人力資源管理研討教材

1、人力資源管理研討教材Charles Bien z 出生于香港，祖籍江蘇；能用流利的廣東話、英語、出生于香港，祖籍江蘇；能用流利的廣東話、英語、上海話和普通話做交流上海話和普通話做交流z 主修工程學(xué)；受教育于香港、加拿大、美國和英國主修工程學(xué)；受教育于香港、加拿大、美國和英國z 工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗y管理咨詢 - 專注于人力資源管理（11年）y企業(yè)人力資源管理（5年）y財務(wù)（1.5年）y制造工程（0.5年）周抒思周抒思 Susanna Chow z 出生于中國廣州，在香港成長和接受教育，主修統(tǒng)計出生于中國廣州，在香港成長和接受教育，主修統(tǒng)計學(xué)學(xué)z 能用流利的廣東話、英語和普通話做交流能用流利的廣東話

2、、英語和普通話做交流z 工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗y管理咨詢 - 專注于人力資源管理（3年）y企業(yè)人力資源管理（5年）:任職一美國跨國公司的亞太區(qū)人力資源經(jīng)理議程議程z搭建舞臺搭建舞臺z我們在那里？我們在那里？z人力資源管理的五大人力資源管理的五大z詳細(xì)檢視，詳細(xì)檢視，設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)z動力基礎(chǔ)動力基礎(chǔ)z 向目標(biāo)進軍向目標(biāo)進軍搭建舞臺搭建舞臺為何要操心？為何要操心？今日的競爭優(yōu)勢來源于能比你的競爭對手今日的競爭優(yōu)勢來源于能比你的競爭對手更快、更有效地運用企業(yè)的第一資產(chǎn)更快、更有效地運用企業(yè)的第一資產(chǎn)(人才資本）人才資本）- 人人- 來撬動企業(yè)的運作。來撬動企業(yè)的運作。人力資源管理的責(zé)任人力資源管理的責(zé)任

3、z 人力資源管理是每個經(jīng)理的責(zé)任人力資源管理是每個經(jīng)理的責(zé)任z 部門經(jīng)理與人力資源部雙方對人力資源管理負(fù)責(zé)部門經(jīng)理與人力資源部雙方對人力資源管理負(fù)責(zé)z 部門經(jīng)理負(fù)最終責(zé)任，人力資源經(jīng)理有建議權(quán)部門經(jīng)理負(fù)最終責(zé)任，人力資源經(jīng)理有建議權(quán)z 當(dāng)企業(yè)各部門人力資源管理工作負(fù)擔(dān)太重時當(dāng)企業(yè)各部門人力資源管理工作負(fù)擔(dān)太重時, ,一個單一個單獨的部門獨的部門 人力資源部由此產(chǎn)生人力資源部由此產(chǎn)生人力資源部角色人力資源部角色變革變革/組織發(fā)展組織發(fā)展推動者推動者Change / Organization Development Agent行政專家行政專家 Administrative Expert戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略

4、伙伴Strategic Partner員工擁護者員工擁護者Employee Champion戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層 Strategic操作層操作層Operational流程流程Process人人 People商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴顧問顧問/咨詢專家咨詢專家事務(wù)事務(wù)管理員管理員影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和有效運作影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和有效運作影響企業(yè)日常的有效運作影響企業(yè)日常的有效運作人力資源部人力資源部 - - 典型角色案例典型角色案例變革變革/組織發(fā)展推動者組織發(fā)展推動者塑造和維護企業(yè)文化塑造和維護企業(yè)文化(Corporate Culture & values)推動變革推動變革 (Facilitating C

5、hange)分析和設(shè)計組織架構(gòu)分析和設(shè)計組織架構(gòu)(Organization Analysis & Design)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才和機構(gòu)能力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才和機構(gòu)能力(Developing Leaders & Organization Capabilities)行政專家行政專家執(zhí)行事務(wù)性工作執(zhí)行事務(wù)性工作人事規(guī)章政策人事規(guī)章政策人員任用和配置人員任用和配置 (Staffing)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)績效管理績效管理薪酬、福利和獎勵薪酬、福利和獎勵 培訓(xùn)培訓(xùn)戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略性聯(lián)接戰(zhàn)略性聯(lián)接 (Strategic Linkage)外部比較外部比較 (External Bench

6、marking)業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴 (Business Partner)戰(zhàn)略性人力規(guī)劃戰(zhàn)略性人力規(guī)劃 (Strategic Manpower Planning)員工擁護者員工擁護者促進與員工溝通促進與員工溝通/交流交流建立和保持良好員工關(guān)系建立和保持良好員工關(guān)系提倡內(nèi)部公正提倡內(nèi)部公正戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層操作層操作層流程流程人人商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴顧問顧問/咨詢專家咨詢專家事務(wù)事務(wù)管理員管理員人力資源部角色人力資源部角色變革變革/組織發(fā)展組織發(fā)展推動者推動者Change / Organization Development Agent行政專家行政專家 AdministrativeExpert戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴

7、Strategic Partner員工擁護者員工擁護者Employee Champion戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層 Strategic操作層操作層Operational流程流程Process人人 People行政專家行政專家 - - 典型角色說明典型角色說明z 執(zhí)行事務(wù)性工作，如執(zhí)行事務(wù)性工作，如y休假申請程續(xù)和記錄y入職、離職、退休、轉(zhuǎn)職手續(xù)y計算和發(fā)放工資y人事檔案的管理（更新、保存）y福利管理 (Benefit Administration)y招聘流程管理行政專家行政專家 - - 典型角色說明典型角色說明 ( (續(xù)續(xù)) )z 人力資源規(guī)章制度人力資源規(guī)章制度y制定全面的，配合公司需要的，與企業(yè)文化相符

8、的規(guī)章制度y符合勞動法規(guī)y定時檢視并做更新/調(diào)整y與所有員工做清晰的溝通z 人員任用和配置人員任用和配置y建立和推行有效的招聘系統(tǒng)（包括使用不同的評測工具）y培訓(xùn)評估員（面談員）恰當(dāng)?shù)厥褂脺y評工具y員工入職培訓(xùn)y為用人單位在篩選過程中提供專業(yè)意見行政專家行政專家 - - 典型角色說明典型角色說明 ( (續(xù)續(xù)) )z 人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng) (HRIS)y儲存員工的相關(guān)資料以方便查閱y提供相關(guān)數(shù)據(jù)和報告以助業(yè)務(wù)分析和政策的制定（如員工流失率、曠工率、病假等）y與處理事務(wù)性工作相結(jié)合以增加效率和降低成本z 績效管理績效管理y制定和推行績效管理系統(tǒng)y確保全面和有效的應(yīng)用y與培訓(xùn)發(fā)展、職位調(diào)

9、動、升職和加薪相結(jié)合行政專家行政專家 - - 典型角色說明典型角色說明 ( (續(xù)續(xù)) )z 薪酬、福利和獎勵薪酬、福利和獎勵 y制定系統(tǒng)的工資和福利結(jié)構(gòu)、業(yè)績或技能/能力獎勵計劃以支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成y定期檢視和調(diào)整以支持公司的戰(zhàn)略方針y監(jiān)察執(zhí)行以確保其在所有部門或?qū)I(yè)單位的一致性y清晰地把有關(guān)信息傳達給全體員工z 培訓(xùn)培訓(xùn)y分析培訓(xùn)需要y制定和實施培訓(xùn)計劃y量度培訓(xùn)的效益員工擁護者員工擁護者 - - 典型角色說明典型角色說明z 促進與員工的溝通促進與員工的溝通/ /交流交流y建立和推廣不同的交流溝通工具以推動管理層和員工的溝通y作為員工和管理層的橋梁以促進溝通z 建立和保持良好的員工關(guān)系建立和

10、保持良好的員工關(guān)系y理解員工的需要、富敏銳性y向管理層提出能平衡員工需要和公司利益的建議，如提供輔導(dǎo)服務(wù)y組織公司活動 (Social Activities)y處理員工的申訴和抱怨y建立和維護公司與工會的良好關(guān)系員工擁護者員工擁護者 - - 典型角色說明典型角色說明 ( (續(xù)續(xù)) )z 提倡內(nèi)部公正提倡內(nèi)部公正y確保各事業(yè)單位和部門在人事政策操作上的一致性y確保在制定機構(gòu)或人事決議時沒有偏見z 處理沖突處理沖突y處理管理層和員工的沖突戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴 - - 典型角色說明典型角色說明z 戰(zhàn)略性聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略性聯(lián)結(jié)y把企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源站略結(jié)合起來y參與制定企業(yè)站略和目標(biāo)，以全面考慮人力資源方面的影響

11、并制定相應(yīng)的策略z 外部基準(zhǔn)的比較外部基準(zhǔn)的比較y密切關(guān)注和參考其他企業(yè)的操作方法以改進本企業(yè)的效益和競爭力z 業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴y參與業(yè)務(wù)單位/主管的策略討論，并提供增值性的建議y是主管和經(jīng)理在人力資源管理方面的資源中心戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴 - - 典型角色說明典型角色說明 ( (續(xù)續(xù)) )z 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃y根據(jù)企業(yè)的長期戰(zhàn)略訂立對機構(gòu)能力的需求 (Organizational capabilities needs)y將人力資源規(guī)劃與機構(gòu)能力的需求相結(jié)合y根據(jù)規(guī)劃制定相應(yīng)策略，如招聘、培訓(xùn)和開發(fā)y預(yù)測人才市場的供應(yīng)和需求以制定相應(yīng)措施變革變革/ /組織發(fā)展推動者組織發(fā)展推動

12、者 - - 典型角色說明典型角色說明z 營造和維護企業(yè)文化營造和維護企業(yè)文化y參與/帶領(lǐng)企業(yè)管理層訂立合適的企業(yè)文化以支持企業(yè)目標(biāo)的達成、企業(yè)長期的有效運作或變革方案y制定和主導(dǎo)不同項目/活動以建立和維護企業(yè)文化y定期檢視企業(yè)文化的認(rèn)知度和接受度z 推動變革推動變革y根據(jù)業(yè)務(wù)策略，預(yù)測變革需要和對人力資源的影響y參與/促進變革策略的制定和實施y在變革的實施中為業(yè)務(wù)主管、一線經(jīng)理提供變革管理咨詢、輔導(dǎo)變革變革/ /組織發(fā)展推動者組織發(fā)展推動者 - - 典型角色說明典型角色說明 ( (續(xù)續(xù)) )z 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才和機構(gòu)能力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才和機構(gòu)能力y全面規(guī)劃和評估領(lǐng)導(dǎo)人才短期和長期的需求，制定發(fā)展方案加

13、強在職領(lǐng)導(dǎo)人員的能力，建立公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才庫y有系統(tǒng)地為高層管理人員和關(guān)鍵職位設(shè)定繼任方案y有系統(tǒng)地發(fā)展高潛力員工y預(yù)防機構(gòu)能力出現(xiàn)落差變革變革/ /組織發(fā)展推動者組織發(fā)展推動者 - - 典型角色說明典型角色說明 ( (續(xù)續(xù)) )z 分析和設(shè)計組織架構(gòu)分析和設(shè)計組織架構(gòu)y支持（如確立問題、分析和制定方案/建議和溝通策略）機構(gòu)的宏觀組織變革，如合并、業(yè)務(wù)分拆、部門合并等y在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案時確保管理和組織架構(gòu)能配合戰(zhàn)略方案的實施y調(diào)整或重新設(shè)計組織架構(gòu)和流程以改進企業(yè)運作效益理想的人力資源管理理想的人力資源管理你的三個愿望？你的三個愿望？我們在那里？我們在那里？ 步步高人力資源管理現(xiàn)狀步步高人

14、力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀z 著重于事務(wù)性的工作著重于事務(wù)性的工作y計發(fā)工資和獎金，處理福利事宜（如報銷、購買保險），管理人事檔案，入職、離職、轉(zhuǎn)職等手續(xù)y有管理人員表示在未來2-3年內(nèi)基本上能應(yīng)付公司日常運作的需要y缺乏管理系統(tǒng)以應(yīng)付公司長遠(yuǎn)有效運作的需要人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀 ( (續(xù)續(xù)) )z 未能配合將來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，如未能配合將來業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，如y現(xiàn)時的等級和工資獎勵制度不足以有效地留住和激勵專業(yè)技術(shù)和管理方面的人才，亦未有職業(yè)發(fā)展計劃作輔助y未能有效地招聘和篩選合適的領(lǐng)導(dǎo)、管理及專業(yè)人員y有管理人員表示，若現(xiàn)在有較好的管理系統(tǒng)，公司可承受更高的增長

15、速度y無績效管理系統(tǒng)，以淘汰不合適和不合格的人員，及有效地獎勵表現(xiàn)卓越的員工y培訓(xùn)政策未能與機構(gòu)能力和發(fā)展相結(jié)合以供應(yīng)技術(shù)和管理方面所需的人才人力資源管理系統(tǒng)、流程、工具人力資源管理系統(tǒng)、流程、工具人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀 ( (續(xù)續(xù)) )z 未明確人力資源部的角色和定位以供員工理解未明確人力資源部的角色和定位以供員工理解（“只是服務(wù)部門，定位較低只是服務(wù)部門，定位較低”）y部門內(nèi)沒有恰當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)x缺乏獨立性x總部和事業(yè)部門的分工和協(xié)調(diào)不清y人員配備比例較低x總部只有約12位非專業(yè)人員x個別事業(yè)單位有些非專業(yè)的協(xié)調(diào)人員和培訓(xùn)專員，但總體配置不足人力資源結(jié)構(gòu)及人員配置人力資源結(jié)構(gòu)及人員

16、配置人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀 ( (續(xù)續(xù)) )z 缺乏專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗以應(yīng)付工作需要缺乏專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗以應(yīng)付工作需要y公司屬于較新設(shè)的企業(yè)，而骨干管理人員都是技術(shù)管理專才，較缺乏人力資源管理的專業(yè)知識，未能有效地指導(dǎo)這方面的管理工作或系統(tǒng)發(fā)展y現(xiàn)時部門內(nèi)的人員擁有處理事務(wù)性人事工作的知識和經(jīng)驗，但缺乏人力資源管理方面的專業(yè)知識和相關(guān)的工作經(jīng)驗管理層及人事部在人力資源管理方面的管理層及人事部在人力資源管理方面的專業(yè)知識和經(jīng)驗專業(yè)知識和經(jīng)驗人力資源管理現(xiàn)狀人力資源管理現(xiàn)狀 ( (續(xù)續(xù)) )z 不同的事業(yè)單位和部門在執(zhí)行人力資源政策或管理工不同的事業(yè)單位和部門在執(zhí)行人力資源政策或管

17、理工作時缺乏一致性作時缺乏一致性y公司強調(diào)事業(yè)單位在財務(wù)上的獨立運算，授權(quán)其獨立運作，各事業(yè)單位可能按其需要采用不同的人力資源政策，如在薪酬方面y沒有制定給總部人力資源部用作推行和實施總部主導(dǎo)措施和項目的費用預(yù)算，不利于在各事業(yè)單位統(tǒng)一地推行工作y總部缺乏專業(yè)人員對事業(yè)單位內(nèi)人力資源管理工作的需要提供支持或咨詢，各事業(yè)單位便自行尋找解決方案資源分配資源分配人力資源管理的五大人力資源管理的五大人力資源管理的五大人力資源管理的五大公司業(yè)公司業(yè)務(wù)策略務(wù)策略公司公司業(yè)績業(yè)績?nèi)肆Y源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)人事規(guī)章政策人事規(guī)章政策薪酬、福利薪酬、福利和獎勵和獎勵人員任用人員任用和配置和配置績效管理績效管

18、理（包括開發(fā)培訓(xùn)）（包括開發(fā)培訓(xùn)） 組織發(fā)展組織發(fā)展員工關(guān)系員工關(guān)系及溝通及溝通人力資源人力資源策略策略人員任用和配置人員任用和配置人員任用和配置人員任用和配置 - - 基本目標(biāo)基本目標(biāo)Get the right people in the right way, at the right time and at the right cost.利用恰當(dāng)?shù)耐緩?，恰?dāng)?shù)馁M用，并在恰當(dāng)?shù)臅r間為企業(yè)利用恰當(dāng)?shù)耐緩?，恰?dāng)?shù)馁M用，并在恰當(dāng)?shù)臅r間為企業(yè)提供恰當(dāng)?shù)娜藛T提供恰當(dāng)?shù)娜藛T“挑選人才的重要性大概是培訓(xùn)的兩倍。挑選人才的重要性大概是培訓(xùn)的兩倍?！蔽髂虾娇展靖笨偛梦髂虾娇展靖笨偛茫–OLLEN C BU

19、RRETT）有效的選才系統(tǒng)有效的選才系統(tǒng)z 要做到要做到y(tǒng)準(zhǔn)確y公平y(tǒng)獲取應(yīng)征者和公司同事的認(rèn)可z 關(guān)鍵元素關(guān)鍵元素y職位說明基本上要包括工作目的，主要職責(zé)，經(jīng)驗，專業(yè)技能，知識，勝任能力要求（可通過工作分析獲取）y相應(yīng)的評估系統(tǒng) (使用不同組合的測評工具)y評估員/面談員能有效地使用測評工具測評工具的準(zhǔn)確率測評工具的準(zhǔn)確率/ /效率效率1.00.90.80.70.60.50.40.30.20.10-0.1評估中心（情景性測試，如文件處理，角色扮演，寫作聯(lián)系，案例分析等）工作樣本測試能力測試性格測試（認(rèn)知能力，個性，興趣，價值觀等的組合）結(jié)構(gòu)化面談自傳數(shù)據(jù)/履歷非結(jié)構(gòu)化面談主管/同事評估（推薦

20、信）占星術(shù)筆跡隨機勝任能力勝任能力 (Competencies)z 定義定義y指在職者所擁有的關(guān)鍵技能，態(tài)度，價值觀，性格，知識，使其能有效地執(zhí)行職務(wù)以獲得良好的工作業(yè)績y這些勝任能力也跟公司的目標(biāo)，策略，管理文化和價值觀有密切聯(lián)系z 重要性重要性y知識和技能較容易透過培訓(xùn)來培養(yǎng)和建立，但改變?nèi)说膽B(tài)度和價值觀則十分困難人力資源部的角色人力資源部的角色z 人力資源規(guī)劃和工作分析人力資源規(guī)劃和工作分析z 建立和推行有效的招聘系統(tǒng)建立和推行有效的招聘系統(tǒng)z 培訓(xùn)評估員培訓(xùn)評估員/ /面談員恰當(dāng)?shù)厥褂迷u測工具面談員恰當(dāng)?shù)厥褂迷u測工具z 提供用人單位在篩選過程中的專業(yè)意見提供用人單位在篩選過程中的專業(yè)意

21、見z 員工入職培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)績效管理績效管理績效績效Capability x Motivation = Performance能力能力 x 動力動力 = = 績效績效績效管理不只是一個流程，績效管理不只是一個流程，而是每個管理人員的工作之一而是每個管理人員的工作之一引發(fā)動力的途徑引發(fā)動力的途徑z 清晰的事業(yè)發(fā)展清晰的事業(yè)發(fā)展z 對公司價值觀的真正認(rèn)同和確信對公司價值觀的真正認(rèn)同和確信z 表彰正面和有建設(shè)性的反饋表彰正面和有建設(shè)性的反饋z 有形的報酬（如工資，獎金，福利，額外待遇和收入）有形的報酬（如工資，獎金，福利，額外待遇和收入）引發(fā)動力的途徑引發(fā)動力的途徑 . .條條大路通羅馬條條大路通

22、羅馬途徑途徑動力能源來由動力能源來由對工作的承諾對工作的承諾/ /熱情熱情來自于來自于使命，價值觀和自豪感使命，價值觀和自豪感 (TheMission, Value & Pride Path)互相信任，集體自豪感互相信任，集體自豪感和自我監(jiān)督和自我監(jiān)督有共同的價值觀，對成有共同的價值觀，對成就和抱負(fù)的自豪感就和抱負(fù)的自豪感流程和衡量標(biāo)準(zhǔn)流程和衡量標(biāo)準(zhǔn) (TheProcess & Metric Path)公開，透明的公開，透明的績效度量績效度量和標(biāo)準(zhǔn)訂立，清晰跟蹤和標(biāo)準(zhǔn)訂立，清晰跟蹤結(jié)果結(jié)果清晰明白公司對表現(xiàn)的清晰明白公司對表現(xiàn)的期望和緣由期望和緣由企業(yè)家精神企業(yè)家精神 (The

23、Entrepreneurial Spirit Path)個人自主權(quán)，授權(quán)，獲個人自主權(quán)，授權(quán)，獲取更高收入的機會，規(guī)取更高收入的機會，規(guī)章數(shù)目小，鼓勵冒險章數(shù)目小，鼓勵冒險完全掌握命運完全掌握命運（控制達（控制達到目標(biāo)的行為和條件） ，到目標(biāo)的行為和條件） ，高風(fēng)險高回報高風(fēng)險高回報個人成就個人成就 (The IndividualAchievement Path)個人的成就受到極度的個人的成就受到極度的重視和確認(rèn)重視和確認(rèn)個人貢獻受到完全的表個人貢獻受到完全的表彰彰獎勵和慶祝獎勵和慶祝(The Reward and CelebrationPath)對集體的成就有定期的對集體的成就有定期的獎勵和

24、慶祝，并能分享獎勵和慶祝，并能分享富有樂趣和支持，高度富有樂趣和支持，高度互動的工作環(huán)境互動的工作環(huán)境績效管理的基本目標(biāo)績效管理的基本目標(biāo)z 確保有清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作期望確保有清晰的業(yè)務(wù)目標(biāo)和工作期望z 激發(fā)員工的工作動力并提供具體的目標(biāo)激發(fā)員工的工作動力并提供具體的目標(biāo)z 改進交流和反饋改進交流和反饋z 了解發(fā)展（培訓(xùn)）的需要了解發(fā)展（培訓(xùn)）的需要z 對員工的貢獻給予公正的獎勵對員工的貢獻給予公正的獎勵績效管理的關(guān)鍵元素績效管理的關(guān)鍵元素z 清晰的業(yè)務(wù)和效果目標(biāo)清晰的業(yè)務(wù)和效果目標(biāo)y透過公正的討論y具體明確的，可度量的，可達成的，相關(guān)的，有時限(SMART)z 定期檢討績效，反饋和輔導(dǎo)定期

25、檢討績效，反饋和輔導(dǎo)y每半年一次業(yè)績評估防談y不斷提供有建設(shè)性的反饋和輔導(dǎo)z 開發(fā)培訓(xùn)計劃開發(fā)培訓(xùn)計劃y分析員工在勝任能力方面的缺乏度y制定培訓(xùn)計劃以修補缺口績效管理的關(guān)鍵元素績效管理的關(guān)鍵元素z 收集收集/ /評估表現(xiàn)的途徑評估表現(xiàn)的途徑y(tǒng)單向的：只是上司給下屬作出反饋y由不同角度評估員工y上下結(jié)合(180度)：上司和下屬相互作出反饋y360度反饋：上司上司同事同事同事同事自我自我下屬下屬上司上司自我自我績效管理的關(guān)鍵元素績效管理的關(guān)鍵元素z 與獎勵計劃的聯(lián)系與獎勵計劃的聯(lián)系y集體或個人的獎勵y金錢，事業(yè)晉升，表揚等y平衡短期和長期的貢獻z 繼任安排繼任安排y識別高潛力和可晉升的員工y為關(guān)鍵

26、崗位識別繼任人選（一對一或一組）績效管理是每位管理人員的基本責(zé)任績效管理是每位管理人員的基本責(zé)任人力資源部的角色人力資源部的角色z 建立和推行績效管理系統(tǒng)和恰當(dāng)?shù)墓ぞ呓⒑屯菩锌冃Ч芾硐到y(tǒng)和恰當(dāng)?shù)墓ぞ遺 給管理人員（經(jīng)理）提供恰當(dāng)?shù)墓ぞ吆团嘤?xùn)，以有效給管理人員（經(jīng)理）提供恰當(dāng)?shù)墓ぞ吆团嘤?xùn)，以有效的使用系統(tǒng)的使用系統(tǒng)z 給管理人員（經(jīng)理）提供輔導(dǎo)，咨詢和專業(yè)意見給管理人員（經(jīng)理）提供輔導(dǎo)，咨詢和專業(yè)意見z 建立和實施培訓(xùn)計劃建立和實施培訓(xùn)計劃y分析培訓(xùn)需要y制定和實施培訓(xùn)計劃y鑒定培訓(xùn)的效益薪酬、福利薪酬、福利和獎勵和獎勵薪酬、福利和獎勵薪酬、福利和獎勵 - - 基本目標(biāo)基本目標(biāo)z 激發(fā)員工的工

27、作動力和承諾激發(fā)員工的工作動力和承諾 達成企業(yè)績效，提高生產(chǎn)率達成企業(yè)績效，提高生產(chǎn)率z 改進成本效率改進成本效率z 遵守國家法律遵守國家法律z 吸引和保留組織需要的優(yōu)秀員工吸引和保留組織需要的優(yōu)秀員工z 鼓勵員工積極提高工作所需的勝任能力鼓勵員工積極提高工作所需的勝任能力薪酬、福利和獎勵薪酬、福利和獎勵 - - 基本目標(biāo)基本目標(biāo)z 實現(xiàn)對員工的公正對待實現(xiàn)對員工的公正對待y外部競爭性：企業(yè)的報酬與同類企業(yè)員工所得的報酬相比如何？通過薪資調(diào)查分析報酬水平y(tǒng)內(nèi)部一致性：通過職位評估來確定各項工作的相對價值以建立報酬結(jié)構(gòu)y確認(rèn)員工的貢獻：確定員工技能和貢獻方面的價值薪酬、福利和獎勵薪酬、福利和獎勵

28、 - - 不同的形式不同的形式z 外在的外在的 (Extrinsic)y薪酬 (Cash Compensation)x根據(jù)職位性質(zhì)訂立的工資x與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的獎勵計劃，如周期性獎金，年度獎金，利潤分享，股票/期權(quán)，工資增長計劃y福利 (Benefits)x醫(yī)療保險，人身/人壽保險，退休保障，假期y額外津貼/特殊待遇 (Perquisites)x住房計劃，汽車，交通補助，教育津貼，旅游薪酬、福利和獎勵薪酬、福利和獎勵 - - 不同的形式不同的形式z 內(nèi)在的內(nèi)在的 (Intrinsic) y培訓(xùn)y表揚認(rèn)可y事業(yè)發(fā)展y授權(quán)管理 (Empowerment)建立薪酬、福利和獎勵系統(tǒng)建立薪酬、福利和獎勵系

29、統(tǒng)薪酬薪酬理念和政策理念和政策職位分析職位分析和評估和評估制定制定等級結(jié)構(gòu)等級結(jié)構(gòu)設(shè)計：設(shè)計：工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)鼓勵計劃鼓勵計劃獎金計劃獎金計劃等等評估評估執(zhí)行和執(zhí)行和溝通溝通公司為何支付？公司為何支付？怎樣支付？怎樣支付？ 市場定位 薪酬結(jié)構(gòu) 內(nèi)部一致性 鼓勵計劃 調(diào)薪指引 溝通政策人力資源部的角色人力資源部的角色z 確立薪酬理念和政策確立薪酬理念和政策z 進行職位分析和評估并制定等級結(jié)構(gòu)進行職位分析和評估并制定等級結(jié)構(gòu)z 設(shè)計工資和福利結(jié)構(gòu)、業(yè)績或技能設(shè)計工資和福利結(jié)構(gòu)、業(yè)績或技能/ /能力獎勵等計劃能力獎勵等計劃z 監(jiān)督其執(zhí)行以確保在所有部門或?qū)I(yè)單位的一致性監(jiān)督其執(zhí)行以確保在所有部門或?qū)?/p>

30、業(yè)單位的一致性z 清晰地把有關(guān)信息傳達給全體員工清晰地把有關(guān)信息傳達給全體員工z 定期審視和調(diào)整以確保能支持公司戰(zhàn)略方針定期審視和調(diào)整以確保能支持公司戰(zhàn)略方針z 給管理人員在處理下屬薪酬獎勵的問題上提供輔導(dǎo)，給管理人員在處理下屬薪酬獎勵的問題上提供輔導(dǎo)，咨詢和專業(yè)意見咨詢和專業(yè)意見員工關(guān)系及溝通員工關(guān)系及溝通員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系和溝通 - - 基本目標(biāo)基本目標(biāo)z 讓員工了解公司的遠(yuǎn)見讓員工了解公司的遠(yuǎn)見( (抱負(fù)抱負(fù)) )、價值觀和文化，并予、價值觀和文化，并予以認(rèn)同以認(rèn)同z 避免流言蜚語和不準(zhǔn)確的消息在公司內(nèi)的散播避免流言蜚語和不準(zhǔn)確的消息在公司內(nèi)的散播z 透過分享透過分享“最佳操作最佳操

31、作”以獲取綜合績效以獲取綜合績效z 建立員工對公司的承諾和歸屬感建立員工對公司的承諾和歸屬感員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系和溝通 - - 方法列舉方法列舉z 員工意見調(diào)查和追蹤改進計劃員工意見調(diào)查和追蹤改進計劃z 公司年度、季度報告公司年度、季度報告z 公司內(nèi)部刊物公司內(nèi)部刊物z 與領(lǐng)導(dǎo)共餐與領(lǐng)導(dǎo)共餐z 布告欄布告欄z 群眾活動群眾活動z 意見箱意見箱z 員工申訴流程員工申訴流程人力資源部的角色人力資源部的角色z 建立和推廣不同的交流方法以推動管理層和員工的溝建立和推廣不同的交流方法以推動管理層和員工的溝通，檢測其效果并做改進通，檢測其效果并做改進z 向管理層提出能平衡員工需要和公司利益的建議，如向管

32、理層提出能平衡員工需要和公司利益的建議，如提供輔導(dǎo)服務(wù)提供輔導(dǎo)服務(wù)z 組織公司活動組織公司活動 (Social Activities)z 處理員工的申訴和抱怨處理員工的申訴和抱怨z 建立和維護公司與工會的良好關(guān)系建立和維護公司與工會的良好關(guān)系z 確保各事業(yè)單位和部門在人事政策操作上的一致性確保各事業(yè)單位和部門在人事政策操作上的一致性組織發(fā)展組織發(fā)展人力資源部的角色人力資源部的角色z 營造和維護企業(yè)文化營造和維護企業(yè)文化y參與/帶領(lǐng)企業(yè)管理層訂立合適的企業(yè)文化以支持達到企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)長期的有效運作或變革方案y制定和主導(dǎo)不同項目/活動以建立和維護企業(yè)文化y定期檢測企業(yè)文化的認(rèn)知度和接受度z 推動變

33、革推動變革y根據(jù)業(yè)務(wù)策略，預(yù)測變革需要和對人力資源的影響y參與/促進變革策略的制定和實施y在變革的實施中為業(yè)務(wù)主管、一線經(jīng)理提供變革管理咨詢、輔導(dǎo)人力資源部的角色人力資源部的角色 ( (續(xù)續(xù)) )z 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才和機構(gòu)能力發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才和機構(gòu)能力y全面規(guī)劃和評估領(lǐng)導(dǎo)人才短期和長期的需求，制定發(fā)展方案加強在職領(lǐng)導(dǎo)人員的能力，建立公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)人才庫y有系統(tǒng)地為高層管理人員和重要職位設(shè)定繼任方案y有系統(tǒng)地發(fā)展高潛力員工y預(yù)防機構(gòu)能力出現(xiàn)落差詳細(xì)檢視，詳細(xì)檢視，設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)詳細(xì)評估詳細(xì)評估z 人員任用和配置人員任用和配置y工作分析和描述y人力資源規(guī)劃y招聘系統(tǒng)z 績效管理績效管理y績效評估系統(tǒng)y升

34、遷，繼任，事業(yè)規(guī)劃y培訓(xùn)和發(fā)展z 薪酬、福利和獎勵管理薪酬、福利和獎勵管理詳細(xì)評估詳細(xì)評估 ( (續(xù)續(xù)) )z 員工關(guān)系和溝通員工關(guān)系和溝通y內(nèi)部溝通y員工關(guān)系z 組織發(fā)展組織發(fā)展y創(chuàng)造和維護企業(yè)價值觀及文化z 政策和信息系統(tǒng)政策和信息系統(tǒng)y人力資源政策y人力資源信息系統(tǒng)人力資源部的動力人力資源部的動力部門結(jié)構(gòu)宏觀研討部門結(jié)構(gòu)宏觀研討人力資源部結(jié)構(gòu)模式人力資源部結(jié)構(gòu)模式集中模式集中模式(Centralized)混合模式混合模式(Hybrid)分散模式分散模式(Decentralized)所有功能由各事業(yè)單位所有功能由各事業(yè)單位自行負(fù)責(zé)自行負(fù)責(zé)全部功能全部功能集中于總部集中于總部集中模式集中模式

35、人力資源人力資源負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部主管人力資源部主管人力資源人力資源負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人人力資源人力資源負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人AVAV產(chǎn)品產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理通信設(shè)備通信設(shè)備總經(jīng)理總經(jīng)理電腦電玩電腦電玩總經(jīng)理總經(jīng)理提供相關(guān)服務(wù)給各事業(yè)單位提供相關(guān)服務(wù)給各事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位總部總部集中模式集中模式z 所有功能集中于總部，所有人力資源部的預(yù)算所有功能集中于總部，所有人力資源部的預(yù)算(budget)由總部負(fù)責(zé)和控制（費用到最后可能是分?jǐn)偟礁魇聵I(yè)由總部負(fù)責(zé)和控制（費用到最后可能是分?jǐn)偟礁魇聵I(yè)單位）單位）z 所有人力資源部人員向總部人力資源部主管匯報，包所有人力資源部人員向總部人力資源部主管匯報，包括在

36、各事業(yè)單位內(nèi)負(fù)責(zé)人力資源工作的人員括在各事業(yè)單位內(nèi)負(fù)責(zé)人力資源工作的人員z 各事業(yè)單位內(nèi)的人力資源部負(fù)責(zé)人為其所屬單位提供各事業(yè)單位內(nèi)的人力資源部負(fù)責(zé)人為其所屬單位提供所有相關(guān)服務(wù)，但直接匯報到總部，跟事業(yè)單位的總所有相關(guān)服務(wù)，但直接匯報到總部，跟事業(yè)單位的總經(jīng)理并沒有直接匯報關(guān)系經(jīng)理并沒有直接匯報關(guān)系集中模式集中模式z 長處：長處：y確保所有人力資源政策、系統(tǒng)、操作的一致性有助于維護企業(yè)的公開和公正原則y能迅速和較容易的在整個公司內(nèi)統(tǒng)一推行和實施新措施y對于正處于建設(shè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)(infrastructure)階段的企業(yè)非常有利y較有效地控制和降低人力資源部的總體成本z 短處：短處：y較難迅

37、速回應(yīng)各事業(yè)單位內(nèi)對人力資源工作的不同需要y事業(yè)單位對人員管理方面的責(zé)任和承擔(dān)感會較弱集中模式集中模式z 舉例：舉例：yMCI Worldcom (美國最大的電信服務(wù)公司）y微軟 Microsoft 分散模式分散模式人力資源人力資源部主管部主管人力資源人力資源部主管部主管AVAV產(chǎn)品產(chǎn)品總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)單位事業(yè)單位總部總部人力資源人力資源部主管部主管人力資源人力資源部主管部主管通信設(shè)備通信設(shè)備總經(jīng)理總經(jīng)理電腦電玩電腦電玩總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理分散模式分散模式z 每個事業(yè)單位有自己的人力資源部每個事業(yè)單位有自己的人力資源部, ,負(fù)責(zé)單位內(nèi)的所有負(fù)責(zé)單位內(nèi)的所有人力資源工作人力資源工作z 該單位

38、人力資源部預(yù)算該單位人力資源部預(yù)算/ /費用由該單位負(fù)責(zé)和控制，人費用由該單位負(fù)責(zé)和控制，人力資源部主管亦直接向事業(yè)單位總經(jīng)理匯報力資源部主管亦直接向事業(yè)單位總經(jīng)理匯報z 總部人力資源部的角色亦跟單位內(nèi)的人力資源部角色一總部人力資源部的角色亦跟單位內(nèi)的人力資源部角色一樣，只是負(fù)責(zé)總部內(nèi)的人力資源工作，同事業(yè)單位內(nèi)的樣，只是負(fù)責(zé)總部內(nèi)的人力資源工作，同事業(yè)單位內(nèi)的人力資源部主管沒有匯報關(guān)系人力資源部主管沒有匯報關(guān)系分散模式分散模式z 長處：長處：y能非常迅速地回應(yīng)各事業(yè)單位內(nèi)對人力資源工作方面的需要z 短處：短處：y在推行或?qū)嵤┙y(tǒng)一的新措施時會較緩慢和較難達到一致性y不利于處于建設(shè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)階段的企業(yè)，因為會減慢過程和較容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)y人力資源部的總體成本會較高亦較難產(chǎn)生增效作用（需要較多資源）y容易出現(xiàn)人力資源政策系統(tǒng)和操作的不一致，不利于企業(yè)內(nèi)公平公正原則分散模式分散模式z 案例：案例：z 在高速增長或新冒起的企業(yè)中，如高科技公司，需要在高速增長或新冒起的企業(yè)中，如高科技公司，需要對一切人力資源工作方面的需求做出及