天虹集團(tuán)公司績效管理制度(共11頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上TT集團(tuán)公司績效管理制度文件編號： 版 本：1.0生效日期： 年 月 日編制：國內(nèi)某知名管理咨詢有限公司本文件之版權(quán)屬TT集團(tuán)和咨詢公司所有，未經(jīng)書面批準(zhǔn)，任何機(jī)構(gòu)不得隨意復(fù)制、引用、傳閱。第一章 總 則1【目的】為規(guī)范TT集團(tuán)績效考核管理體系，科學(xué)、客觀的評價員工績效，為合理報酬提供依據(jù)；為及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足與不斷改進(jìn)提升績效。特制定本制度。2【原則】2.1 可操作性：強(qiáng)調(diào)可操作，以便于執(zhí)行；2.2 績效改進(jìn)：強(qiáng)調(diào)員工績效改進(jìn)，以激勵和牽引為主；2.3 能力提升：強(qiáng)調(diào)員工能力提升，考核結(jié)果與薪酬掛鉤；2.4 關(guān)注團(tuán)隊績效：個人績效與團(tuán)隊績效掛鉤。3【適用范圍】

2、本制度適用于TT集團(tuán)的部門經(jīng)理及部分骨干經(jīng)理助理以上級別人員。其他人員的考核辦法另行確定。4【職責(zé)】4.1 集團(tuán)績效管理委員會：4.1.1 是績效管理的最高責(zé)任主體；4.1.2 是績效計劃和考核結(jié)果的最終審定者；4.1.3 是各子公司、集團(tuán)各部門業(yè)績的考核者；4.2 集團(tuán)人力資源部/子公司人事行政部：4.2.1 負(fù)責(zé)制訂并組織實(shí)施績效管理制度；4.2.2 組織績效考核指標(biāo)的制訂和考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置；4.2.3 負(fù)責(zé)績效考核方案的輔導(dǎo)和培訓(xùn)；4.2.4 組織、指導(dǎo)和監(jiān)督績效考核過程；4.2.5 審核、匯總考核結(jié)果；4.2.6 受理、處理績效考核投訴；4.3 集團(tuán)各部門/子公司負(fù)責(zé)人：4.3.1 負(fù)責(zé)

3、制定本部門/子公司的績效考核指標(biāo)；4.3.2 參與制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)；4.3.3 組織部門/公司內(nèi)績效考核；4.3.4 對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)、績效考核和績效溝通；4.3.5 及時反饋考核過程中存在的問題并提出改進(jìn)建議；4.4 被考核人：4.4.1 負(fù)責(zé)制定并執(zhí)行個人工作計劃；第二章 考核類別、方式、周期5【考核類別及概念說明】考核類別概念說明述職考核指被考核人通過述職會議的形式，圍繞KPI指標(biāo)，向考核人及述職委員會匯報有關(guān)業(yè)績完成的情況并作相應(yīng)的分析。述職考核委員會根據(jù)述職情況對述職人進(jìn)行績效評價。層級考核被考核人的直接上級根據(jù)被考核人的工作計劃和KPI指標(biāo)完成情況，依照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者進(jìn)

4、行評價。6【考核方式】人員類別考核方式備注說明述職考核層級考核集團(tuán)部門/子公司負(fù)責(zé)人及以上人員KPI業(yè)績與工作計劃評分占70，述職評分占30其他人員7【考核周期】考核類別被考核者考核周期考核者考核組織者考核內(nèi)容述職考核行政總裁、運(yùn)營總裁年度董事會董事會秘書KPI完成情況、工作計劃完成情況、優(yōu)點(diǎn)與不足、下期工作思路分管板塊副總裁、國貿(mào)部等經(jīng)營性部門半年述職考核小組集團(tuán)人力資源部分管部門副總裁、各部門/子公司總經(jīng)理季度層級考核除上述人員外的所有人員季度直接上級集團(tuán)人力資源部/子公司人事行政部工作計劃和KPI指標(biāo)完成情況第三章 績效計劃8【公司年度經(jīng)營計劃制定】8.1每年十二月十五日前,由公司績效管

5、理委員制定公司次年度KPI，并擬定其KPI目標(biāo)值，制定相應(yīng)的年度經(jīng)營計劃、年度財務(wù)預(yù)算初稿。要求制定相應(yīng)的集團(tuán)層面上的關(guān)鍵措施，并將指標(biāo)分解到季度。8.2在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行層層分解，擬定集團(tuán)各部門及子公司年度經(jīng)營計劃、年度財務(wù)預(yù)算，要求制定相應(yīng)的部門/子公司層面上的關(guān)鍵措施，并將指標(biāo)分解到季度，最終提交集團(tuán)績效管理委員會確定。9【個人績效計劃制定】9.1 部門主管根據(jù)部門工作計劃、部門指標(biāo)和職位職責(zé)，依據(jù)逐級分解的原則，制定個人的績效計劃，并報上上級主管審核。9.2個人績效計劃的制定是通過上級和下級充分溝通達(dá)成的，結(jié)果必須是雙方確認(rèn)。9.3由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境

6、的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以達(dá)到，需要調(diào)整的，被考核人可以按照下列程序提出書面申請，得到批準(zhǔn)后，可以進(jìn)行調(diào)整。沒有被批準(zhǔn)的，仍以原目標(biāo)為準(zhǔn)。調(diào)整程序：（集團(tuán)/子公司）總經(jīng)理申請調(diào)整績效目標(biāo)，審批權(quán)限在集團(tuán)績效管理委員會；（集團(tuán)/子公司）部門經(jīng)理申請調(diào)整績效目標(biāo)，由子公司總經(jīng)辦、集團(tuán)人力資源部、集團(tuán)歸口管理的職能部門三方共同審批。9.4 個人績效項目得分的權(quán)重分配如下： 項目職位KPI工作計劃述職總分（集團(tuán)/子公司）總經(jīng)理及以上人員601030100（集團(tuán)/子公司）副總、經(jīng)理6040無100其他人員（非銷售業(yè)務(wù)員）5050無100銷售業(yè)務(wù)員（包括銷售經(jīng)理、

7、銷售代表）按照相關(guān)業(yè)績規(guī)定考核備注：1、分管紗線和坯布板塊的副總裁季度述職，但只記錄季度的工作計劃完成情況得分、述職評價得分，其KPI得分以半年度為準(zhǔn)；2、兼任一個部門總經(jīng)理的副總裁按照部門總經(jīng)理考核方式進(jìn)行，每季度考核一次；3、國貿(mào)部等經(jīng)營性部門總經(jīng)理季度述職，但只記錄季度的工作計劃完成情況得分、述職評價得分，其KPI得分以半年度為準(zhǔn)；4、產(chǎn)品開發(fā)部和營運(yùn)總裁助理減少KPI權(quán)重、增加工作計劃權(quán)重，半年度考核一次。10【KPI計劃擬定原則】10.1 KPI管理表是公司各部門選擇KPI的基礎(chǔ)，一般而言，各部門在確定季度和年度的KPI時只需在KPI管理表中進(jìn)行選擇便可，選擇、分解KPI到每個職位時

8、應(yīng)遵循以下原則： 與公司的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)，體現(xiàn)公司的工作重點(diǎn)。 與本部門職責(zé)直接相關(guān)。 本職位職責(zé)和在流程中的角色要求。 針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)（工作短板）。 每次考核的指標(biāo)在3-5個之間，特殊情況不可超過6個。10.2 KPI權(quán)重的確定規(guī)則 所有KPI的權(quán)重之和為100%。 一般情況下，單個指標(biāo)的權(quán)重為5%的整數(shù)倍數(shù)，如10%，15%，20%等。 各指標(biāo)權(quán)重之間應(yīng)該體現(xiàn)差異，不能平均分配，一般而言：n 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)重要性高的指標(biāo)權(quán)重大。n 關(guān)鍵業(yè)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重大。n 被考核人影響直接或影響顯著的指標(biāo)權(quán)重大。10.3 KPI計劃制定出來后，需要從以下兩個方面進(jìn)行檢查 由于一個指標(biāo)可能要幾個職位共

9、同承擔(dān)，要檢查不同職位指標(biāo)的目標(biāo)值是否一致。 要檢查上級指標(biāo)在下級指標(biāo)中是否得到合理分解。10.4基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)10.4.1基本目標(biāo)是公司和部門的業(yè)績在正常情況下應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，是被考核者“跳一跳“可達(dá)到的目標(biāo)，是大多數(shù)人（60%80%）正常發(fā)揮情況下可以達(dá)到的目標(biāo)，是與行業(yè)平均發(fā)展水平相類似的目標(biāo)?；灸繕?biāo)也是改正工作中明顯缺陷后可便可達(dá)到的目標(biāo)。制定基本目標(biāo)時應(yīng)參考:部門計劃和預(yù)算、上期本指標(biāo)實(shí)際值、行業(yè)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)等。10.4.2 挑戰(zhàn)目標(biāo)是上級對下級的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，做出系統(tǒng)變革、重大變革才能達(dá)成的目標(biāo)，一般情況下，在一個組織內(nèi)部，只有10%20

10、%的人才能達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)。10.4.3 無論是基本目標(biāo)還是挑戰(zhàn)目標(biāo)，均需要上下級之間充分溝通，協(xié)商制定。第四章 績效考核11【述職考核】11.1 述職總結(jié)：每季度初8個工作日內(nèi)，述職人員對上季度的工作情況進(jìn)行總結(jié)，撰寫述職報告（附件1），在述職評議會議上進(jìn)行報告。11.2 述職會議：11.2.1 集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)述職會議的具體安排：準(zhǔn)備好述職人員的述職報告、述職評價表（附件2）及其它述職考核所要參考的資料；通知各述職人員進(jìn)行述職。 11.2.2 參加述職會議的評委人員為公司副總裁以上人員、董事會成員及特別邀請的骨干。11.3 述職評議11.3.1各述職人員對部門/公司在考核期間的工作完成情況進(jìn)

11、行述職。評委可就述職人員的工作情況提問，述職人員應(yīng)就問題進(jìn)行答辯。11.3.2 評委根據(jù)述職評議標(biāo)準(zhǔn)對述職人員進(jìn)行評分。11.3.3集團(tuán)人力資源部對述職評價表進(jìn)行統(tǒng)計、計算出各述職人的最后得分。11.4 述職結(jié)果審批11.4.1會后，述職評估小組綜合各方面的意見進(jìn)行綜合評價，并確定述職者的績效等級，并提出績效改進(jìn)的建議。11.4.2 季度/年度述職在下月15號之前完成。12【層級考核】12.1 每季度結(jié)束后10日前，考核人根據(jù)KPI及工作完成情況，對被考核人進(jìn)行綜合績效評價，填寫員工績效考核表（附件3）。12.2 各部門填寫員工考核結(jié)果匯總表（附件6），經(jīng)上一級部門負(fù)責(zé)人審核后，報人事部門審核

12、（集團(tuán)人員由集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)，子公司人員由子公司人事行政部負(fù)責(zé)，下同）；12.3 人事部門審核后由集團(tuán)總裁或者子公司總經(jīng)理審批。12.4 各級部門的考核結(jié)果必須遵循規(guī)定的比例（見下面17項）。需特殊處理的，部門提出申請，人事部門部視情況進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度不能超過10%，否則需報集團(tuán)總裁或者子公司總經(jīng)理審批。13【年終績效評估】13.1 年終績效評估包括績效評估、能力評估和工作態(tài)度評估三個部分。計算公式如下:年終績效評估得分=季度KPI評估得分/4x70%+能力評估得分x15%+工作態(tài)度評估得分x15%13.2能力評估評分標(biāo)準(zhǔn)如下：等級得分標(biāo)準(zhǔn)S-超 出3任職者對職位的必備知識掌握全面、系統(tǒng)和

13、深入，并對相關(guān)知識也有較深的了解；熟練掌握職位所需的技能；能向他人傳授知識與技能。其知識與技能超出工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求. （需用案例說明）A-勝 任2任職者能全面掌握職位的必備知識；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識與技能滿足工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求。B-基本滿足1任職者對職位的必備知識掌握比較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識與技能基本適應(yīng)工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求，但不夠熟練或有所欠缺。C-有較大差距0任職者對職位的重要必備知識缺乏；或者在某一個或幾個職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識與技能不能達(dá)到工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求。（需用案例說明）13.3 態(tài)度評估評分標(biāo)準(zhǔn)如下:得分

14、標(biāo)準(zhǔn)3高度認(rèn)同公司文化，在工作中能體現(xiàn)公司核心價值觀和管理原則，并能宣導(dǎo)和影響周圍同事，在員工中能起到榜樣作用。（需用案例說明）2認(rèn)同公司文化，工作行為符合公司核心價值觀和管理原則，并能宣導(dǎo)和影響周圍同事。 1基本認(rèn)同公司文化，部分工作行為跟公司核心價值觀和管理原則有一定的沖突。0不認(rèn)同公司文化，工作行為跟公司核心價值觀和管理原則有很大的沖突（需用案例說明）14【評分規(guī)則】 沒有達(dá)到基本目標(biāo)，該指標(biāo)得分為1 達(dá)到或超過基本目標(biāo)，該指標(biāo)得分為2 達(dá)到或超過挑戰(zhàn)目標(biāo)，該指標(biāo)得分為3 各指標(biāo)和工作任務(wù)加權(quán)匯總，算出總分 部分銷售類指標(biāo)可按線性計算，可以只設(shè)基本目標(biāo)，計分方法：得分=（實(shí)際完成值/基本

15、目標(biāo)）2權(quán)重 關(guān)鍵事件（指不經(jīng)常發(fā)生的，一旦發(fā)生就會對公司產(chǎn)生重大影響的事件）可一次性加（減）分15【績效溝通】15.1 考核成績審批通過后，直接上級就先前的分析診斷結(jié)果，歸納出具體的影響員工績效的因素，并提出相應(yīng)的解決辦法或建議。15.2 直接上級與被考核者進(jìn)行面對面的溝通，反饋考核結(jié)果，就績效成績達(dá)成共識后，雙方簽名確認(rèn)。15.3 雙方探討績效改進(jìn)點(diǎn)、改進(jìn)方法與改進(jìn)措施，確定改進(jìn)完成時間，制定出具體的績效改進(jìn)計劃（對于考核為C、D級的員工，必須填寫績效改進(jìn)計劃表（附件4）。15.4 考核溝通工作應(yīng)在考核完成后一周之內(nèi)完成。15.5 召開績效回顧會議：定期召開績效回顧會議即是用一種正式的會議

16、形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及個人能力需要提高的方面。績效回顧會議的內(nèi)容見下表：會議流程會前準(zhǔn)備：部門負(fù)責(zé)人對直接下屬和重點(diǎn)職位上期考核進(jìn)行一對一溝通，被考核人確認(rèn)考核結(jié)果，并記錄溝通內(nèi)容。一對一溝通內(nèi)容：上期KPI完成情況、工作計劃完成情況、績效改進(jìn)計劃、下期KPI、下期工作計劃。會議流程：1、 部門負(fù)責(zé)人明確會議目的。2、 部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)本部門上期KPI完成情況及工作計劃完成情況，宣布下期KPI和工作計劃。3、 員工匯報上期的KPI完成情況及工作計劃完成情況，提出本職位的下期的KPI和工作計劃。4、 部門負(fù)責(zé)人公布各崗位上期考核結(jié)果。5、績效表現(xiàn)優(yōu)秀員工進(jìn)行經(jīng)驗分享

17、。6、會議總結(jié)。16【考核結(jié)果定義】16.1 考核結(jié)果包括考核等級和綜合評語。16.2 考核等級分為5個級別（S、A、B、C、D），定義如下表：等級定義參考分值說 明S優(yōu)秀2.6X3實(shí)際績效顯著超過預(yù)期計劃/目標(biāo)，在計劃/目標(biāo)的各個方面都取得非常突出的成績A良好2.2X2.6實(shí)際績效完全達(dá)到或超過預(yù)期計劃/目標(biāo)，在計劃/目標(biāo)的主要方面取得比較突出的成績B合格1.8X2.2實(shí)際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤C需努力改進(jìn)1.4X1.8實(shí)際績效部分未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)，或任務(wù)基本能完成，但工作質(zhì)量、效率不高，需要進(jìn)一步改進(jìn)才能達(dá)到要求D不合格X1.4在很多方面存在失誤

18、或不足，不能符合公司要求17【考核比例控制】員工績效部門績效S（優(yōu)秀）A（良好）B（合格）C（需努力改進(jìn)）D（不合格）S（優(yōu)秀）不超過15不超過20不超過60不超過5自定A（良好）不超過10不超過15不超過65不超過10自定B（合格）不超過5不超過10不超過70不超過15自定C（需努力改進(jìn)）不超過5不超過70不超過20不低于5D（不合格）不超過5不超過60不超過25不低于10備注：1、人數(shù)按照四舍五入取整，如果部門的人數(shù)偏少，比例由績效管理委員會根據(jù)部門業(yè)績進(jìn)行確定。2、部門績效等同于部門負(fù)責(zé)人的KPI考核得分。3、部門負(fù)責(zé)人對部門員工績效考核得分進(jìn)行排序，然后根據(jù)部門績效等級分布比例，確定每

19、個員工的績效等級。 各部門的考核結(jié)果必須遵循以上比例。對于特殊情況，由部門申請，人事部門審核，集團(tuán)總裁或者子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后，方能作出調(diào)整。第五章 考核結(jié)果應(yīng)用18【薪酬回報】18.1季度績效獎金：18.1.1個人季度獎金直接與個人季度績效考核成績掛鉤。個人季度獎金個人季度績效系數(shù)x個人季度績效工資基數(shù)18.1.2季度績效獎金的個人績效系數(shù)參照下表(系數(shù)可以根據(jù)考核系統(tǒng)的成熟情況逐步加大差異)：等 級含 義季度績效工資系數(shù)S優(yōu)秀1.20A良好1.10B合格1.0C需努力改進(jìn)0.8D不合格018.2 年終績效獎金：18.2.1個人年終獎金直接與個人年終績效考核成績掛鉤。個人年終獎金個人年終績效系

20、數(shù)x個人年終績效工資基數(shù)18.2.2 年終獎的個人績效系數(shù)參照下表(系數(shù)可以根據(jù)考核系統(tǒng)的成熟情況逐步加大差異)：等 級含 義年終獎績效系數(shù)S優(yōu)秀1.5A良好1.2B合格1.0C需努力改進(jìn)0.8D不合格019 【培訓(xùn)】19.1 年終績效考核結(jié)果為A（含A）以上的員工，次年可申請公司培訓(xùn)類福利項目。具體管理辦法詳見相關(guān)規(guī)定。19.2 季度績效考核出現(xiàn)C以下的員工，直接上級應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行績效輔導(dǎo)，安排適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)培訓(xùn)，使其盡快提高技能、改善業(yè)績。20 【晉升/調(diào)配】20.1 績效考核結(jié)果一貫優(yōu)秀（A及A以上）的員工將作為TT集團(tuán)集團(tuán)的核心骨干員工或重點(diǎn)培養(yǎng)對象。公司將在培訓(xùn)、培養(yǎng)、崗位輪換、機(jī)會上予以體

21、現(xiàn)，并協(xié)助他們規(guī)劃在TT集團(tuán)集團(tuán)的職業(yè)生涯。20.2 最近一年中季度考核成績有D的，或年度績效評價等級為C以下的（含C），原則上不能晉升或加薪（工資普調(diào)除外），特殊情況需經(jīng)總裁審批。20.3 連續(xù)二個季度的考核成績中含有C的人員，需進(jìn)行績效分析，視其個人情況進(jìn)行職位調(diào)換或降級使用。20.4 考核成績連續(xù)二個季度為D的人員，將予以降級使用或者予以辭退。21 【福利】21.1員工績效考核結(jié)果與特殊福利掛鉤，具體掛鉤方法見相關(guān)管理規(guī)定。第六章 考核管理規(guī)定22【考核組織】22.1 各部門的考核必須按照規(guī)定日期完成。如未完成，因員工本人原因引起的，該員工當(dāng)期考核成績下降一個等級；由于部門管理者引起的，部門管理者的個人當(dāng)期考核成績下降一個等級（部門考核成績不變）；由于人事部門組織導(dǎo)致拖延的，人事部門管理者的當(dāng)期考核成績下降一個等級。特殊情況需要延遲時，須報公司