公司之一。 2022年12月初，百事公司股價攀升，市值達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的984億美元，歷史上首次超過主要競爭對手市值，表現(xiàn)出了強(qiáng)勁的增長勢頭。根據(jù)央視調(diào)查中心2022年的調(diào)查報告，百事可樂的品牌知名度高達(dá)78，在碳酸飲料中的市場份額超過50。作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，百事可樂理所當(dāng)然的挑起了關(guān)于

7、銷售渠道創(chuàng)新研究的重任，并在實踐過程中，創(chuàng)造性的發(fā)明了以合作伙伴模式為基礎(chǔ)的客戶服務(wù)系統(tǒng)(以下簡稱CSS系統(tǒng))。CSS系統(tǒng)的發(fā)明，是對傳統(tǒng)的 商業(yè)批零渠道模式的一次重大突破，它的成功，是在公司、客戶、消費(fèi)者“三贏”的理念的指導(dǎo)下，對我們的整個銷售價值鏈的重新審視、定位的結(jié)果。百事可樂公司的CSS系統(tǒng)建立的過程，實質(zhì)上是一個渠道扁平化的過程。本文對經(jīng)銷模式變革，銷售合作伙伴運(yùn)作，成熟市場縮減渠道環(huán)節(jié)的策略，新型市場的規(guī)劃，配送制合作伙伴的運(yùn)作逐一展開進(jìn)行討論。渠道扁平化不是要大刀闊斧地砍除客戶，而是循序漸進(jìn)地進(jìn)行。銷售渠道建設(shè)不當(dāng)而走向衰落的企業(yè)已經(jīng)不少，被同一塊石頭絆倒的企業(yè)仍不斷出現(xiàn)。企業(yè)要

8、把握好自身的實力與能力，實現(xiàn)效益與效率的平衡。要善于將自建通路的風(fēng)險與成本進(jìn)行轉(zhuǎn)移，合理運(yùn)用當(dāng)?shù)厍蕾Y源。百事可樂的從直銷向合作伙伴策略的轉(zhuǎn)變就是該策略的集中體現(xiàn)。渠道的改革要從點到面地進(jìn)行和推廣，有了成功的圖像再執(zhí)行下一步行動計劃。1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀（1）國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國多年的計劃經(jīng)濟(jì)形成了分銷渠道的固定模式，統(tǒng)購統(tǒng)銷，銷售渠道暢通無阻。企業(yè)只是在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下才感悟到渠道的重要性，所以國內(nèi)的企業(yè)和學(xué)術(shù)界在這方面與國際水平有一定的差距。近年來，我國學(xué)者對營銷渠道的研究著述頗多，其研究主要集中在渠道的效益、渠道組織體系及渠道模式、渠道行為、渠道的新型關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)與渠道創(chuàng)新等方面。主要代表

9、人物及對應(yīng)觀點如下：張庚淼等從消費(fèi)者立場出發(fā)，提出了營銷渠道績效評價指標(biāo)；魯懷坤等比較了分銷渠道的各種控制模式；高樹揮等人提出“聯(lián)合銷售”形式；王芳華等提出“無縫營銷渠道” ；蘇勇、陳小平提出了“關(guān)系型營銷渠道”等。此外，更多的課題進(jìn)行個案研究，提出了諸如代理銷售體系、自建終端、特許連鎖經(jīng)營等銷售模式。夏文匯等研究了工商企業(yè)營銷渠道的矛盾沖突與對策；王朝輝研究了營銷渠道沖突的原因、形式與對策。從不同角度對渠道行為進(jìn)行了討論。（2）國外研究現(xiàn)狀西方關(guān)于渠道理論研究集中在三大領(lǐng)域：（1）研究渠道結(jié)構(gòu)；（2）研究渠道行為；（3）研究渠道關(guān)系。營銷渠道結(jié)構(gòu)理論渠道結(jié)構(gòu)研究的起源可追溯到韋爾德(1916

10、)，1954年至1973年間，渠道結(jié)構(gòu)理論研究達(dá)到一個高峰，它是渠道理論最早的領(lǐng)域，對渠道理論產(chǎn)生重大影響。1916至1934年間，韋爾德、巴特爾、布瑞耶等研究了渠道效率的問題，康弗斯、胡基、奧德遜、麥克馬蒙等研究了渠道一體化、渠道設(shè)計等方面的內(nèi)容。 以上的渠道結(jié)構(gòu)研究首先是以營銷渠道的效率和效益為重點的，營銷學(xué)者利用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析營銷渠道產(chǎn)生、結(jié)構(gòu)演變、渠道設(shè)計等問題。以效率和效益為重點的研究主要基于與效率有關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，而對營銷渠道中的行為變量缺乏相應(yīng)的研究。90年代以后，一些歐美營銷管理學(xué)家提出關(guān)系營銷理論，對營銷渠道的認(rèn)識和管理逐漸深入。渠道關(guān)系是指組織間的關(guān)系，而不是組織內(nèi)的關(guān)系，

11、它發(fā)生在不同的法人之間。渠道關(guān)系理論以關(guān)系和聯(lián)盟為重心的研究，認(rèn)為由于利益之爭，組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應(yīng)運(yùn)而生。2022年，斯特恩研究了渠道關(guān)系實質(zhì)、選擇和合作等內(nèi)容，提出了渠道聯(lián)盟等觀點;奧德森提出了渠道關(guān)系的生命周期理論。渠道關(guān)系經(jīng)過知曉、探索、拓展、忠誠和衰退及解散等生命期不同階段的發(fā)展，可能進(jìn)入一個相互忠誠的階段。聯(lián)盟是渠道關(guān)系中最高、最好的形式。1.3 論文結(jié)構(gòu)、研究范圍和研究方法本篇論文在結(jié)構(gòu)上保持了完整性與邏輯性，通過對渠道模式的介紹，渠道創(chuàng)新趨勢的發(fā)展，并結(jié)合百事可樂公司傳統(tǒng)銷售渠道設(shè)置及面對的挑戰(zhàn)展開討論，分析渠道創(chuàng)新的制約性因素，對百事可樂公司

12、的渠道創(chuàng)新項目“合作伙伴計劃”的策略及管理進(jìn)行研究，從基本操作深入到細(xì)節(jié)性的專題探討，根據(jù)實際效果的評估得出作者的結(jié)論。同時，作者結(jié)合實踐提出了在渠道創(chuàng)新方面的個人見解，是對百事可樂渠道創(chuàng)新模式經(jīng)驗推廣的有益補(bǔ)充。 本文的研究內(nèi)容主要是以百事可樂公司的客戶服務(wù)系統(tǒng)(CSS系統(tǒng))作為研究對象，分析它的設(shè)計理念、設(shè)計模式、系統(tǒng)運(yùn)行、人員配置、后勤支援等各環(huán)節(jié)，同時也輔助使用其他飲料公司的銷售渠道資料，進(jìn)一步深入探討。 文章的研究方法上的主要特點： （1）回顧渠道理論的基礎(chǔ)上，運(yùn)用渠道理論的概念、分析構(gòu)件、邏輯框架進(jìn)行理論分析。 （2）利用數(shù)據(jù)分析對比，圖表法，一、二手資料及策略總結(jié)等方法對百事可樂

13、公司進(jìn)行實證分析?？陀^真實地描述創(chuàng)新策略帶來關(guān)鍵表現(xiàn)指標(biāo)的改良，從整個操作模式及所涉及到的市場銷售管理中的專業(yè)問題都逐一展開研究。 （3）通過理論分析和經(jīng)驗的實證，對百事可樂公司在系統(tǒng)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行深入探討，并提出自己的建議和想法。 2 銷售渠道的理論回顧2.1 銷售渠道及渠道決策的重要性 在現(xiàn)實的經(jīng)濟(jì)生活中，絕大多數(shù)生產(chǎn)者的產(chǎn)品并不是直接銷售給最終消費(fèi)者的，產(chǎn)品的流通一般都要經(jīng)過眾多的中介組織，例如：批發(fā)商、百貨店、零售店、超市等，這樣一些為使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費(fèi)而配合起來的一系列獨(dú)立組織的集合就稱為銷售渠道。銷售渠道是營銷方案中非常重要的一環(huán)，企業(yè)只有選擇了適合自身的渠道，產(chǎn)

14、品才可以用合理的成本和最快的速度順利地從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者那里，企業(yè)才可以實現(xiàn)營銷目標(biāo)。 因此在4Ps決策中，營銷決策毫無疑問也是最為重要的一項決策，處于基礎(chǔ)位置，其他決策都要以此為中心。原因在于：銷售渠道不僅是經(jīng)銷商的集合，也是消費(fèi)者的集合。在不同銷售渠道進(jìn)行消費(fèi)的消費(fèi)者的需求是不一樣的。這對于一家以消費(fèi)者為重心的市場營銷公司來說，如何區(qū)分、界定各不同渠道的消費(fèi)者的的需求，并用不同的營銷組合來滿足他們的需求，是至關(guān)重要的。比如：產(chǎn)品策略取決于不同的銷售渠道面對的不同消費(fèi)者來進(jìn)行，例如一家飲料企業(yè)在超市渠道中銷售的產(chǎn)品應(yīng)主要是面對家庭用戶的大包裝或捆綁包裝產(chǎn)品，而在學(xué)校渠道銷售的產(chǎn)品則主要

15、是小包裝及方便飲用的產(chǎn)品。價格策略更取決于銷售渠道的類型，例如針對超市渠道的特點，一般企業(yè)都會采用比較低的價格進(jìn)入，而對于街邊的食雜店，一般價格則相對較高。促銷策略也同樣會針對不同銷售渠道的特點采取不同的方式，例如在超市渠道里經(jīng)常會在很醒目的地方擺放一個錯落有致、很吸引人的大的落地陳列，有時還可以擺出各種各樣的圖案出來，這些都是超市內(nèi)非常好的促銷方式，但在街邊食雜店里，一般就不使用這些措施了，而是使用方便實用的宣傳海報，或者漂亮生動的產(chǎn)品擺放等來吸引消費(fèi)者的注意。以上可以看到，渠道決策是一個企業(yè)管理決策中極為重要的一環(huán)，企業(yè)對渠道的選擇將影響其他所有的市場營銷決策。 2.2 渠道控制力的重要性

16、和建立方法 在與銷售渠道中的各參與者的博弈過程中，我們必須提高自己在分銷渠道中的力量。這影響到我們對分銷渠道的選擇。如果對自己的力量運(yùn)用得當(dāng)，不僅能提高分銷體系的效率，而且對于效果也很有作用，能取得最大的收益。 建立別人對你的依賴性，需要從以下幾方面入手： （1）避免對別人形成依賴：要保持與多家經(jīng)銷商合作，給自己多留幾條后路； （2）關(guān)鍵分銷工作決不放手：對于那些有助于建立并維護(hù)廠商在渠道中地位的分銷工作，應(yīng)該緊抓不放。只有這樣，廠商才能避免形成對別人的依賴，從而擁有足夠的權(quán)力迫使其他渠道成員同心協(xié)力，提升渠道整體的效率，獲得其應(yīng)有的甚至更多的回報。 （3）適時調(diào)整分銷結(jié)構(gòu)：當(dāng)權(quán)力平衡被打破，

17、并想不利于你的方向發(fā)展時，你必須將分銷結(jié)構(gòu)推倒重來。 （4）從4P著手：當(dāng)我們增加投資，加強(qiáng)對渠道控制力的時候，可以從市場營銷的4個P中的任何一個P入手。舉例來說，我們可以選擇促銷這個P，但促銷的目的不僅僅是為了促銷本身，更是為了提高自己保護(hù)利潤空間的能力，避免遭到渠道伙伴的擠壓。 2.3 銷售渠道的作用 銷售渠道的工作是實現(xiàn)商品的最終消費(fèi)，即從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手里，在這個過程中，渠道成員將參與一系列的流程并發(fā)揮它們不同作用，概括如下信息：收集并分發(fā)關(guān)于市場中現(xiàn)有的和潛在的消費(fèi)者、競爭者及其他相關(guān)方的信息，如：價格信息，促銷信息，產(chǎn)品信息，新的競爭者的出現(xiàn)等。 促銷：針對不同的市場環(huán)境和

18、消費(fèi)者開展促銷活動，傳達(dá)有利產(chǎn)品銷售的信息。 談判：達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品類別、價格、數(shù)量、交貨方式以及其他條件的最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。 訂貨：通過渠道成員將消費(fèi)者的購買意愿傳遞給生產(chǎn)者。 融資：收集和分配資金并在不同層次的渠道成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)使用。風(fēng)險承擔(dān)：承擔(dān)渠道工作中的風(fēng)險。 儲運(yùn)：從原材料到最終產(chǎn)品的一系列商品實體的運(yùn)輸和儲存。 付款：購買方向銷售方付款。 所有權(quán)轉(zhuǎn)移：產(chǎn)品的所有權(quán)從生產(chǎn)者向最終消費(fèi)者通過渠道成員逐級轉(zhuǎn)移。 以上九項功能和流程是按照兩個渠道成員實際發(fā)生的次序排列的。這些功能有三個共同點：使用了稀缺資源、通過專業(yè)化會更有效率和可以在渠道成員之間轉(zhuǎn)移。例如，如果生產(chǎn)者執(zhí)行所有的

19、功能，那么它的成本和價格就會上升，價格也會上升；如果一些功能轉(zhuǎn)移給中間商，那么生產(chǎn)者的成本和價格就會下降，但中間商為了完成它的任務(wù)就必須增加支出；如果中間商比生產(chǎn)者做得更有效率，消費(fèi)者承受的價格就會低一些。因此，由誰來執(zhí)行不同的任務(wù)，關(guān)鍵在于誰做得更有效率。 2.4 渠道創(chuàng)新的發(fā)展趨勢 (1)渠道結(jié)構(gòu)扁平化 為加強(qiáng)廠家與終端和最終用戶的直接溝通，提升售后服務(wù)質(zhì)量，合理分配日益減少的流通利潤，適應(yīng)新銷售模式(如配送制，合作伙伴制)，廠家對渠道輻射力與控制力增強(qiáng)，銷售渠道結(jié)構(gòu)趨向扁平化。 (2)渠道成員的互動 通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，廠家與最終用戶，廠家與渠道成員間的溝通互動更加直接，使得供需關(guān)系最大程度地

20、協(xié)調(diào)，同時對銷售運(yùn)作環(huán)節(jié)的資訊共享，提高運(yùn)作效率。 (3)銷售終端的個性化 為最大程度地刺激與服務(wù)最終用戶，迎合其千差萬別的需要，同時表達(dá)產(chǎn)品的特性與差異化，廠家對銷售終端的建設(shè)投入增加。包括生動化工具，概念店，專賣店，連鎖店。同時對最終用戶進(jìn)行“定制營銷”，凸現(xiàn)個性化特色。 (4)產(chǎn)品與渠道組合多元化 對廠家而言，增加渠道與產(chǎn)品的組合可以充分運(yùn)用其銷售網(wǎng)絡(luò)資源，節(jié)約推廣成本，全面銷售系列產(chǎn)品。而渠道客戶也能藉此獲取更大的規(guī)模收益。 (5)新型渠道的發(fā)展 廠家在完善其產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)時，重視新型產(chǎn)品的推廣渠道。不同渠道推廣不同產(chǎn)品，最大程度與目標(biāo)顧客接觸，同時贏取最大收益。(6)銷售渠道增值 大多數(shù)

21、廠家重視渠道的流通和服務(wù)雙重功能，增加銷售渠道的服務(wù)功能，使廠家競爭力增加，同時贏取額外收益。 綜上所述，百事可樂公司進(jìn)行的渠道創(chuàng)新符合目前的發(fā)展趨勢，同時借助品牌的優(yōu)勢，打造了自身的核心競爭力，實現(xiàn)了可控制性分銷，通過管理價值鏈，管理物流活動，建立資訊系統(tǒng)，提升了收益率，建立了與客戶的直接關(guān)系，改善了零售的執(zhí)行。 3 百事可樂公司面臨的挑戰(zhàn)3.1 百事可樂公司銷售渠道現(xiàn)狀 百事可樂公司在中國的銷售主要是通過它在各個地區(qū)級城市及發(fā)達(dá)的縣級城市設(shè)立營業(yè)所向周邊地區(qū)輻射，渠道模式包括營業(yè)所直銷，重點客戶直銷及利用傳統(tǒng)批發(fā)商銷售。但是由公司或營業(yè)所控制的直接銷售區(qū)域一般也只能到達(dá)各營業(yè)所所在地區(qū)的有

22、限的區(qū)域，而對于營業(yè)所所在區(qū)域內(nèi)其他的零售店及沒有設(shè)立營業(yè)所的地區(qū)，則由于成本等問題無法顧及，一般是由中間商控制的。在當(dāng)時的銷售區(qū)域內(nèi)，直接銷售至零售商只占整體銷量的20，其余80的銷量依賴批發(fā)商和其他中間商送貨給售點，公司的參與微乎其微。但面對愈發(fā)激烈的市場競爭，百事可樂公司正在想方設(shè)法去開拓這些市場，從長遠(yuǎn)考慮希望能夠直接控制這些區(qū)域的銷售，因為這關(guān)系到公司在未來競爭市場中的地位。但是，這不僅需要公司強(qiáng)大的人力、物力、財力做后盾，而且需要技術(shù)的進(jìn)步做保證，如互聯(lián)網(wǎng)的深入千家萬戶，電子數(shù)據(jù)采集設(shè)備的完備等。在中國目前的經(jīng)濟(jì)條件下，市場競爭已經(jīng)相當(dāng)激烈，如果一個企業(yè)能夠在當(dāng)前的經(jīng)營條件下，盡可

23、能的控制最大多數(shù)的售點，就能最大限度的加強(qiáng)自身的核心競爭力，就將在未來的市場競爭中掌握主動權(quán)。 3.2 對傳統(tǒng)分銷進(jìn)行創(chuàng)新的必要性 買賣型關(guān)系的，松散的，間接的傳統(tǒng)渠道模式，造成廠家與中間商的利益沖突與對立，制約廠家與終端直至最終用戶的直接構(gòu)通，渠道運(yùn)作效率低下。同時隨著競爭激烈度的增加，企業(yè)利潤變少，通過銷售渠道創(chuàng)新降低渠道運(yùn)營成本，能夠提升企業(yè)競爭力與自留利潤。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)實力與品牌影響力增強(qiáng)，廠家對掌握渠道的控制，提升渠道的輻射力要求增加。部分舊體制，舊思維模式造成的渠道客戶管理滯后，運(yùn)作效率低，開拓能力差，人員素質(zhì)低等問題，亟待革新與完善。通過新型渠道的發(fā)展，能夠幫助企業(yè)推廣

24、更多的盈利產(chǎn)品與新產(chǎn)品。而開發(fā)與服務(wù)這類新型渠道客戶，需要進(jìn)行銷售渠道創(chuàng)新。為了服務(wù)重點客戶，加強(qiáng)管理與服務(wù)，廠家要充分利用信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)資源，更要求企業(yè)進(jìn)行銷售渠道創(chuàng)新。在我們的日常經(jīng)營活動中，由于公司和經(jīng)銷商是兩個迥然不同的利益團(tuán)體，所以沖突在所難免。 傳統(tǒng)的經(jīng)銷方式，公司以把貨物銷售給經(jīng)銷商并能按時回款為經(jīng)營準(zhǔn)則。它并不考慮貨物到了經(jīng)銷商的倉庫后，庫存周期有多長，經(jīng)銷商以什么樣的方式去銷售這些貨物，經(jīng)銷商的下線客戶分布在那些地方，零售店從經(jīng)銷商處進(jìn)貨的價格是多少，批發(fā)與零售的毛利是多少。反過來說，經(jīng)銷商由于只是考慮到賺取一、二級批發(fā)之間的差價，所以它的經(jīng)營準(zhǔn)則是差額利潤的最大化。 對于批

25、發(fā)市場來說，不穩(wěn)定的價格秩序?qū)⑹古l(fā)商重新洗牌，小批發(fā)商將被淘汰，留下的大批發(fā)商就會擁有足夠的議價能力與公司討價還價，從而使公司在渠道經(jīng)營中喪失渠道控制力，使公司的利益受損。 同樣，這種傳統(tǒng)的銷售渠道的經(jīng)營方式是很粗放的，在這個過程中，只有資金和貨物的流動，而對于公司經(jīng)營至關(guān)重要的其他渠道功能：如信息、促銷等，根本無法涉及或即使能勉強(qiáng)涉及，也很膚淺，在這樣的銷售渠道中，公司就只有增加自有的人力資源，才能滿足日常經(jīng)營管理活動的需要，但是這也增加了公司的經(jīng)營成本。 綜上所述，我們認(rèn)為，鑒于這種建立在以大批發(fā)商為基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)銷售渠道模式，從本質(zhì)上來講：運(yùn)營成本高，公司的渠道控制力弱，渠道功能不完善，

26、所以改革是勢在必行的。 3.3 百事可樂公司的創(chuàng)新銷售渠道 本文研究的在百事可樂公司實施的渠道創(chuàng)新項目，是一種全新的模式，這里以一層渠道和二層渠道為例進(jìn)行說明：伙伴計劃中合作伙伴，是處于一層渠道和二層渠道之間的一種形態(tài)的渠道，是在現(xiàn)有經(jīng)營情況下對一層渠道和二層渠道兩種模式的進(jìn)一步發(fā)展和改進(jìn)?；锇橛媱澲械暮献骰锇?批發(fā)商)可以執(zhí)行全部功能，其中部分功能會與公司共同執(zhí)行，如訂單、促銷、信息等，其與傳統(tǒng)形式銷售渠道的比較如圖所示：所以說，百事可樂公司的渠道創(chuàng)新，就在于它采取了一種與阻往的傳統(tǒng)的銷售渠道所不同的一種渠道設(shè)計方式，把一些重要的職能從經(jīng)銷商處回收回來，把自己融入到對零售店的服務(wù)中去，從而實

27、現(xiàn)對整個渠道的控制。 4 百事可樂公司渠道創(chuàng)新的實施4.1 渠道創(chuàng)新的策略綜述 (1) 以最終顧客的滿意度作為目標(biāo)，將重點由中間商向下游終端直至最終用戶轉(zhuǎn)移。 (2)多渠道發(fā)展策略與渠道扁平化雙管齊下。透徹地研究現(xiàn)有及潛在渠道資源，突破單一渠道的束縛，結(jié)合市場零售形態(tài)的變化，積極開辟多渠道發(fā)展策略，有效提高市場占用率與銷售業(yè)績。同時將渠道中心向下游轉(zhuǎn)移，縮減渠道環(huán)節(jié)，增加終端服務(wù)人員，加強(qiáng)對渠道的控制。同時，在條件不成熟的地區(qū)，也重視發(fā)展傳統(tǒng)的銷售渠道，強(qiáng)調(diào)利用經(jīng)銷商的滲透能力 (3)強(qiáng)化服務(wù)功能，充分利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行渠道增值。利用渠道向用戶傳播產(chǎn)品信息，推廣促銷活動，解決顧客問題，完善健全顧客服

28、務(wù)系統(tǒng)(CSS系統(tǒng))。 (4)渠道的激勵要與公司的整體目標(biāo)一致。不能過分依靠激勵，有的放矢地利用激勵手段要結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行。除銷量(營業(yè)額)指標(biāo)外，要增加渠道管理和顧客滿意度的綜合考核指標(biāo)。同時結(jié)合產(chǎn)品特點及產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，制定淡旺季差別的激勵政策，對重點盈利產(chǎn)品的特別激勵，對新產(chǎn)品推廣的獎勵和與廠家進(jìn)行合作，資訊共享獎勵等。 (5)將原有渠道進(jìn)行優(yōu)化，刪除沒有增值服務(wù)的環(huán)節(jié)，實現(xiàn)營銷推廣，物流，信息交流，客戶服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合，力求以最短的供應(yīng)鏈，最快的反應(yīng)鏈，最低的成本進(jìn)行運(yùn)作。(6)控制終端與執(zhí)行，完善與最終用戶的溝通。除增加業(yè)務(wù)人員外，建立企業(yè)自有的終端客戶信息系統(tǒng)，可控性地執(zhí)行

29、與資訊系統(tǒng)。這種電子化的進(jìn)程，已經(jīng)開始全面采用。這種運(yùn)營模式要求公司有配套的電子系統(tǒng)資源配合。 4.2 渠道創(chuàng)新的具體表現(xiàn)及改善之處 （1）渠道創(chuàng)新的具體表現(xiàn) 強(qiáng)調(diào)終端執(zhí)行與活躍客戶的銷售表現(xiàn) 由公司直接投入資源在終端進(jìn)行推廣，加強(qiáng)終端的銷售執(zhí)行與服務(wù)，幫助活躍客戶提升銷售業(yè)績，這種直接面對銷售終端的渠道模式被廣泛采用。 加強(qiáng)與客戶的合作與溝通 公司與客戶由以前的松散、獨(dú)立的交易關(guān)系逐漸走向利益共同體。公司與客戶合作，成立辦事處幫助客戶經(jīng)營，或者直接管理銷售與終端服務(wù)、促銷而客戶只承擔(dān)配送功能的合作伙伴制，培訓(xùn)客戶業(yè)務(wù)人員，提升管理技巧。同時與客戶共同探討銷售計劃與策略，確保全面溝通下的有效執(zhí)

30、行。幫助客戶實行與公司在管理信息技術(shù)的互動，共享資源，有助于迅速決策。 直接服務(wù)重點客戶，縮減渠道環(huán)節(jié) 公司通常直接服務(wù)銷售區(qū)域的重點客戶，確保終端執(zhí)行的力度。逐漸淘汰不能適應(yīng)新型渠道結(jié)構(gòu)與零售變革的傳統(tǒng)坐商，對客戶網(wǎng)絡(luò)重新洗牌，縮減渠道環(huán)節(jié)。 進(jìn)行渠道與產(chǎn)品的重新組合 具體表現(xiàn)在根據(jù)產(chǎn)品的特性，針對性地在相關(guān)渠道進(jìn)行銷售。改變以往通過單一的傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行推廣?？梢赃x擇不同類型的合作伙伴，或利用現(xiàn)有渠道推廣增值的產(chǎn)品。近年來公司立足推廣多線產(chǎn)品贏取更多利潤，其基礎(chǔ)就在于認(rèn)真對渠道與產(chǎn)品進(jìn)行重組。 開發(fā)渠道新功能提供增值服務(wù)提供額外增值的服務(wù)，強(qiáng)化渠道完成配貨功能的同時，提高服務(wù)功能以提升競爭

31、力。在新型創(chuàng)新渠道模式中，服務(wù)功能尤為凸現(xiàn)。擁有增值的渠道，是公司贏取競爭的新優(yōu)勢。 （2）創(chuàng)新渠道與傳統(tǒng)渠道的比較 合作形式的比較 從合作形式來看，傳統(tǒng)渠道中，公司和批發(fā)商的合作方式是一種簡單的買賣關(guān)系。公司關(guān)心的是如何把貨物賣給經(jīng)銷商，至于貨物到了經(jīng)銷商的倉庫后如何再銷售，這不是我們關(guān)心的事情。而經(jīng)銷商買公司的產(chǎn)品，主要是在于公司產(chǎn)品本身的銷售利潤有比較優(yōu)勢，一旦這種比較優(yōu)勢消失或降低，他們很有可能就轉(zhuǎn)向其他公司的產(chǎn)品。 在CSS系統(tǒng)中，公司和經(jīng)銷商是在互相合作的基礎(chǔ)上共同進(jìn)行市場開發(fā)，公司不僅把貨賣給經(jīng)銷商，而且有專人幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，相應(yīng)的，經(jīng)銷商也要投入一定的人力、物力、財力，如運(yùn)

32、輸工具等進(jìn)行共同開發(fā)。而且公司指定一個區(qū)域為該經(jīng)銷商的獨(dú)家經(jīng)營區(qū)域，使該經(jīng)銷商可以著眼于未來而不是只顧眼前利益。 定價方面的比較 在傳統(tǒng)渠道中，公司只能保證出廠價的一視同仁，至于經(jīng)銷商對零售店的批發(fā)價的控制，則無能為力。所以，惡意殺價是普遍存在的。特別是當(dāng)公司有一些獎勵政策出臺或者是月末、年末經(jīng)銷商為了沖量掙獎勵的時候更是如此。 在CSS系統(tǒng)中，公司不僅能保證出廠價的一致性，也能保證零售店的進(jìn)貨價的一致性。這是因為，公司派出業(yè)務(wù)員協(xié)助經(jīng)銷商銷售的同時，也會把公司所要求的進(jìn)貨價告訴零售店，同時在與經(jīng)銷商簽訂的區(qū)域合作合同上，也要求經(jīng)銷商按照公司規(guī)定的價格出貨，這一條是不容違反的。這樣做，不僅保證

33、了零售店零售價格和零售毛利的穩(wěn)定，從根本上也避免了相鄰經(jīng)銷商之間的惡性博弈，最大限度地保證了經(jīng)銷商的利益。 訂單的產(chǎn)生 在傳統(tǒng)渠道中，公司不管經(jīng)銷商的貨物如何銷售，只是通過和經(jīng)銷商簽訂的年度經(jīng)銷合同，利用客情關(guān)系，一味的要求經(jīng)銷商按照本月的銷售目標(biāo)壓貨，產(chǎn)品壓出去后的分銷問題，則是經(jīng)銷商自己的問題了。在CSS系統(tǒng)中，公司并不要求客戶壓貨，而只是通過可控制的分銷，幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品分銷到零售店里去。通過零售終端的執(zhí)行，吸引消費(fèi)者，產(chǎn)生銷量，再通過零售終端的拉動，把進(jìn)貨的需求傳達(dá)給經(jīng)銷商，從而再從公司訂貨。 促銷合作 傳統(tǒng)的銷售渠道，公司不可能通過經(jīng)銷商來進(jìn)行促銷，因為在傳統(tǒng)的銷售渠道中，公司的促銷

34、往往會被經(jīng)銷商中途截住，成為它玩弄價格的一種工具，所以在傳統(tǒng)的銷售渠道中，公司的促銷只能是針對經(jīng)銷商本身的進(jìn)貨獎勵等，但是這樣一來，我們的就又給經(jīng)銷商提供了殺價的空間。而公司如果要做針對零售的促銷，就必須自己操作，這樣成本就很高。在CSS系統(tǒng)中，我們是完全可以通過經(jīng)銷商來進(jìn)行零售店和消費(fèi)者促銷的。因為在指定區(qū)域的一定時問內(nèi)，經(jīng)銷商是獨(dú)家經(jīng)營，所以它也有積極性來做好它所屬的零售店。同時，我們的業(yè)務(wù)人員由于要定期拜訪這些零售店，這也保證了對經(jīng)銷商促銷執(zhí)行的監(jiān)控。同時這種促銷合作方式，比公司自己做還要好。因為如果公司自己做，由于公司的運(yùn)輸工具，人員，倉庫的限制，往往流程長，速度慢。而經(jīng)銷商分布在大街

35、小巷，有汽車，三輪車，自行車等多種運(yùn)輸工具，比較靈活，則往往服務(wù)更及時周到。而經(jīng)銷商的庫存還可以起到一定的調(diào)節(jié)作用。 獎勵方式 25傳統(tǒng)的銷售渠道中的經(jīng)銷商，除了賺取批發(fā)差價之外，另一個重要的利來源是各潤種形式的銷售折扣，包括月扣、季扣、年扣，這些銷售折扣的弊端我們在前一章已經(jīng)詳細(xì)闡述，這里就不再一一 講述了。歸納起來就是：他們會導(dǎo)致價格失控，并影響區(qū)域管理。 CSS系統(tǒng)中，則完全摒棄的這些銷售折扣。經(jīng)銷商按照公司規(guī)定的價格進(jìn)行銷售并賺取差價，同時他們還享受送貨獎勵、服務(wù)獎勵等獎勵。這些獎勵并不只是對以往獎勵換了一個名字，而是采用了全然不同考核評估標(biāo)準(zhǔn)，同時，在獎勵的發(fā)放上進(jìn)行控制，從而保證這

36、些獎勵不會被用來沖擊市場。總而言之，通過上述五個方面的比較，我們對百事可樂公司創(chuàng)新的CSS銷售運(yùn)作系統(tǒng)有了一個框架性的認(rèn)識。我們可以看出，百事可樂公司的CSS系統(tǒng)有效的規(guī)避了傳統(tǒng)銷售渠道中公司與經(jīng)銷商之間利益割裂，各自為政的矛盾，能夠?qū)崿F(xiàn)公司與經(jīng)銷商的雙贏。 同時，由于這種劃定區(qū)域的獨(dú)家專營方式，使經(jīng)銷商能夠以發(fā)展的眼光來開發(fā)它的區(qū)域，而不是只考慮眼前利益而損害公司和零售店的利益。使他們著眼于未來而不是短期的暴利。同樣，由于建立了長期合作的關(guān)系，也有利于加強(qiáng)公司對渠道的控制，加強(qiáng)經(jīng)銷商對公司的信任和依賴。 但是，即使這樣，也不能完全避免經(jīng)銷商的短期逐利行為，經(jīng)銷商的機(jī)會主義傾向仍不可避免。原因

37、就在于，我們的業(yè)務(wù)人員雖然不斷的在加強(qiáng)對零售終端的控制，但是限于有限的人力和物力資源，我們不可能控制所有的零售店，而且由于很多零售店與這些經(jīng)銷商有千絲萬縷的聯(lián)系，事實上，經(jīng)銷商也控制著大量的客戶，我們所控制的銷量只能占到6070。所以，經(jīng)銷商仍然有博弈的空間。他們?nèi)匀粫稒C(jī)。這一點，我們只能通過日常管理來加強(qiáng)控制，但是卻不能做到完美。 4.3 設(shè)計渠道模式 參照國外相關(guān)模式的運(yùn)作方法，吸取了批發(fā)渠道和零售渠道中的功能和特點，伙伴計劃這種新的模式就逐漸發(fā)展起來了。這種模式應(yīng)充分發(fā)揮了批發(fā)商的作用，使得公司和合作伙伴達(dá)成一種戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系，謀求的是雙方的共同發(fā)展和壯大。在這種模式下， 一般要首先

38、與選定的地方批發(fā)商簽訂合作伙伴協(xié)議，明確其主要功能是直接服務(wù)于當(dāng)?shù)亓闶鄣?配送、預(yù)售訂單、鋪貨、生動化等及其他服務(wù))及鄉(xiāng)鎮(zhèn)二級批發(fā)商，將來的發(fā)展方向是全部服務(wù)于零售店。 在新的銷售渠道模式里，公司和合作伙伴(簽約的批發(fā)商)的合作形式主要是：利用合作伙伴的倉儲空間；百事可樂將負(fù)責(zé)拜訪城區(qū)的重點客戶并獲取訂單；合作伙伴負(fù)責(zé)拜訪城區(qū)內(nèi)我公司服務(wù)不到的零售店并獲取訂單；合作伙伴在城區(qū)內(nèi)提供送貨服務(wù)：百事可樂對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批發(fā)商進(jìn)行電話銷售；合作伙伴對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批發(fā)商提供送貨；鄉(xiāng)鎮(zhèn)的批發(fā)商對鄉(xiāng)村的零售店實現(xiàn)銷售或送貨?？梢哉f，合作伙伴與傳統(tǒng)批發(fā)商已經(jīng)有了很大的區(qū)別。對于傳統(tǒng)批發(fā)商來說，公司與其仍然只是供貨方和客戶

39、的關(guān)系(買和賣)，公司的銷售和配銷系統(tǒng)往往只集中在與他們建立良好的客情關(guān)系(很難影響其運(yùn)作)，傳統(tǒng)批發(fā)商很少會提供有關(guān)他們的客戶情況，公司不知道產(chǎn)品離開倉庫后的去向，而且批發(fā)商缺乏推銷百事可樂產(chǎn)品的主動性，造成產(chǎn)品的市場占有率低，如圖所示:I設(shè)計內(nèi)容、方法和步驟：CSS的設(shè)計由當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境、CSS目的地和評估狀況決定，并通過策略性的設(shè)計，創(chuàng)造出可盈利的服務(wù)政策、市場網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、價格結(jié)構(gòu)、服務(wù)組合、人力資源結(jié)構(gòu)、倉儲物流結(jié)構(gòu)等。設(shè)計的內(nèi)容和方法按設(shè)計的步驟分為： II市場結(jié)構(gòu)設(shè)計： 要制訂適合目標(biāo)市場的新的市場結(jié)構(gòu)，需根據(jù)CSS評估報告中對市場結(jié)構(gòu)的分析，并以“消費(fèi)者及客戶”為出發(fā)點，以“保證最

40、少的流通環(huán)節(jié)“為原則，盡量減少中間環(huán)節(jié)。公司及營業(yè)所所在城市的合作伙伴只服務(wù)伙伴配送零售客戶，非營業(yè)所所在城市的合作伙伴可以服務(wù)伙伴配送批發(fā)客戶和伙伴配送零售客戶。 (1)價格結(jié)構(gòu)設(shè)計： 價格結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)是市場結(jié)構(gòu)。目標(biāo)市場的各渠道的價格政策(包括合作伙伴的特別表現(xiàn)獎勵)需按市場結(jié)構(gòu)來制定，并遵循一定原則和策略： A)定價原則： 與全廠價格原則一致： 保持目前價格的連續(xù)性； 計算合作伙伴服務(wù)成本、特別表現(xiàn)獎勵； 考慮目前價格結(jié)構(gòu)水平；要有利于直銷伙伴配送的發(fā)展，同時避免與傳統(tǒng)批發(fā)的激烈沖突； 到零售點價格同等原則； 按不同包裝品牌分別制定： B)價格管理的原則： Ø 公司應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)?/p>

41、市場情況來確定合適的合作伙伴和批發(fā)商的價格體系和利潤空間； Ø 合作伙伴的利潤是1002的“特別表現(xiàn)獎勵”，并根據(jù)確認(rèn)的送貨單及對帳單來計算，但沒有達(dá)標(biāo)獎勵，伙伴配送銷量目標(biāo)只適用于MDR身上。 C)合作伙伴價格策略： Ø 合理分配每個包裝的利潤空間(固定利潤)及特別表現(xiàn)獎勵(送 貨、倉庫、資訊等)； Ø 以售點進(jìn)貨價格賣給合作伙伴； Ø 合作伙伴按要求價格送貨到零售點； Ø 由公司返還特別表現(xiàn)獎勵作為合作伙伴的利潤。 (2)服務(wù)組合設(shè)計： 按過程分析的方法，可將對售點的服務(wù)分解為4個方面的活動：客戶發(fā)展、訂單產(chǎn)生、生動化、送貨。并根據(jù)所確定的

42、市場結(jié)構(gòu)，確定各類售點所需的服務(wù)活動及其責(zé)任者(服務(wù)組合方式)。 (3)路線設(shè)計： 路線是“銷售人員計劃拜訪客戶路線”的簡稱，它是銷售人員工作日拜訪客戶的計劃。路線設(shè)計的目標(biāo)是使每日標(biāo)準(zhǔn)化地拜訪客戶的數(shù)量最大化，提供滿足客戶需求的服務(wù)頻率； 路線設(shè)計的步驟是通過EDSEWS調(diào)查、售點分布評估和路線時間分析，選擇售點、在地圖上標(biāo)記選定的售點、建立銷售區(qū)域，并計算可利用時間。根據(jù)路線時間分析結(jié)果確定售點的服務(wù)時間和服務(wù)頻率，計算得到該銷售區(qū)域內(nèi)的路線數(shù)量。 (4)人員配置設(shè)計： 根據(jù)路線設(shè)計，確定銷售人員路線服務(wù)售點的數(shù)量及各條路線渠道售點合計所需時間，計算各崗位人員的需求數(shù)量，進(jìn)行人力資源配置設(shè)

43、計。 根據(jù)每日MDR訂單數(shù)量確定GPKMS錄入員人數(shù)及所需電腦數(shù)。 (5)合作伙伴的數(shù)量及分布設(shè)計： 根據(jù)市場結(jié)構(gòu)所確定的伙伴配送客戶的數(shù)量、路線設(shè)計所確定的路線數(shù)量和區(qū)域、人員配置設(shè)計所確定的MDR數(shù)量，確定合作伙伴的數(shù)量和分布。 (6)物流設(shè)計： 根據(jù)銷量預(yù)測和月度(高峰月)分品牌包裝銷量，參照每個托盤箱數(shù)及碼垛高度，計算所需倉庫面積、倉庫人力及設(shè)備，并設(shè)計合理的物流方式。 (7)財務(wù)設(shè)計： 根據(jù)設(shè)計需要，確定財務(wù)主要工作職能、計算銷售核算所需工作時數(shù)，確定財務(wù)所需工作人員及設(shè)各。 4.3.1 計劃操作程序經(jīng)過仔細(xì)的研究，確定按照下面的操作程序執(zhí)行伙伴計劃：選擇合格的合作伙伴、談判和簽訂協(xié)

44、議、調(diào)配資源、培訓(xùn)、啟動、事后的評估和獎勵。 I. 在計劃操作程序時，應(yīng)明確一下原則： (1)百事可樂公司及公司保留對品牌的擁有、品牌身份鑒定和溝通、 商標(biāo)的使用和地域覆蓋等的權(quán)力。 (2)合作伙伴是服務(wù)的供應(yīng)商，而不是一般顧客。對合作伙伴應(yīng)認(rèn)真管理。 (3)在確認(rèn)市場及財務(wù)目標(biāo)后，合作伙伴的角色及活動也要明確地界定。 (4)若某些工作由公司外面的機(jī)構(gòu)或人員來做可以使公司更具競爭優(yōu)勢，則可將有些活動外包。 (5)增強(qiáng)內(nèi)部的能力來管理、支持及監(jiān)督合作伙作。 (6)增強(qiáng)收集及運(yùn)用有關(guān)合作伙伴業(yè)績的策略性和日常運(yùn)作的信息資料的能力。 (7)和公司的顧客有直接接觸，但不一定是直接送貨。 (8)信息共享

45、在計劃工作程序中的主要行動方案如下： II. 選擇合格的合作伙伴 這一階段主要是對目標(biāo)地區(qū)進(jìn)行調(diào)查和了解，進(jìn)而確定各合作伙伴的管理范圍和客戶數(shù)目。公司在選擇合作伙伴前必須清楚了解該合作伙伴的營運(yùn)情況。包括： (1)清楚合作伙伴現(xiàn)有的員工、資產(chǎn)、商業(yè)執(zhí)照、背景以至個人背景、對國際品牌(尤以百事可樂品牌為主)的認(rèn)知和態(tài)度。 (2)明白該合作伙伴的需要，如業(yè)務(wù)和利潤的保障、得到在商業(yè)發(fā)展及營運(yùn)上的支持、在更大的商業(yè)體系中的歸屬感等。 (3)了解其在商業(yè)以至個人層面的特點和期望。 談判和簽訂協(xié)議 當(dāng)選定了候選合作伙伴名單后，項目小組應(yīng)挨戶拜訪和談判有關(guān)條件，務(wù)求找到最合適的合作伙伴。在找到合適的合作伙

46、伴后， 公司必須就雙方的權(quán)利和義務(wù)及諸多操作細(xì)節(jié)問題進(jìn)行商談，以明確雙方責(zé)任和保證雙方日后的順利合作。 III. 調(diào)配資源 配備合作伙伴運(yùn)作的必備資源，如：人員培訓(xùn)、電腦軟硬件、儲運(yùn)工具和表單資料等。另外，公司對該合作伙伴的檔案資料也應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷囊苑从称鋵嶋H狀態(tài)。改造現(xiàn)有的資訊系統(tǒng)，使得其適合伙伴計劃工作的要求。這可以使得公司通過資訊系統(tǒng)了解市場銷售的動向、促銷執(zhí)行情況等，可以方便監(jiān)督促銷的執(zhí)行和對促銷進(jìn)行科學(xué)的評估。 IV. 培訓(xùn) 當(dāng)資料調(diào)配妥當(dāng)，操作人員應(yīng)接受充足的培訓(xùn)，使他們能了解工作的流程并愿意按流程規(guī)范操作。同時，對合作伙伴的相關(guān)人員也應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，以符合市場服務(wù)的要求及正確填

47、報相關(guān)資料報表等。 V. 啟動 在方案啟動之前，必須通知受影響的客戶，使得正在進(jìn)行的服務(wù)不受影響。 VI. 事后的評估和獎勵 衡量市場的成功與否有四個關(guān)鍵指標(biāo)，即銷量、活躍的客戶數(shù)字(在某一確定的時間段內(nèi)發(fā)生了從企業(yè)購買產(chǎn)品行為的客戶數(shù))、鋪貨率、產(chǎn)品生動化活動。過去，公司不能在沒有營業(yè)所的地區(qū)影響鋪貨率和產(chǎn)品生動化，然而，通過百事可樂系統(tǒng)的合作伙伴計劃，可以在無須建立全面直銷的運(yùn)作下達(dá)到以上所提及的四個關(guān)鍵指標(biāo)，當(dāng)然，還要確保合作伙伴的持久的運(yùn)作能力及其與各公司的關(guān)系得以堅持，這對公司也是很重要的。 在經(jīng)過一段實際運(yùn)作后，結(jié)合各地的經(jīng)驗，各公司設(shè)立了五項評估合作伙伴運(yùn)作能力的關(guān)鍵指標(biāo)： (1

48、)直銷服務(wù)：合作伙伴應(yīng)該能在公司的監(jiān)督下在鄰近的市區(qū)為零售店提供直接送貨的服務(wù)，用合作伙伴銷量中零售與批發(fā)的比例來衡量。 (2)標(biāo)準(zhǔn)：合作伙伴必須符合公司所定的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)(包括產(chǎn)品生動化、鋪貨率和提供服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn))。 (3)銷售指標(biāo)：合作伙伴必須達(dá)到與公司協(xié)議的指標(biāo)。包括：銷售量；分銷可控度，即合作伙伴零售銷量占其總銷量的百分比；依賴度，即合作伙伴對其前十名客戶的依賴度，反映合作伙伴的銷售范圍的大??；穩(wěn)定性，反映在一個月內(nèi)每日銷量的變化，此數(shù)值較低表示合作伙伴有較好的銷售穩(wěn)定性。 (4)資訊：公司應(yīng)維護(hù)合作伙伴完整的報告，包括銷量，庫存，價格等。合作伙伴的資訊透明度有助于使公司了解、分析和控制非直

49、接控制的零售(或二批發(fā))市場。合作伙伴需要提供：及時完整的客戶資料卡、每日庫存資料、每日總銷售、一周以內(nèi)分客戶分品種每日銷售。 (5)利潤：合作伙伴必須能賺到利潤，所以傭金或獎金須計算在運(yùn)營成本中。通過對各合作伙伴的定期評估，對綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的進(jìn)行獎勵。從上面可以看到，公司需給予伙伴賺取合理的利潤，才能與批發(fā)商維持良好的合作關(guān)系。所以公司在建議報酬結(jié)構(gòu)給合作伙伴時需精確地估計合作伙伴的成本。還需經(jīng)常監(jiān)督合作伙伴的利潤與原來的估計是否一致。而且不能視伙伴計劃合同為一次性的合同。合同內(nèi)需包含長久關(guān)系發(fā)展的條款，如檢討和監(jiān)督系統(tǒng)，批發(fā)商員工培訓(xùn)等。 啟動期間公司的幫助及支持對刺激伙伴和零售店是非常重要

50、的。除了銷售及配送能力外，公司也需幫助伙伴建立起其他的日常運(yùn)作程序，如會計和財務(wù)，倉庫管理等。公司及伙伴需經(jīng)常進(jìn)行監(jiān)督和檢討，才能及時對伙伴的利潤和業(yè)務(wù)運(yùn)作作出恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 VII. CSS計劃的詳細(xì)內(nèi)容： CSS計劃包括路線規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、職位描述、關(guān)鍵指標(biāo)、路線手冊、報表、每曰工作計劃等： （1）根據(jù)業(yè)務(wù)策略、工作要求和組織結(jié)構(gòu)制定或修改各崗位的職位描述和關(guān)鍵指標(biāo)。銷售人員的關(guān)鍵指標(biāo)為：計劃拜訪客戶數(shù)、活躍客戶數(shù)、MOFF(市場機(jī)會反饋表)評分、銷售量。 （2）將路線設(shè)計所制定的計劃拜訪客戶清單和路線圖，配上客戶卡，匯總成路線手冊。 （3）確定銷售人員考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵方法。 （4）列出后勤工

51、具清單和費(fèi)用 （5）合作伙伴的選擇和確定： 選擇合作伙伴的必備條件是：合作伙伴須有積極的合作態(tài)度、有送貨到零售點的習(xí)慣、有一定的倉儲和運(yùn)輸能力及不售賣主要競爭對手的產(chǎn)品。選擇合作伙伴時，要不受現(xiàn)狀的影響，不能簡單地將現(xiàn)有的批發(fā)商轉(zhuǎn)為合作伙伴，已同我們有生意往來的批發(fā)商不一定要成為合作伙伴。 與合作伙伴談判前要準(zhǔn)備好合作伙伴合作建議書、合作伙伴合同等。一般要經(jīng)過初談、復(fù)談、簽約三個步驟。談判人員組成：CSS領(lǐng)導(dǎo)小組主管成員、當(dāng)?shù)貭I業(yè)所辦事處主管、銷售主任等34人。制定合作伙伴的送貨單對帳單的傳遞程序。 （1）培訓(xùn)計劃： A) 確定培訓(xùn)內(nèi)容和工具：有關(guān)銷售管理指引、必讀和VCD；合作伙伴管理指引、

52、必讀和VCD；銷售資訊管理必讀、VCD等。 B)確定培訓(xùn)對象、培訓(xùn)人及培訓(xùn)時間。 （2）冷飲管理計劃： A)針對重點渠道售點，投放或整理我司的冷飲設(shè)備：目標(biāo)方法 時間計劃投放數(shù)量及費(fèi)用預(yù)算。 B)搶占客戶自有設(shè)備的冷藏空間：目標(biāo)方法時間。 （3）市場計劃： 市場計劃涉及的主要內(nèi)容有贈飲、鋪貨促銷、路演、生動化、廣告投放、消費(fèi)者促銷、促銷物品等，并作出市場費(fèi)用預(yù)算和活動時間表。 （4）財務(wù)計劃： 根據(jù)市場設(shè)計和各項執(zhí)行計劃，制定財務(wù)計劃。統(tǒng)計CSS啟動后所需投入的所有費(fèi)用，按CSS設(shè)計銷量扣除自然增長量得到計劃期間凈增的銷量，計算增長利潤，進(jìn)行效益分析。 進(jìn)度表：可使用時間進(jìn)度表來表示，將工作任

53、務(wù)、負(fù)責(zé)人員都納入一張時間刻度表。即利用一張全面的時間刻度表，體現(xiàn)各項工作任務(wù)何時始，何時終，哪些任務(wù)有浮動時間，浮動時間分配在哪兒以及任務(wù)的負(fù)責(zé)人。 VIII. 設(shè)計計劃整合報告的撰寫、報告會及報告確認(rèn)： CSS項目小組成員撰寫整合的設(shè)計計劃報告，要思路清楚、目的明確、內(nèi)容具體、具可操作性。報告完成后，CSS項目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)召集有關(guān)部門，如財務(wù)部、人事部、物流部、資訊部、市場部、培訓(xùn)部、MOFF小組等，并邀請其有關(guān)負(fù)責(zé)人參加報告會。經(jīng)過論證，統(tǒng)一觀點、認(rèn)識，修正、完善設(shè)計整合報告，報管理層審核、批準(zhǔn)。 4.3.2 MIS的使用在量化考核指標(biāo)中，本文已經(jīng)涉及到有關(guān)管理信息系統(tǒng)的問題。公司有兩套

54、MIS系統(tǒng)跟蹤市場的管理：刪指公司記錄及管理整體銷量的信息系統(tǒng)，GKPMS指公司記錄及管理在冊合作伙伴及分銷情況的信息系統(tǒng)。通過姍的培訓(xùn)、考核及使用不僅快速提高了銷售運(yùn)作，渠道管理和市場策劃人員的MIS系統(tǒng)操作水平，也提高了市場運(yùn)作水平。 4.3.3 MIS系統(tǒng)操作介紹資訊透明度：合作伙伴的所有銷售訂貨單，經(jīng)業(yè)務(wù)代表確認(rèn)后輸入GKPMS。對資訊透明度符合瓶裝廠標(biāo)準(zhǔn)的合作伙伴，公司將給予合作費(fèi)用獎勵。這樣一來，合作伙伴區(qū)域的所有銷售在GKPMS中均有記錄。 GKPMS在各經(jīng)營所辦事處安裝情況，并配備了專職的結(jié)算人員負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理。合作伙伴的銷售數(shù)據(jù)建立在GKPMS中。 4.3.4 如何確保系統(tǒng)的準(zhǔn)

55、確及時執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，確?；A(chǔ)銷售數(shù)據(jù)的齊全和正確。合作伙伴和業(yè)務(wù)代表提供的交易記錄的正確性是保證資訊正確的基礎(chǔ)。 業(yè)務(wù)代表核查合作伙伴交易記錄的真實性。根據(jù)訂單量的大小，業(yè)務(wù)代表隨機(jī)抽取一定訂單核查其真實性。 合作伙伴業(yè)務(wù)主管或經(jīng)營所主管每周和每月隨機(jī)抽取一定比例的送貨單和庫存報告核查其真實性。 經(jīng)營部專職的GKPMS結(jié)算人員在第二個周五前將當(dāng)?shù)厮袛?shù)據(jù)輸入并同時傳回公司總部，以確保數(shù)據(jù)的及時性。 公司總部合作伙伴項目組設(shè)有專職的資訊管理員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的跟進(jìn)。電腦部有專人負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)和完善。 公司項目組和電腦部培訓(xùn)合作伙伴主管和營業(yè)所主管正確地使用GKPMS系統(tǒng)。 資訊只有在使用中才體現(xiàn)它

56、的價值。每月業(yè)務(wù)例會，經(jīng)營部主管都應(yīng)當(dāng)使用GKPMS中的銷售數(shù)據(jù)來分析當(dāng)?shù)睾献骰锇樵谑袌鰞?nèi)情況。 4.4 渠道創(chuàng)新的管理 4.4.1 基本原則企業(yè)推行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是運(yùn)用客戶資料為管理和營銷服務(wù)。首先對分銷客戶進(jìn)行分類管理：對客戶固有網(wǎng)絡(luò)與在配銷過程中起的作用，實現(xiàn)重點客戶單獨(dú)管理，傳統(tǒng)客戶摸清網(wǎng)絡(luò)，將客戶檔案作為對客戶，對市場的管理手段與工具。客戶檔案的內(nèi)容從客戶資料，客戶信用情況擴(kuò)展到客戶銷售情況分析，客戶價格管理，客戶為企業(yè)盈利狀況分析，客戶費(fèi)用管理。區(qū)域競爭對手市場情況，最終用戶意見，下游客戶的滿意度和管理控制能力。通過建立系統(tǒng)，實現(xiàn)全面、系統(tǒng)、專業(yè)化對客戶進(jìn)行全方位的管理?？蛻魴n案從上游向下游逐漸完善，管理幅度向終端直至最終用戶延伸。人員投入與素質(zhì)的提高。渠道創(chuàng)新的任何措施都要業(yè)務(wù)人員進(jìn)行推動與執(zhí)行，業(yè)務(wù)人員的個人技能和準(zhǔn)確的市場洞察力是不可替代的。渠道創(chuàng)新成敗的關(guān)鍵很大程度上取決于業(yè)務(wù)人員的態(tài)度與技能。業(yè)務(wù)員隊伍中抱住舊有思想，不思進(jìn)取，過分依賴傳統(tǒng)客戶的思維模式必然妨礙合作伙伴計劃的進(jìn)程。對業(yè)務(wù)隊伍進(jìn)行專業(yè)性與態(tài)度的培訓(xùn)相當(dāng)必要。使業(yè)務(wù)人員意識到培訓(xùn)的必要性，真正在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)與成長。加強(qiáng)培訓(xùn)的針對性，系統(tǒng)性，保障培訓(xùn)效果的持續(xù)性。培訓(xùn)效果考核與員工的業(yè)績評定掛鉤。重新定義業(yè)務(wù)人