2009年度太和顧問薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研職位匹配指南(共45頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上職位匹配指南內(nèi)容提要概述太和顧問認(rèn)為，企業(yè)在明確了戰(zhàn)略后，通過職能設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)的全部任務(wù)進(jìn)行總體規(guī)劃和設(shè)計(jì)，通過職能分解，確保企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)層層分解落實(shí)到各部門、各職位，從而，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，打通了企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的通道，為戰(zhàn)略性人力資源管理奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)的職能分為橫向職能和縱向職能，橫向職能體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值鏈的內(nèi)容和內(nèi)部聯(lián)系，縱向職能體現(xiàn)了企業(yè)的縱向控制方式和同一職能的不同層次關(guān)系，橫向職能和縱向職能的交叉，構(gòu)成了企業(yè)中的職位。因而，同一職位（如人力資源經(jīng)理）的外部市場(chǎng)價(jià)值或由于其所在企業(yè)的價(jià)值鏈、內(nèi)部運(yùn)作方式、企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)不同，或由于職位實(shí)際責(zé)任的

2、不同，而產(chǎn)生根本性的差異，此時(shí)，即便獲得市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)也難以實(shí)際應(yīng)用。鑒于此，太和顧問通過對(duì)各行業(yè)中不同類型的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行分析，構(gòu)建了太和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)職位體系，并采用職位匹配的方法，將參調(diào)企業(yè)的職位納入太和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)職位體系，從而實(shí)現(xiàn)了職位薪酬的橫向比較，使獲得的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)切實(shí)可用。由于職位匹配在薪酬調(diào)研中的核心地位，特編寫本指南，以幫助我們的客戶理解太和職位匹配的方法，以指導(dǎo)我們的客戶進(jìn)行職位匹配的實(shí)操。職位匹配流程編號(hào)流程太和顧問貴公司1人員準(zhǔn)備研發(fā)中心派出薪酬顧問薪酬顧問的職責(zé)：l 太和顧問薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研方法論培訓(xùn)；l 指導(dǎo)客戶完成匹配和數(shù)據(jù)收集；l 把控匹配結(jié)果和審核數(shù)據(jù)；參調(diào)公司派出人力資源

3、部負(fù)責(zé)人（或薪酬負(fù)責(zé)人）參調(diào)公司人員職責(zé)：l 深入了解太和顧問薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研方法論；l 完成職位匹配；2資料準(zhǔn)備進(jìn)行職位匹配前，太和薪酬顧問將所有匹配資料發(fā)送給參調(diào)公司相應(yīng)人員，并以郵件或電話確認(rèn)查收。匹配資料包括：l 太和顧問薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研職位匹配指南l 太和顧問職位評(píng)估工具l 太和顧問數(shù)據(jù)收集工具l 太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位列表（附件一）l 太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位職責(zé)描述（附件二）參調(diào)公司提交相關(guān)資料相關(guān)資料包括：l 公司情況介紹l 公司業(yè)務(wù)流程介紹l 組織結(jié)構(gòu)圖l 職位說明書3召開職位匹配會(huì)議會(huì)議中任務(wù)：l 職位匹配介紹l 典型職位試評(píng)估l 數(shù)據(jù)填寫工具介紹l 進(jìn)一步了解客戶基本情況會(huì)議中任務(wù)：l 參調(diào)公

4、司相關(guān)人員深入了解太和薪酬調(diào)研方法，l 向太和顧問提供相關(guān)的組織信息和業(yè)務(wù)信息4進(jìn)行職位匹配對(duì)匹配工作中遇到的問題進(jìn)行解答。參調(diào)公司相關(guān)人員對(duì)本公司職位進(jìn)行匹配，并將評(píng)估結(jié)果記錄在本指南中的職位匹配結(jié)果列表（附件三）中，提交給太和薪酬顧問。5結(jié)果反饋審核匹配結(jié)果，將結(jié)果與市場(chǎng)情況進(jìn)行對(duì)照，再進(jìn)一步結(jié)合公司情況得出最終結(jié)果。對(duì)職位匹配的最終結(jié)果進(jìn)行調(diào)整和確認(rèn)。6數(shù)據(jù)填寫審核數(shù)據(jù)填寫結(jié)果。完整填寫太和顧問薪酬數(shù)據(jù)收集工具，并發(fā)送到data.rd。職位匹配方法一、 職位匹配1. 職位匹配的目的職位匹配工作的目的在于去除企業(yè)的不同導(dǎo)致的職位間的差異，實(shí)現(xiàn)職位薪酬的橫向比較，為企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者提

5、供了參考市場(chǎng)數(shù)據(jù)、建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力薪酬體系的基礎(chǔ)和前提。職位匹配的效果會(huì)直接影響薪酬調(diào)研的最終成果，需要雙方格外重視。2. 職位匹配的基本方法太和顧問的職位匹配（Job Matching）過程包括職位的橫向和縱向匹配，即工作方向匹配和職位級(jí)別匹配兩個(gè)方面。進(jìn)行工作方向匹配的主要目的在于匹配職位所從事的工作領(lǐng)域，并確定職位所隸屬的工作序列（借助附件一提供的太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位列表）；職位級(jí)別匹配的目的在于對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，確定職位所在的層級(jí)和等級(jí)（借助太和顧問職位評(píng)估工具）。通過工作方向匹配和職位級(jí)別匹配，企業(yè)可以清楚的確定出自身職位在太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位體系中的對(duì)應(yīng)位置。圖1闡明了職位匹配的內(nèi)容

6、。3. 職位匹配結(jié)果的運(yùn)用完成每一個(gè)職位的匹配后，將得到標(biāo)準(zhǔn)職位代碼和職位等級(jí)，從而將企業(yè)內(nèi)部的職位納入到太和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)職位體系。根據(jù)組織的發(fā)展重點(diǎn)以及人力資源策略，負(fù)責(zé)制定組織的薪酬，并根據(jù)政策的實(shí)施效果對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，使組織的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化合理，達(dá)到激勵(lì)員工、節(jié)約成本等目的。層級(jí)得分：348等級(jí)得分：320工作方向匹配層級(jí)評(píng)定公司規(guī)模影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)工作領(lǐng)域影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力崗位級(jí)別匹配等級(jí)評(píng)定薪酬管理層級(jí)：經(jīng)理等級(jí)：13經(jīng)理（=）匹配結(jié)果：崗位：薪酬管理經(jīng)理（=）職位等級(jí)：13圖1工作方向匹配工作方向匹配的主要目的在于匹配職位所從事的工作領(lǐng)域，并確定職位所隸屬的工作序列。其主要基于對(duì)

7、職位核心職責(zé)的分析。1. 相關(guān)工具為了進(jìn)行工作方向匹配，太和顧問提供太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位列表與太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位職責(zé)描述兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工具。這兩個(gè)工具構(gòu)成了太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位體系。太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位列表是針對(duì)某一細(xì)分行業(yè)（或地區(qū)）特點(diǎn)制定的一套行業(yè)（或地區(qū)）通用的標(biāo)準(zhǔn)職位體系列表。該列表全面涵蓋某一細(xì)分行業(yè)（或地區(qū)）的普遍職位，并對(duì)職位所屬的職能體系及職位名稱進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整理，為同一行業(yè)（或地區(qū)）中的各種企業(yè)提供了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和衡量尺度。該列表為二維表格，首列規(guī)定了職位所屬的公司內(nèi)部層級(jí)以及職位等級(jí)的范圍，首行規(guī)定了職位所屬的職能序列；在職能序列之下，進(jìn)行職能分解，確定各職位序列。行和列的交點(diǎn)即標(biāo)準(zhǔn)職位。每個(gè)職位

8、都會(huì)有一個(gè)職位標(biāo)準(zhǔn)名稱和唯一標(biāo)準(zhǔn)職位代碼。標(biāo)準(zhǔn)職位代碼共五位，前四位代表職位工作方向，第五位代表職位所屬的公司內(nèi)部層級(jí)。例如，人力資源經(jīng)理屬于 “人力資源”序列，職位標(biāo)準(zhǔn)名稱為“人力資源經(jīng)理”，職位標(biāo)準(zhǔn)代碼為“HR003”，如下圖所示：太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位職責(zé)描述是針對(duì)某一細(xì)分行業(yè)（或地區(qū)）的太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位列表中所有標(biāo)準(zhǔn)職位的職責(zé)描述。該文件中針對(duì)所有職位的職責(zé)描述都是針對(duì)職位在行業(yè)中的通用職責(zé)，旨在為衡量職位在市場(chǎng)中的價(jià)值提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。2. 工作方向匹配方法將參調(diào)職位的主要職責(zé)與太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位職責(zé)描述中的相關(guān)描述進(jìn)行對(duì)照，只要有70%的內(nèi)容相匹配，就可以將參調(diào)職位劃入太和顧問標(biāo)準(zhǔn)職位列表中

9、的相應(yīng)職位序列。同時(shí)，將結(jié)果填入職位匹配結(jié)果列表（見附件三）中的公司職位名稱2、所屬標(biāo)準(zhǔn)職能序列代號(hào)3。 二、 職位級(jí)別匹配職位級(jí)別匹配的目的在于對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，確定職位所在的層級(jí)和等級(jí)。1. 相關(guān)工具為了進(jìn)行職位級(jí)別匹配，太和顧問提供太和顧問職位評(píng)估體系這一專門的評(píng)估工具。太和顧問職位評(píng)估體系是太和顧問應(yīng)用因素評(píng)估法開發(fā)的一套能夠普遍應(yīng)用于各行業(yè)人力資源管理的職位評(píng)估工具。多年的市場(chǎng)化薪酬調(diào)研實(shí)踐證明，該系統(tǒng)具有廣泛的適用性。在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，評(píng)估的對(duì)象是具體職位，而非任職者本人，即需堅(jiān)持 “對(duì)崗不對(duì)人”原則。2. 職位級(jí)別匹配方法2.1 職位等級(jí)的確定運(yùn)用太和顧問職位評(píng)估體系評(píng)估參調(diào)

10、職位，得出的結(jié)果即為職位所在等級(jí)。2.2 職位層級(jí)的確定在表1層級(jí)和等級(jí)的關(guān)系表中比較職位等級(jí)和層級(jí)的關(guān)系，即可確定職位所在層級(jí)。若職位等級(jí)恰好處于等級(jí)范圍的邊界，應(yīng)考慮參調(diào)職位與企業(yè)內(nèi)部其他同等價(jià)值職位的關(guān)系，最終確定。同時(shí)，將結(jié)果填入職位匹配結(jié)果列表（見附件三）中的所屬層級(jí)編號(hào)4、太和職位等級(jí)5。 表1 層級(jí)和等級(jí)的關(guān)系表內(nèi)部層級(jí)通常職位等級(jí)范圍子層級(jí)職位等級(jí)范圍決策層人員15-25+>21=19-21-<19高級(jí)管理層人員13-19+>17=16-17-<16經(jīng)營(yíng)管理層人員11-15+>14=12-14-<12執(zhí)行層/高級(jí)專業(yè)人員8-11+>10

11、=9-10-<9專業(yè)人員層5-8+>7=6-7-<6初級(jí)專業(yè)人員層3-5+>4=4-<3操作人員層1-3+>2=2-<2在職位匹配完成后，將結(jié)果填入職位匹配結(jié)果列表（見附件三）中的太和標(biāo)準(zhǔn)職位代碼6。 至此，職位匹配全部完成，請(qǐng)將結(jié)果發(fā)送給向您提供咨詢服務(wù)的薪酬顧問，他將對(duì)比他自己的評(píng)估結(jié)果和您的評(píng)估結(jié)果，從而保證評(píng)估成果的內(nèi)部公平性和外部公平性。2.3 層級(jí)定義根據(jù)崗位的工作內(nèi)容和特點(diǎn)，太和顧問將所有的崗位分為七個(gè)公司內(nèi)部層級(jí)，這些層級(jí)分別是：q 決策層人員決策層人員主要包括設(shè)定公司遠(yuǎn)景的崗位，這些崗位通常會(huì)通過制定公司戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)子公司、事業(yè)部等公司

12、層面的群體間關(guān)系，對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響，如：總經(jīng)理、執(zhí)行副總經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等崗位通常屬于決策層人員。q 高級(jí)管理層人員高級(jí)管理層人員主要包括制定戰(zhàn)略的崗位，這些崗位通常通過制定重點(diǎn)部門的目標(biāo)，協(xié)調(diào)部門關(guān)系等方式，對(duì)公司中長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生重要的影響，如：市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等崗位通常屬于高級(jí)管理層人員。q 經(jīng)營(yíng)管理層人員經(jīng)營(yíng)管理層人員主要包括制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的崗位，這些崗位通常通過制定制度，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部人員關(guān)系，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目等方式，對(duì)公司和部門的短期目標(biāo)產(chǎn)生影響，如：財(cái)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、銷售經(jīng)理等崗位通常屬于經(jīng)營(yíng)管理層人員。q 執(zhí)行層/高級(jí)專業(yè)人員執(zhí)行層/高級(jí)專業(yè)

13、人員主要包括督導(dǎo)日常工作的崗位，這些崗位通常通過業(yè)務(wù)監(jiān)督和幫助等手段，參與并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展日常的工作，對(duì)完成部門當(dāng)前的任務(wù)產(chǎn)生影響，如：高級(jí)工程師、高級(jí)銷售代表、高級(jí)財(cái)務(wù)分析師等崗位通常屬于執(zhí)行層/高級(jí)專業(yè)人員。q 專業(yè)人員層專業(yè)人員主要包括獨(dú)立完成工作的崗位，這些崗位通常運(yùn)用自身的專業(yè)知識(shí)和技能，完成具有一定困難的工作，如：銷售、工程師、會(huì)計(jì)等崗位通常屬于專業(yè)人員層。q 初級(jí)專業(yè)人員層初級(jí)專業(yè)人員主要包括協(xié)助他人完成工作的崗位，這些崗位通常在他人的帶領(lǐng)下，運(yùn)用自身的專業(yè)知識(shí)和技能，完成簡(jiǎn)單的明確的任務(wù)，如：前臺(tái)、出納、司機(jī)等崗位通常屬于初級(jí)專業(yè)人員。q 操作人員層操作人員主要包括完成體力工作的

14、崗位，如：技術(shù)工人、保安、保潔等崗位通常屬于操作人員。2.4 工作職位類型定義：根據(jù)職位的工作內(nèi)容和特點(diǎn)，太和顧問將所有的職位分為5個(gè)類型，這些類型分別是：崗位類型類型代碼說明決策Ea.為公司做出戰(zhàn)略方向；b.站在整個(gè)公司的角度考慮問題；c.通常由股東大會(huì)或高管會(huì)議任命。管理Ma.通過組織他人的勞動(dòng)來達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)；b.管理職責(zé)包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、薪資調(diào)整、培訓(xùn)與發(fā)展；c.高層管理者可以任免/解雇員工，一般管理者有可以對(duì)員工進(jìn)行推薦和勸告。專業(yè)Pa.通過自己的勞動(dòng)來達(dá)到目標(biāo)；b.有特殊的專業(yè)知識(shí)；c.作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以用自己的技術(shù)專長(zhǎng)指導(dǎo)他人。營(yíng)銷、營(yíng)銷管理Sa.開拓新業(yè)務(wù)，發(fā)展新業(yè)務(wù)；b.負(fù)責(zé)制定或

15、談判產(chǎn)品/服務(wù)條款；c.一般是在被委托或是在有銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作。技術(shù)、經(jīng)營(yíng)支持Ta.進(jìn)行文書上的、行政上的支持工作；b.需要接受職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)或者同等水平的其他培訓(xùn)；c.工作一般是按部就班的。生產(chǎn)操作Wa.進(jìn)行公司產(chǎn)品的生產(chǎn)；b.需要接受職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)或者同等水平的其他培訓(xùn)；c.工作一般是按部就班的且重復(fù)性強(qiáng)。職位評(píng)估因素介紹一、 公司等級(jí)評(píng)估因素1. 公司營(yíng)業(yè)收入在對(duì)公司的營(yíng)業(yè)收入進(jìn)行討論以前，我們必須承認(rèn)不同類型的公司，獲得營(yíng)業(yè)收入的能力是不一樣的，例如，如果一家軟件公司和一家銷售代理公司獲得的同樣的營(yíng)業(yè)收入，軟件公司的管理難度和業(yè)界影響要比銷售代理公司大的多。我們認(rèn)為產(chǎn)生這種差異的根

16、本原因在于各個(gè)公司業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈中所處的位置不同，處于業(yè)務(wù)鏈上游公司的營(yíng)業(yè)額相對(duì)較小，這是由于這些上游企業(yè)的工作成果在流向最終用戶以前被增值了。為了能夠公平的評(píng)定公司的營(yíng)業(yè)收入，從而公平的評(píng)價(jià)公司的影響力和管理難度，太和顧問提出了“有效價(jià)值”的概念。對(duì)于不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，我們賦予了不同的“有效價(jià)值乘數(shù)”，通過“有效價(jià)值乘數(shù)”的影響，我們能夠公平的反映出不同企業(yè)對(duì)于社會(huì)的有效價(jià)值。太和顧問將價(jià)值鏈劃分為5個(gè)環(huán)節(jié)：環(huán)節(jié)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)開發(fā)該環(huán)節(jié)不會(huì)直接產(chǎn)生任何使最終消費(fèi)者獲益的產(chǎn)品，需要附加在其它有形或無形的產(chǎn)品上才能夠產(chǎn)生價(jià)值。大多數(shù)咨詢公司，研發(fā)公司的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。生產(chǎn)制造該環(huán)節(jié)會(huì)應(yīng)用上述環(huán)節(jié)

17、提供的方案形成具有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，但是該環(huán)節(jié)產(chǎn)生的價(jià)值需要通過零售、其它服務(wù)商等渠道才能提供給最終消費(fèi)者。大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。集成應(yīng)用該環(huán)節(jié)會(huì)利用上述環(huán)節(jié)產(chǎn)生的產(chǎn)品或技術(shù)，進(jìn)行組裝或集成，形成新的產(chǎn)品。大多數(shù)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。渠道銷售該環(huán)節(jié)通過建立銷售渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速、大量的傳遞，大多數(shù)經(jīng)銷商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。零售服務(wù)該環(huán)節(jié)會(huì)將上述產(chǎn)品直接提供給最終消費(fèi)者，直接完成價(jià)值的傳遞。大多數(shù)分銷商的主要業(yè)務(wù)屬于此環(huán)節(jié)。您需要根據(jù)公司的實(shí)際情況選定公司業(yè)務(wù)所涉及的主要價(jià)值增長(zhǎng)環(huán)節(jié)，并提供公司的上一年度的營(yíng)業(yè)額，我們會(huì)幫助您將公司的營(yíng)業(yè)額折算為“有效價(jià)值”。2.

18、 員工人數(shù)公司對(duì)于員工管理的復(fù)雜程度和公司所處的行業(yè)特定緊密的聯(lián)系在一起，通常情況下，勞動(dòng)密集型公司的員工人數(shù)相對(duì)較多，但是管理復(fù)雜程度相對(duì)較低；技術(shù)密集型的公司員工人數(shù)相對(duì)較少，但是管理復(fù)雜度相對(duì)較高。為了能夠合理的評(píng)定公司對(duì)于人員管理的復(fù)雜性，我們提出“等價(jià)管理員工數(shù)”的概念，賦予不同行業(yè)不同的“等價(jià)管理員工乘數(shù)”，將公司管理員工的數(shù)量和人員管理的復(fù)雜程度有效的結(jié)合在一起。您需要在根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和太和顧問提供的行業(yè)列表中，選定公司所從屬的行業(yè)，并提供接受公司管理的員工的數(shù)量，我們會(huì)幫助您將接受公司管理的員工數(shù)量折算為“等價(jià)管理員工數(shù)”二、 職位層級(jí)和等級(jí)評(píng)估因素為了方便您對(duì)于評(píng)估工具的

19、理解和使用，太和顧問設(shè)計(jì)的評(píng)估工具力求簡(jiǎn)潔，盡量縮短您的工作時(shí)間，因此，沒有刻意劃分層級(jí)評(píng)定因素和等級(jí)評(píng)定因素。在這里，我們也按照同樣的思路向您介紹這些因素和相關(guān)的指標(biāo)。1. 影響“影響”主要評(píng)估的是職位在收入、成本的控制，決策制定等方面對(duì)于公司的貢獻(xiàn)程度。職位對(duì)于公司的影響價(jià)值是通過范圍和效果兩個(gè)方面評(píng)定的，換言之，如果我們確定了一個(gè)職位在公司的什么范圍內(nèi)產(chǎn)生什么樣的影響效果，就能夠有效的評(píng)定出職位對(duì)于公司的影響力或影響價(jià)值。對(duì)于“影響”的評(píng)估包括下面兩個(gè)方向：影響的范圍和影響的程度。1.0 影響范圍“影響范圍”用于評(píng)定職位施加影響的主要范圍，這些范圍從大到小分別是：影響范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)

20、控制兩個(gè)或兩個(gè)以上公司或業(yè)務(wù)單元的公司公司業(yè)務(wù)單元為盈利而組織的固定業(yè)務(wù)團(tuán)體（通常要包括制造、營(yíng)銷和職能管理等體系）或：集團(tuán)內(nèi)部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系部門公司內(nèi)部，為了實(shí)現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項(xiàng)資源而組建的固定團(tuán)體團(tuán)隊(duì)部門內(nèi)部，為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組1.1 影響程度“影響程度”用于評(píng)價(jià)職位對(duì)于影響范圍產(chǎn)生的影響效果，影響效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，職位的影響程度從大到小分別是：影響程度主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)首要影響q 制定所影響領(lǐng)域的發(fā)展方向q 承擔(dān)所影響領(lǐng)域長(zhǎng)期、短期業(yè)績(jī)的全部責(zé)任q 掌握所影響領(lǐng)域的所有主要

21、資源（人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源或技術(shù)資源等）重要影響q 介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響q 參與制定所影響領(lǐng)域的發(fā)展方向q 承擔(dān)所影響領(lǐng)域長(zhǎng)期、短期業(yè)績(jī)的主要責(zé)任q 掌握所影響領(lǐng)域的部分主要資源（人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源或技術(shù)資源等）直接影響q 介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響q 制定所影響領(lǐng)域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)q 承擔(dān)所影響領(lǐng)域短期業(yè)績(jī)的直接責(zé)任q 協(xié)調(diào)所影響領(lǐng)域內(nèi)的資源部分影響q 介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響q 對(duì)于達(dá)成當(dāng)前工作目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任q 監(jiān)控資源的運(yùn)行狀況極少影響q 介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響q 對(duì)于達(dá)成當(dāng)前工作

22、目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對(duì)于“影響”的主要評(píng)估框架進(jìn)行進(jìn)一步的描述。影響范圍影響程度集團(tuán)公司/業(yè)務(wù)單元部門團(tuán)隊(duì)首要影響領(lǐng)導(dǎo)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司。制定并實(shí)現(xiàn)其企業(yè)使命、愿景，并對(duì)企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)負(fù)有全部責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系。對(duì)于影響該領(lǐng)域長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的問題具有決策權(quán)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系。執(zhí)行公司戰(zhàn)略，對(duì)本領(lǐng)域長(zhǎng)、短期的目標(biāo)達(dá)成負(fù)有全部責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組。接受并執(zhí)行部門戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于本團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)、短期目標(biāo)達(dá)成負(fù)有全部責(zé)任重要影響參與一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司的戰(zhàn)略制定，并對(duì)其長(zhǎng)

23、/短期目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有主要責(zé)任參與一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系的戰(zhàn)略制定，并對(duì)其長(zhǎng)/短期目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有主要責(zé)任參與企業(yè)內(nèi)部某一職能體系的戰(zhàn)略制定，并對(duì)其長(zhǎng)/短期目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有主要責(zé)任參與部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組的戰(zhàn)略制定，并對(duì)其長(zhǎng)/短期目標(biāo)的達(dá)成負(fù)有主要責(zé)任直接影響制定一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任并負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)制定一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任并負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)制定企業(yè)內(nèi)部某一職能體系的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任并負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)

24、制定部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組的相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任并負(fù)責(zé)資源的協(xié)調(diào)部分影響負(fù)責(zé)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運(yùn)行狀況負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運(yùn)行狀況負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運(yùn)行狀況負(fù)責(zé)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組近期目標(biāo)的完成，監(jiān)控資源運(yùn)行狀況極少影響負(fù)責(zé)一多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團(tuán)性公司近期目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的贏利組織或集團(tuán)中同樣部門組成的職能體系近期目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部某一職能體系近期目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)部門內(nèi)部為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組

25、建或固定設(shè)立的小組近期目標(biāo)的完成2. 需要解決的問題“需要解決的問題”主要用于評(píng)價(jià)職位的判斷、分析和創(chuàng)造對(duì)于公司的價(jià)值。評(píng)判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者利用什么樣的手段處理或解決什么樣的問題。對(duì)于“需要解決的問題”的評(píng)判包括：“解決問題的復(fù)雜性”和“解決問題的要求”。2.1 解決問題的復(fù)雜性“解決問題的復(fù)雜性”主要用于評(píng)估職位需要解決問題的類型，根據(jù)問題的復(fù)雜程度，從高到低分別是：解決問題的復(fù)雜性主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)綜合的任職者的工作對(duì)象（或解決方案）是無法標(biāo)準(zhǔn)化的，必須從業(yè)務(wù)相關(guān)的所有方面進(jìn)行分析復(fù)雜的任職者的工作對(duì)象（或解決方案）是難以標(biāo)準(zhǔn)化的，并且需要從多個(gè)范圍、角度進(jìn)行分析困難的任職

26、者的工作對(duì)象（或解決方案）是可以標(biāo)準(zhǔn)化的，但是需要進(jìn)行一定的分析明確的任職者的工作對(duì)象（或解決方案）是可以高度標(biāo)準(zhǔn)化的，不需要進(jìn)行任何分析2.2 解決問題的要求“解決問題的要求”主要用于評(píng)價(jià)職位解決問題的方式，解決問題的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，解決問題的效果從大到小分別是：解決問題的要求主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)革新q 提出新的理論體系，從根本上提升現(xiàn)有的實(shí)踐水平創(chuàng)造q 介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造q 根據(jù)已有的學(xué)術(shù)原理、科學(xué)理論等資料，開發(fā)新的標(biāo)準(zhǔn)、解決方案或工具，顯著提升工作成果改進(jìn)q 介于“創(chuàng)造”和“改進(jìn)”之間改進(jìn)q 根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)已有的標(biāo)準(zhǔn)

27、、解決方案或工具等進(jìn)行大幅度的調(diào)整，提升工作成果調(diào)整q 介于“改進(jìn)”和“調(diào)整”之間調(diào)整q 對(duì)已有的標(biāo)準(zhǔn)、解決方案或工具等進(jìn)行日常的調(diào)整，解決已有體系中的問題遵守q 介于“調(diào)整”和“遵守”之間遵守q 按照已有的標(biāo)準(zhǔn)、解決方案或工具等進(jìn)行工作為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對(duì)于“需要解決的問題”的主要評(píng)估框架進(jìn)行進(jìn)一步的描述。解決問題的復(fù)雜性解決問題的要求綜合的復(fù)雜的困難的明確的革新從多個(gè)角度對(duì)跨領(lǐng)域、跨行業(yè)的問題進(jìn)行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質(zhì)上提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行深入的分析，從而提出全新的解決問題的思路和理念，從本質(zhì)上提升服務(wù)或產(chǎn)

28、品的質(zhì)量利用多種手段，對(duì)問題進(jìn)行分析，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，從而提出新的解決問題的思路和理念，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量創(chuàng)造從多個(gè)角度對(duì)跨領(lǐng)域的問題進(jìn)行廣泛的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行深入的分析，從而提出全新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，大幅度提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對(duì)問題進(jìn)行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，提高某一領(lǐng)域工作的成果對(duì)問題進(jìn)行分析，從而提出新的解決問題的方法、技術(shù)或工藝，提高某一具體工作的成果改進(jìn)從多個(gè)角度對(duì)問題進(jìn)行廣泛的分析，從而就自己工作

29、的領(lǐng)域提出新的方法、技術(shù)或工藝，提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行深入的分析，從而就自己工作的領(lǐng)域提出新的方法、技術(shù)或工藝，提升服務(wù)或產(chǎn)品的質(zhì)量利用多種手段，對(duì)問題進(jìn)行分析，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域的方法、技術(shù)或工藝提出改進(jìn)意見結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域的方法、技術(shù)或工藝提出改進(jìn)意見調(diào)整從多個(gè)角度對(duì)問題進(jìn)行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對(duì)復(fù)雜的問題進(jìn)行分析，在已有的體系中發(fā)現(xiàn)、尋找并提出可能的解決方案用以解決潛在的問題對(duì)已有的流程進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決潛在的問題對(duì)已有的流程進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)、尋找并解決明顯的問題遵守根據(jù)已有的方法或流程，從多個(gè)角度進(jìn)行分析，

30、完成復(fù)雜的任務(wù)根據(jù)已有的流程或任務(wù)清單，完成復(fù)雜的任務(wù)根據(jù)已有的明確流程或規(guī)定，完成任務(wù)按照明確的指示，完成任務(wù)3. 領(lǐng)導(dǎo)“領(lǐng)導(dǎo)”主要評(píng)估的是職位通過管理和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于公司產(chǎn)生的價(jià)值。評(píng)判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者在什么樣的范圍下通過什么樣的方式進(jìn)行管理施加領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)”的評(píng)判包括：“領(lǐng)導(dǎo)范圍”和“領(lǐng)導(dǎo)方式”。3.1 領(lǐng)導(dǎo)范圍“領(lǐng)導(dǎo)范圍”主要用于評(píng)估職位需要施加領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域，按照范圍的廣泛性進(jìn)行劃分，從高到低分別是：領(lǐng)導(dǎo)范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)控制兩個(gè)或兩個(gè)以上公司或業(yè)務(wù)單元的公司公司業(yè)務(wù)單元為盈利而組織的固定業(yè)務(wù)團(tuán)體（通常要包括制造、營(yíng)銷和職能管理等體系）或：集團(tuán)內(nèi)部，由不同公司中同樣

31、部門組成的職能體系部門公司內(nèi)部，為了實(shí)現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項(xiàng)資源而組建的固定團(tuán)體團(tuán)隊(duì)部門內(nèi)部，為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組3.2 領(lǐng)導(dǎo)方式“領(lǐng)導(dǎo)方式”主要用于評(píng)價(jià)職位施加領(lǐng)導(dǎo)的途徑、方法和最終的效果，領(lǐng)導(dǎo)的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，領(lǐng)導(dǎo)方式從高到低分別是：領(lǐng)導(dǎo)方式主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃q 在工作范圍內(nèi)，制定長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方針，為他人指明工作方向管理q 介于“規(guī)劃”和“管理”之間管理q 在工作范圍內(nèi)，組織日常工作的開展，幫助他人完成工作，實(shí)施具體的人員管理督導(dǎo)q 介于“管理”和“督導(dǎo)”之間督導(dǎo)q 在工作范圍內(nèi)，對(duì)他人的工作進(jìn)行日

32、常監(jiān)督或技術(shù)指導(dǎo)，對(duì)他人的工作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)被限定q 介于“督導(dǎo)”和“被限定”之間被限定q 獨(dú)立完成指定的工作，受到一定監(jiān)督被督導(dǎo)q 介于“被限定”和“被督導(dǎo)”之間被督導(dǎo)q 完成指定工作，受到嚴(yán)格監(jiān)督為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)”的主要評(píng)估框架進(jìn)行進(jìn)一步的描述。領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式集團(tuán)公司/業(yè)務(wù)單元部門團(tuán)隊(duì)規(guī)劃制定集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，管理、控制集團(tuán)職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，管理、控制職能體系的發(fā)展戰(zhàn)略制定部門的整體發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃部門的業(yè)務(wù)發(fā)展方向制定團(tuán)隊(duì)的工作計(jì)劃，安排團(tuán)隊(duì)人員的職業(yè)生涯管理組織集

33、團(tuán)公司日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助集團(tuán)內(nèi)部或下屬公司中相關(guān)人員開展工作，對(duì)直接和間接下屬的職業(yè)生涯進(jìn)行管理組織公司日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作，對(duì)直接和間接下屬的職業(yè)生涯進(jìn)行管理組織部門日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作，對(duì)直接和間接下屬的職業(yè)生涯進(jìn)行管理組織團(tuán)隊(duì)日常業(yè)務(wù)的開展，指導(dǎo)并幫助下屬人員開展工作督導(dǎo)監(jiān)督所在體系內(nèi)部下屬公司相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部和下屬公司具體業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在體系內(nèi)部下屬人員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在部門內(nèi)部下屬人員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行指導(dǎo)和幫助監(jiān)督所在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人

34、員相關(guān)工作的開展和執(zhí)行，對(duì)于具體業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行指導(dǎo)和幫助被限定根據(jù)流程，獨(dú)立執(zhí)行和完成集團(tuán)公司中所轄領(lǐng)域內(nèi)的日常工作；組織協(xié)調(diào)下屬公司完成集團(tuán)規(guī)定的任務(wù)，工作不涉及推動(dòng)進(jìn)程根據(jù)流程，獨(dú)立執(zhí)行和完成所在領(lǐng)域內(nèi)的日常工作根據(jù)流程，獨(dú)立執(zhí)行和完成所在部門的具體工作或任務(wù)協(xié)助他人完成具體工作或任務(wù)被督導(dǎo)按照流程，完成集團(tuán)內(nèi)部相對(duì)簡(jiǎn)單的工作按照流程，完成規(guī)定的工作按照他人的指示，完成規(guī)定的任務(wù)按照他人的指示，完成規(guī)定的簡(jiǎn)單任務(wù)4. 溝通“溝通”主要用于評(píng)價(jià)職位要求任職者具有的溝通能力。評(píng)判這一因素的主要方式是分析職位要求任職者實(shí)現(xiàn)什么樣的溝通效果，以及取得這樣的溝通效果的難易程度。對(duì)于“溝通”的評(píng)判包括

35、：“溝通難度”和“溝通目標(biāo)”。4.0 溝通難度“溝通難度”主要對(duì)于實(shí)現(xiàn)溝通效果的困難程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)是通過評(píng)估溝通雙方的立場(chǎng)、溝通雙方的利益要求和溝通雙方對(duì)于事物的理解程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的。溝通難度從難到易分別是：溝通難度主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜q 任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異困難q 任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，溝通雙方存在著利益上的

36、沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異普通q 任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異q 或：任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，溝通雙方存在著利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異q 或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異簡(jiǎn)單q 任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，溝通雙方不存在利益上的沖突，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異4.1 溝通目標(biāo)“溝通目標(biāo)”主要對(duì)于溝通需要取得的成果進(jìn)行評(píng)定，溝通的成果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，

37、溝通目標(biāo)從高到低分別是：溝通目標(biāo)主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略協(xié)商q 職位要求任職者能夠從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，把握和控制重要的溝通，和溝通對(duì)象達(dá)成戰(zhàn)略上的妥協(xié)和共識(shí)談判q 介于“戰(zhàn)略協(xié)商”和“談判”之間談判q 職位要求任職者通過討論和妥協(xié)控制溝通，達(dá)成協(xié)議，使對(duì)方接受自己對(duì)某一具體事件的解決方案影響q 介于“談判”和“影響”之間影響q 職位要求任職者通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法交流q 介于“影響”和“交流”之間交流q 職位要求任職者通過靈活的辦法進(jìn)行溝通，根據(jù)對(duì)方的反饋，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思傳遞q 介于“交流”和“傳遞”之間傳遞q

38、 職位要求任職者通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對(duì)于“溝通”的主要評(píng)估框架進(jìn)行進(jìn)一步的描述。溝通難度溝通目標(biāo)復(fù)雜困難普通簡(jiǎn)單戰(zhàn)略協(xié)商與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識(shí)與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識(shí)與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識(shí)與溝通對(duì)象進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通，獲得重要的戰(zhàn)略共識(shí)談判與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案

39、與溝通對(duì)象進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通，就某一具體問題，獲得雙方能夠接受的解決方案影響與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法與溝通對(duì)象進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通，通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法交流與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的

40、調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思與溝通對(duì)象進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通，隨機(jī)的對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思傳遞與溝通對(duì)象進(jìn)行復(fù)雜的溝通，通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息與溝通對(duì)象進(jìn)行困難的溝通，通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息與溝通對(duì)象進(jìn)行一般性的溝通，通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息與溝通對(duì)象進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通，通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，使對(duì)方獲知、理解信息5. 知識(shí)“知識(shí)”主要用于

41、評(píng)估職位要求任職者具有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)此因素的評(píng)定主要需要回答任職者需要在哪方面具有什么樣的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于“溝通”的評(píng)判包括：“知識(shí)范圍”和“知識(shí)水平”。5.0 知識(shí)范圍“知識(shí)范圍”主要用于評(píng)估職位要求任職者具有的知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)所涉及的領(lǐng)域，從大到小分別是：知識(shí)范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)所有職能體系q 公司內(nèi)的所有職能體系多個(gè)職能體系q 公司內(nèi)兩個(gè)或兩個(gè)以上的職能體系（包括主要職能體系和次要職能體系）某個(gè)主要職能體系q 一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系某個(gè)次要職能體系q 一個(gè)和業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的職能體系5.1 知識(shí)水平“知識(shí)水平”主要用于評(píng)估職位要求任職者具有的知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)的深度，知識(shí)的深度是不連續(xù)的，但是為

42、了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，從深到淺分別是：知識(shí)水平主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)專家q 全面把握管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能預(yù)測(cè)或引導(dǎo)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)豐富經(jīng)驗(yàn)q 介于“專家”和“豐富經(jīng)驗(yàn)”之間豐富經(jīng)驗(yàn)q 熟練應(yīng)用管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)深入了解q 介于“豐富經(jīng)驗(yàn)”和“深入了解”之間深入了解q 深入了解管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要熟練應(yīng)用（進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整）基本了解q 介于“深入了解”和“基本了解”之間基本了解q 了解管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用（不進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整）較少了解q 介于“基本了解”和“較少了解”之間較少了解q 掌握基本應(yīng)用技巧為了能夠幫助

43、您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對(duì)于“知識(shí)”的主要評(píng)估框架進(jìn)行進(jìn)一步的描述。知識(shí)范圍知識(shí)水平所有職能體系多職能體系某個(gè)主要職能體系某個(gè)次要職能體系專家職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部所有職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠預(yù)測(cè)或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部主要職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠預(yù)測(cè)或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠預(yù)測(cè)或引導(dǎo)公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠全面把握公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠預(yù)測(cè)或引導(dǎo)公司所

44、在行業(yè)的發(fā)展方向豐富經(jīng)驗(yàn)職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部所有職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部主要職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向職位要求任職者能夠熟練應(yīng)用公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能夠跟蹤公司所在行業(yè)的發(fā)展方向深入了解職位要求任職者能夠深入了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部多個(gè)職能體系

45、的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整職位要求任職者能夠深入了解公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整基本了解職位要求任職者能夠了解公司所在行業(yè)的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部多個(gè)職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用職位要求任職者能夠了解公司內(nèi)部一個(gè)

46、和業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)，并能按照規(guī)范的方式進(jìn)行應(yīng)用較少了解職位要求任職者能夠掌握公司所在行業(yè)的管理方法或技術(shù)知識(shí)的基本應(yīng)用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部多個(gè)職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)的基本應(yīng)用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)直接相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)的基本應(yīng)用技巧職位要求任職者能夠掌握公司內(nèi)部一個(gè)和業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單相關(guān)的職能體系的管理方法或技術(shù)知識(shí)的基本應(yīng)用技巧6. 工作領(lǐng)域“工作領(lǐng)域”主要評(píng)定職位要求任職者活動(dòng)的范圍，這種界定是通過評(píng)定職位的業(yè)務(wù)工作范圍和地域工作范圍進(jìn)行的，對(duì)于“工作領(lǐng)域”的評(píng)估包括：“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”和“地域”。6.0 業(yè)務(wù)領(lǐng)域“業(yè)務(wù)

47、領(lǐng)域”主要用于評(píng)估職位要求任職者工作的業(yè)務(wù)范圍，這種范圍從大到小分別是：業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)多職能q 職位要求任職者的工作涉及多個(gè)職能體系（如人力資源、財(cái)務(wù)）多領(lǐng)域q 職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個(gè)工作領(lǐng)域（如薪酬管理和績(jī)效管理）單一領(lǐng)域q 職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領(lǐng)域（如薪酬管理）6.1 地域“地域”主要用于評(píng)估職位要求任職者工作的地理范圍，這種范圍從大到小分別是：地域主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)跨國(guó)q 職位要求任職者1/2以上的工作要涉及其它國(guó)家或地區(qū)全國(guó)q 職位要求任職者1/2以上的工作要涉及全國(guó)范圍區(qū)域q 職位要求任職者1/2以上的工作要涉及本地以外的區(qū)域本地q

48、職位要求任職者的工作只涉及本地為了能夠幫助您更好的理解我們的描述，我們提供下面的表格對(duì)于“溝通”的主要評(píng)估框架進(jìn)行進(jìn)一步的描述。業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域多職能多領(lǐng)域單一領(lǐng)域跨國(guó)職位要求任職者的工作涉及多個(gè)職能體系，并且有1/2以上的工作涉及其它國(guó)家或地區(qū)職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個(gè)工作領(lǐng)域，并且有1/2以上的工作涉及其它國(guó)家或地區(qū)職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領(lǐng)域，但是有1/2以上的工作涉及其它國(guó)家或地區(qū)全國(guó)職位要求任職者的工作涉及多個(gè)職能體系，并且有1/2以上的工作涉及全國(guó)范圍職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個(gè)工作領(lǐng)域，并且有1/2以上的工作涉及全國(guó)范圍職位要

49、求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領(lǐng)域，但是有1/2以上的工作涉及全國(guó)范圍區(qū)域職位要求任職者的工作涉及多個(gè)職能體系，并且有1/2以上的工作涉及本地以外的區(qū)域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個(gè)工作領(lǐng)域，并且有1/2以上的工作涉及本地以外的區(qū)域職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領(lǐng)域，但是有1/2以上的工作涉及本地以外的區(qū)域本地職位要求任職者的工作涉及多個(gè)職能體系，但工作只涉及本地職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的多個(gè)工作領(lǐng)域，但工作只涉及本地職位要求任職者的工作涉及單一職能體系下的單一工作領(lǐng)域，并且工作只涉及本地?cái)?shù)據(jù)收集工具填寫說明一、 數(shù)據(jù)收集工具整體介紹太

50、和顧問提供的市場(chǎng)薪酬福利數(shù)據(jù)庫(kù)包括對(duì)市場(chǎng)中各個(gè)崗位上的任職者能夠獲得的薪酬和享受的福利所有信息。此工具是用于收集公司基本勞動(dòng)政策、員工全部現(xiàn)金收入和可量化福利的專門工具。除“填寫說明”和“改進(jìn)意見”外，問卷中包括12張工作表，分別幫助了解項(xiàng)目的定義和進(jìn)行必要的填寫工作。q 添加密碼通過EXCEL中的保存功能添加密碼：在保存數(shù)據(jù)收集工具是點(diǎn)擊右上角的“工具”選單，點(diǎn)擊選擇“常規(guī)選項(xiàng)”分別設(shè)置打開權(quán)限密碼和修改權(quán)限密碼。二、 數(shù)據(jù)收集工具填寫說明1. 聯(lián)系人此部分收集填寫數(shù)據(jù)公司的聯(lián)系方式，太和顧問將按照此聯(lián)系方式將報(bào)告遞送給客戶，并將報(bào)告密碼告知有權(quán)限得到密碼的客戶公司負(fù)責(zé)人。q 報(bào)告提交人有權(quán)

51、限在第一時(shí)間得到報(bào)告并獲知報(bào)告密碼的客戶公司聯(lián)系人；太和顧問在完成報(bào)告后會(huì)將報(bào)告遞送給報(bào)告提交人并告知其報(bào)告密碼。q 數(shù)據(jù)填寫人數(shù)據(jù)收集工具的填寫人，太和顧問在審核數(shù)據(jù)和制作報(bào)告過程中如遇到數(shù)據(jù)問題將與其聯(lián)系溝通，確認(rèn)數(shù)據(jù)信息。2. 專有名詞解釋此部分包括問卷中使用的所有專有名詞的解釋和定義。3. 公司基本信息此部分收集客戶公司包括公司性質(zhì)、員工數(shù)量、年收入在內(nèi)的基本信息。4. 薪酬政策此部分用于收集貴公司包括起薪點(diǎn)、薪資增長(zhǎng)率在內(nèi)的基本薪酬政策。5. 人力配置此部分用于收集貴公司人力資源配置情況的基本信息。6. 車輛福利此部分用于收集貴公司人力成本使用、支出的相應(yīng)信息。其中太和顧問提供四種備

52、選的車輛福利提供方式?？蛻舾鶕?jù)自身情況選擇提供方式并將相應(yīng)信息填入表格，并將提供方式所對(duì)應(yīng)的“方案編號(hào)”填入“崗位薪酬信息”表格中的“配車方案”列中。7. 補(bǔ)充住房計(jì)劃此部分用于收集貴公司提供私有住房福利的具體方法。填寫方式與“車輛福利”填寫方式相同，并將“方案編號(hào)”填入“崗位薪酬信息”表格中的“補(bǔ)充住房福利計(jì)劃”列中。8. 補(bǔ)充養(yǎng)老計(jì)劃此部分用于收集貴公司提供私有養(yǎng)老福利的具體方法。填寫方式與“車輛福利”填寫方式相同，并將“方案編號(hào)”填入“崗位薪酬信息”表格中的“補(bǔ)充養(yǎng)老福利計(jì)劃”列中。9. 補(bǔ)充醫(yī)療計(jì)劃此部分用于收集貴公司提供私有醫(yī)療福利的具體方法。填寫方式與“車輛福利”填寫方式相同，并將

53、“方案編號(hào)”填入“崗位薪酬信息”表格中的“補(bǔ)充醫(yī)療福利計(jì)劃”列中。10. 長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃此部分用于收集貴公司提供長(zhǎng)期激勵(lì)的具體方法。填寫方式與“車輛福利”填寫方式相同，并將“方案編號(hào)”填入“崗位薪酬信息”表格中的“補(bǔ)充醫(yī)療福利計(jì)劃”列中。11. 崗位薪酬信息此部分為本問卷的核心部分，用于收集貴公司中各個(gè)崗位上任職者的薪酬福利信息。項(xiàng)目格式填寫說明樣例備注編號(hào)數(shù)字自然順序編號(hào)1、2、3、員工崗位的基本信息，填寫是要格外注意歌是正確與否；標(biāo)準(zhǔn)崗位代碼與職位等級(jí)要匹配崗位的實(shí)際職位名稱文字公司內(nèi)部崗位名稱海量事業(yè)部總經(jīng)理公司內(nèi)部等級(jí)文字公司內(nèi)部崗位名稱A1工作方向代碼文字太和體系中的工作方向FA00、HR01標(biāo)準(zhǔn)崗位代碼