項目管理方案編制說明

1、井下工具檢測實驗室改造井下工具檢測實驗室改造項目管理方案項目管理方案* * * *院院二二七年十月七年十月項目管理方案編制說明項目管理方案編制說明臨時項目管理部3名成員合作 與機采所、企管、調(diào)度室有關人員多次溝通 根據(jù)10月26日下午院“井下工具檢測實驗室改造項目”協(xié)調(diào)會安排按照分公司關于“井下工具檢測實驗室改造項目”會議紀要要求參考本項目立項論證的有關資料第一部分第一部分 項目工作范圍描述項目工作范圍描述 主要內(nèi)容主要內(nèi)容: : 項目背景項目背景 項目目標項目目標 項目工作描述項目工作描述 項目背景項目背景 * * * *院現(xiàn)有井下工具檢測實驗室是院現(xiàn)有井下工具檢測實驗室是19941994年

2、由年由* * * *院院自主設計建成的，已遠遠不能滿足高溫高壓、深井自主設計建成的，已遠遠不能滿足高溫高壓、深井超深井等井下工具研究的需求。超深井等井下工具研究的需求。 鑒于此，鑒于此，* * * *院立項對井下工具檢測實驗室進行院立項對井下工具檢測實驗室進行改造，已獲改造，已獲* * * *批準。項目一期投資預算批準。項目一期投資預算600600萬元，萬元，建成氣液密封試驗裝置，重點解決建成氣液密封試驗裝置，重點解決51/2in51/2in和和7in7in套管套管的試驗裝置。預計的試驗裝置。預計20072007年年11 11月初開始，月初開始，20082008年年9 9月月底結(jié)束。底結(jié)束。

3、分析：分析：本項目是我院近年來投資最大的項目本項目是我院近年來投資最大的項目, ,技術技術要求高，施工組織、協(xié)調(diào)難度大。要求高，施工組織、協(xié)調(diào)難度大。項目目標描述項目目標描述 可交付成果：井下工具檢測實驗室井下工具檢測實驗室試驗廠房試驗廠房 總工期：總工期12個月 從2007年11月1日至2008年9月30日 總投資：600萬人民幣項目工作描述項目工作描述 第二部分第二部分 項目組織機構項目組織機構 主要內(nèi)容主要內(nèi)容: : 上級公司的組織結(jié)構圖上級公司的組織結(jié)構圖 采用矩陣式組織形式的理由采用矩陣式組織形式的理由 矩陣式項目組織結(jié)構圖矩陣式項目組織結(jié)構圖 項目各部門職責項目各部門職責 *院組織

4、結(jié)構圖院組織結(jié)構圖設設 計計 1 1 1 1 0 0井井 下下 工工 具具 檢檢 測測 實實驗驗 室室 改改 造造 1 1 0 0 0 0招招 標標 采采 購購1 1 2 2 0 0土土 建建 施施 工工1 1 3 3 0 0總總 設設 計計 1 1 1 1 1 1廠廠 房房 施施 工工 設設 計計 1 1 1 1 2 2基基 建建 施施 工工 招招 標標 1 1 2 2 1 1裝裝 置置 加加 工工 招招 標標1 1 2 2 2 2裝裝 置置 采采 購購 招招 標標1 1 2 2 3 3拆拆 遷遷 1 1 3 3 1 1裝 置 基 坑1 3 2廠廠 房房 基基 礎礎 1 1 3 3 3 3試

5、試 驗驗 裝裝 置置1 1 4 4 0 0廠廠 房房 主主 體體 施施 工工 1 1 3 3 4 4裝裝 置置 設設 計計 1 1 1 1 3 3安安 全全 及及 環(huán)環(huán) 境境 評評 價價1 1 1 1 4 4驗驗 收收1 1 5 5 0 0裝裝 置置 加加 工工1 1 4 4 1 1裝裝 置置 驗驗 收收 調(diào)調(diào) 試試 1 1 4 4 2 2項項 目目 管管 理理1 1 6 6 0 0裝裝 置置 驗驗 收收1 1 5 5 1 1廠廠 房房 驗驗 收收1 1 5 5 2 2裝裝 置置 安安 裝裝1 1 4 4 3 3管管 線線 及及 電電 纜纜 安安 裝裝1 1 4 4 4 4控控 制制 軟軟 件

6、件 安安 裝裝1 1 4 4 5 5裝裝 置置 采采 購購 1 1 2 2 4 4廠廠 房房 配配 套套 1 1 3 3 5 5二二 次次 拆拆 除除1 1 3 3 6 6廠廠 區(qū)區(qū) 工工 程程1 1 3 3 7 7裝裝 置置 聯(lián)聯(lián) 調(diào)調(diào) 1 1 4 4 6 6控控 制制 軟軟 件件 設設 計計 1 1 1 1 5 5零零 星星 采采 購購1 1 2 2 5 5矩陣式項目組織結(jié)構圖矩陣式項目組織結(jié)構圖本項目組織結(jié)構圖本項目組織結(jié)構圖采用矩陣式組織形式的理由采用矩陣式組織形式的理由本項目的特點本項目的特點投資大技術含量高涉及專業(yè)廣新建和拆遷、房屋、水、電、通訊、暖通需要的專業(yè)人才多，工序復雜；涉

7、及的上級部門、協(xié)作單位及內(nèi)部部門多項目管理難度大；采用矩陣式組織形式的理由采用矩陣式組織形式的理由 強調(diào)在一段時間內(nèi)項目組所有人員需要以本項目工作為重點； 明確項目經(jīng)理對人力、資金、項目運行的直接控制權； 需要職能組織中的專業(yè)人才支持，以便項目順利運行； 落實分公司關于該項目的會議紀要的精神：成立項目組，嚴格按項目管理程序進行管理。項目各部門職責項目各部門職責第三部分第三部分 結(jié)構分解及進度實施計劃結(jié)構分解及進度實施計劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容: : 項目里程碑計劃項目里程碑計劃 WBSWBS項目分解結(jié)構圖項目分解結(jié)構圖 責任矩陣責任矩陣 項目先后關系表項目先后關系表 項目計劃甘特圖項目計劃甘特圖 項

8、目網(wǎng)絡計劃圖項目網(wǎng)絡計劃圖 項目里程碑計劃項目里程碑計劃 根據(jù)本項目工期長、項目管理復雜、涉及專業(yè)較多的特點，設計了里程碑計劃，反映項目中一些主要工作的完成期限，是一個戰(zhàn)略計劃的描述，如下圖所示。項目里程碑計劃項目里程碑計劃WBS工作分解工作分解 為了明確表達各子項的關系和不同的工作內(nèi)容，方便進行成果評價和責任分析。制定了本項目的結(jié)構分解（WBS）圖。 WBS工作分解工作分解 責任矩陣責任矩陣 工作先后關系表工作先后關系表 網(wǎng)絡計劃圖網(wǎng)絡計劃圖 項目甘特圖項目甘特圖 第四部分第四部分 項目資源計劃明項目資源計劃明人力資源計劃的說明人力資源計劃的說明方法方法 ：通過專家判斷，確定單項工作量，與工

9、作進度計劃聯(lián)系起來，得出各項工作的資源需求；結(jié)果結(jié)果：人力資源計劃表 人力資源計劃表人力資源計劃表 費用分解說明費用分解說明投資費用計劃則是根據(jù)上級部門的拔款到位時間以及要求投資完成期限來規(guī)劃的。本項目費用計劃表只反映投資完成情況，不反映費用支出情況，實際支出要根據(jù)工作量進度確定?？傎M用580萬元，其中：預留預備費20萬元。費用分解表費用分解表 第五部分第五部分 項目進度管理項目進度管理 負責部門負責部門：綜合部 主要內(nèi)容主要內(nèi)容: 里程碑計劃 項目執(zhí)行狀態(tài)報告 項目備忘錄 階段小結(jié) 重大事件報告 變更申請報告 項目管理報告 要求各部門應以重點工作為中心，以關鍵線路為導向，以里程碑為階段目標要

10、求各部門應以重點工作為中心，以關鍵線路為導向，以里程碑為階段目標為實現(xiàn)整個項目目標，扎實工作。為實現(xiàn)整個項目目標，扎實工作。項目各部門負責人做到計劃清楚，并填寫工作備忘錄項目各部門負責人做到計劃清楚，并填寫工作備忘錄(項目發(fā)展史項目發(fā)展史)，作為本，作為本項目信息資料的一部分。項目信息資料的一部分。每旬定期召開項目工作例會每旬定期召開項目工作例會,研究項目進展情況研究項目進展情況,解決問題解決問題,要求各部門按項目要求各部門按項目進展計劃進展計劃,加強關鍵線路中的關鍵工作的檢查監(jiān)控加強關鍵線路中的關鍵工作的檢查監(jiān)控,尤其是技術分析、材料工尤其是技術分析、材料工作供應和過程銜接安排等復雜關鍵的工

11、作，對項目的成功具有決定性的意義。作供應和過程銜接安排等復雜關鍵的工作，對項目的成功具有決定性的意義。各部門提交項目執(zhí)行狀態(tài)報告。各部門提交項目執(zhí)行狀態(tài)報告。以旬為單位對項目進行連續(xù)檢查，檢查結(jié)果與項目執(zhí)行計劃比較，進度正常以旬為單位對項目進行連續(xù)檢查，檢查結(jié)果與項目執(zhí)行計劃比較，進度正常按原計劃執(zhí)行，進度滯后則要分析原因，找出滯后原因，采取有效措施，予按原計劃執(zhí)行，進度滯后則要分析原因，找出滯后原因，采取有效措施，予以糾正。以糾正。每季度召開階段小結(jié)會，檢查階段計劃完成情況、里程碑計劃完成情況。提每季度召開階段小結(jié)會，檢查階段計劃完成情況、里程碑計劃完成情況。提交項目管理報告。交項目管理報告

12、。遇到重大事件和項目變更必須報告（可能影響項目進展的事件和變更包括方遇到重大事件和項目變更必須報告（可能影響項目進展的事件和變更包括方案、施工、經(jīng)費、人員等）案、施工、經(jīng)費、人員等） 。項目進度管理基本要求項目進度管理基本要求項目執(zhí)行狀態(tài)報告項目執(zhí)行狀態(tài)報告任務名稱任務名稱任務編碼任務編碼報告日期報告日期狀態(tài)報告份數(shù)狀態(tài)報告份數(shù)實際進度與計劃進度相比實際進度與計劃進度相比投入工作時間加未完成工作的計投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比劃時間和計劃總時間相比提交物是否能滿足性能要求提交物是否能滿足性能要求任務能否按時完成及原因任務能否按時完成及原因現(xiàn)在人員配備狀況現(xiàn)在人員配備狀況現(xiàn)

13、在技術狀況現(xiàn)在技術狀況任務完成估測任務完成估測潛在的風險分析及建議潛在的風險分析及建議任務負責人審核意見任務負責人審核意見 簽名：簽名： 日期：日期：重大事件報告重大事件報告事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的時間：事件發(fā)生的部位：事件發(fā)生的部位：突發(fā)性事件的描述：突發(fā)性事件的描述：對項目正常實施影響的程度：對項目正常實施影響的程度：事件發(fā)生的初步原因分析：事件發(fā)生的初步原因分析：建議采取的補救措施：建議采取的補救措施：項目負責人審核意見：項目負責人審核意見：變更申請報告變更申請報告項目名稱：項目名稱：項目負責人：項目負責人：項目變更的原因項目變更的原因項目變更替代方案描述：項目變更替代方案描述：估計項

14、目變更后對總項目進展的影響：估計項目變更后對總項目進展的影響：變更時所涉及的相關單位：變更時所涉及的相關單位：項目負責人的審查意見：項目負責人的審查意見： 簽名：簽名： 日期：日期：上級項目主管部門的審查意見：上級項目主管部門的審查意見： 簽名：簽名： 日期：日期：項目管理報告項目管理報告項目管理報告項目管理報告項目號項目號項目名稱項目名稱報告日期報告日期項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目報告數(shù)項目報告數(shù)是是否否狀態(tài)總結(jié)狀態(tài)總結(jié)1、實際進度超過、實際進度超過10%嗎？嗎？2、已投入工作時間加未完成工作的計劃時間超過計劃時間、已投入工作時間加未完成工作的計劃時間超過計劃時間 的的10%嗎？嗎？3、完成任務的數(shù)

15、量超過計劃的、完成任務的數(shù)量超過計劃的10%嗎？嗎？4、提交物能滿足性能要求嗎？、提交物能滿足性能要求嗎？5、項目能按時交貨嗎？、項目能按時交貨嗎？6、各部門之間需協(xié)調(diào)嗎？、各部門之間需協(xié)調(diào)嗎？7、與相關各方合作順利嗎？、與相關各方合作順利嗎？8、備忘是否填寫、項目執(zhí)行狀態(tài)報告等相關資料是否上交？、備忘是否填寫、項目執(zhí)行狀態(tài)報告等相關資料是否上交？人員配備狀況：人員配備狀況：技術狀況：技術狀況：任務完成估測：任務完成估測：附上相關資料：附上相關資料： 編號：編號：審批審批項目經(jīng)理：項目經(jīng)理： 日期：日期： 管理人：管理人： 日期：日期：1、階段小結(jié)編寫內(nèi)容：、階段小結(jié)編寫內(nèi)容：前期完成情況，存

16、在問題及下前期完成情況，存在問題及下步安排。步安排。2、備忘錄要求：、備忘錄要求：記錄各級協(xié)調(diào)會的內(nèi)容；記錄本部門記錄各級協(xié)調(diào)會的內(nèi)容；記錄本部門完成的工作內(nèi)容、工作量及人員分工情況，記錄部完成的工作內(nèi)容、工作量及人員分工情況，記錄部門負責人、參加人及其它人提出的合理化建議；項門負責人、參加人及其它人提出的合理化建議；項目運行中發(fā)現(xiàn)的問題，分析產(chǎn)生的原因，提出改進目運行中發(fā)現(xiàn)的問題，分析產(chǎn)生的原因，提出改進的措施；記錄部門的人員變動情況。的措施；記錄部門的人員變動情況。其它要求其它要求項目信息管理項目信息管理由綜合部專人負責由綜合部專人負責采取由下而上；由上而下的信息傳遞方式采取由下而上；由上

17、而下的信息傳遞方式信息管理內(nèi)容：各部門及時將各單項工作運行過程中的歷史信息信息管理內(nèi)容：各部門及時將各單項工作運行過程中的歷史信息（如里程碑計劃、項目執(zhí)行狀態(tài)報告、項目備忘錄、階段小結(jié)、重（如里程碑計劃、項目執(zhí)行狀態(tài)報告、項目備忘錄、階段小結(jié)、重大事件報告、變更申請報告、項目管理報告大事件報告、變更申請報告、項目管理報告 ）傳遞給綜合辦。綜合）傳遞給綜合辦。綜合辦將上述資料匯總后及時上報給項目經(jīng)理和下發(fā)給項目組各部門，辦將上述資料匯總后及時上報給項目經(jīng)理和下發(fā)給項目組各部門，并以文檔形式保存。并以文檔形式保存。便于項目經(jīng)理、副經(jīng)理及各部門成員之間相互溝通，了解項目進展便于項目經(jīng)理、副經(jīng)理及各部

18、門成員之間相互溝通，了解項目進展情況。及時針對項目運行過程中遇到的問題進行討論解決，確保項情況。及時針對項目運行過程中遇到的問題進行討論解決，確保項目按期順利進行。目按期順利進行。第六章第六章 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理 61 本院現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系適用于本項目 62 負責人：項目經(jīng)理朱曉榮 63 負責部門：技術部、施工部 64 質(zhì)量管理的依據(jù) 641 項目目標、工作描述表 642 項目的里程碑計劃及甘特圖計劃第六章第六章 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理65 質(zhì)量保證651 質(zhì)量審核 質(zhì)量審核是確定質(zhì)量活動及其有關結(jié)果是否符合計劃安排，以及這些安排是否有效貫徹并符合于達到目標的有系統(tǒng)的獨立的審查。通過

19、質(zhì)量審核評價對象的現(xiàn)狀對規(guī)定要求的符合性，并確定是否采取糾正措施。從而達到：A 保證項目質(zhì)量符合規(guī)定要求B 保證設計、實施與組織過程符合規(guī)定要求C 保證質(zhì)量體系有效運行并不斷完善，提高質(zhì)量管理水平652 質(zhì)量審核內(nèi)容質(zhì)量審核包括：項目質(zhì)量審核，過程（工序）質(zhì)量審核653 質(zhì)量審核方法 與項目進度檢查同時進行，按旬進行不間斷審核，每季度進行階段審核以及對里程碑計劃執(zhí)行情況進行審核。第七部分第七部分 風險管理風險管理主要內(nèi)容主要內(nèi)容: : -風險識別與評估風險識別與評估-風險防范與應對風險防范與應對 本項目特點：技術復雜，參與單位和部門多，本項目特點：技術復雜，參與單位和部門多，協(xié)調(diào)困難。質(zhì)量風險

20、最大，其次工期、費用協(xié)調(diào)困難。質(zhì)量風險最大，其次工期、費用風險等。風險等。識別方法：頭腦風暴法，識別方法：頭腦風暴法， 常識、經(jīng)驗和判斷。常識、經(jīng)驗和判斷。風險管理風險識別與評價風險識別與評價風險種類風險種類風險內(nèi)容風險內(nèi)容風險影響后果風險影響后果風險評級風險評級工期風險工期風險設計變更影響設計變更影響設備交貨延誤設備交貨延誤施工方到位不及時施工方到位不及時費用增加費用增加工期滯后工期滯后信譽損失信譽損失C安全風險安全風險施工安全施工安全人身安全人身安全安全事故安全事故行車事故行車事故費用增加費用增加B質(zhì)量風險質(zhì)量風險設備質(zhì)量設備質(zhì)量施工質(zhì)量施工質(zhì)量費用增加費用增加拖延工期拖延工期A費用風險費

21、用風險資金不能及時到位資金不能及時到位設備市場價格變動設備市場價格變動合同不能及時簽約合同不能及時簽約成本增加成本增加工期延誤工期延誤投資減少投資減少C技術風險技術風險新技術的可靠性新技術的可靠性裝置技術指標不能達裝置技術指標不能達標標資源浪費資源浪費B管理風險管理風險組織協(xié)調(diào)困難組織協(xié)調(diào)困難方法選擇不當方法選擇不當費用增加費用增加信譽損失信譽損失B風險等級風險等級: ABC風險防范與應對第八章第八章 項目驗收項目驗收 包括質(zhì)量驗收、文件驗收 81 項目驗收負責人：項目經(jīng)理項目驗收負責人：項目經(jīng)理 82 項目驗收負責及參加部門：項目驗收負責及參加部門：綜合部、技術部、施工部、項目管理部、財務部

22、。 83 驗收依據(jù)：驗收依據(jù)： 工作成果：即項目計劃實施后的結(jié)果 成果文檔：進行項目驗收時，依據(jù)成果的文檔，如項目計劃、技術要求說明書、技術文件、圖紙等，供審查。 第八章第八章 項目驗收項目驗收841 項目質(zhì)量驗收的范圍項目質(zhì)量驗收的范圍可采用對項目實施階段中每個工序的質(zhì)量驗收結(jié)果進行匯總、統(tǒng)計、澄清，得出項目最終的、整體的質(zhì)量驗收結(jié)果；對于比較簡單的項目和特殊要求的項目（如系統(tǒng)軟件等），收尾階段的質(zhì)量驗收要依據(jù)驗收標準，徹底進行檢驗，以保證項目質(zhì)量。 842 項目質(zhì)量驗收的標準與依據(jù)項目質(zhì)量驗收的標準與依據(jù)依據(jù)項目規(guī)劃階段制定的項目竣工質(zhì)量驗收評定的范圍、標準與依據(jù)進行驗收。 843 項目質(zhì)量驗收的結(jié)果項目質(zhì)量驗收的結(jié)果質(zhì)量驗收的結(jié)果是產(chǎn)生質(zhì)量驗收評定報告和項目技術資料產(chǎn)生質(zhì)量驗收評定報告和項目技術資料。項目最終質(zhì)量報告的質(zhì)量等級一般分“合格”和“優(yōu)良”兩級，凡不合格的項目不予驗收。項