最新德國企業(yè)管理的主要特色-范文精品

1、.德國企業(yè)管理的主要特色美國、日本、德國的企業(yè)管理形式是世界公認的三大企業(yè)管理形式，而德國的企業(yè)管理形式那么是近年來受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學習的，就連美國的企業(yè)界也普遍認為，德國的企業(yè)管理比美國更富有活力和更有效。 德國企業(yè)非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量和完善周到的售后效勞。比方奧迪吸引世界范圍的顧客有4 項原那么：領(lǐng)先的產(chǎn)品;精巧的形象;引起顧客對汽車的興趣;以客戶為導向。這4 項原那么說到底就是一個產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌問題。汽車工業(yè)是德國質(zhì)量管理的典型代表，幾大汽車公司都有一整套健全的質(zhì)量管理機構(gòu)與體系，對質(zhì)量管理的投入相當宏大。如群眾公司各類質(zhì)量管理人員就有1.6 萬人。龐大的質(zhì)量管理機構(gòu)和人員不僅對

2、產(chǎn)品出廠進展質(zhì)量檢查，而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè)計消費等每個環(huán)節(jié)中。如奔馳汽車公司每天要從消費線上抽出兩輛汽車，對1300 個點進展全面檢測，對所有協(xié)作廠商提供的零部件也同樣進展檢查，只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零件不合格，此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量管理，德國產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽，很少因質(zhì)量問題引發(fā)糾紛。 德國是世界上進展職業(yè)培訓教育最好的國家之一，其法律規(guī)定的有3項：一是帶職到高等學校學習，二是企業(yè)內(nèi)部進修，三是由勞動總署組織并付費的專項職業(yè)技能培訓。第三項主要是針對失業(yè)人員。在德國，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經(jīng)過3 年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的，即便是一個傳統(tǒng)經(jīng)營農(nóng)業(yè)消費的家

3、庭，假如其子女沒有經(jīng)過專業(yè)農(nóng)業(yè)訓練教育，也不可能繼承家業(yè)來從事農(nóng)業(yè)消費。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過專業(yè)培訓外，就是對口學校畢業(yè)出來的高中學生，一旦被企業(yè)錄為學徒，首先得進展3 年的雙軌制教育培訓：每周三天半到四天在企業(yè)學習實際操作技巧，一天到兩天去職業(yè)學校學習理論知識，這3 年的培訓費用和學徒工資全部由企業(yè)負擔。例如德國的大型客貨車消費廠家慢營車輛股份公司是個有100 多年歷史的老企業(yè)，2019 年年營業(yè)收入100 多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級各層人員的培訓當作系統(tǒng)工程來抓。培訓部經(jīng)理麥希先生說，該公司1988年以前，80%的指導人是由外面培訓的，或者是招聘來的，而如今80%是由公

4、司自己培訓出來的。 由于德國企業(yè)員工隊伍的整體素質(zhì)非常優(yōu)良，這就為職工參與企業(yè)管理奠定了堅實的根底。德國?職工參與管理法?明確規(guī)定，大型企業(yè)要按對等原那么由勞資雙方共同組成監(jiān)事會，然后再挑選一位中立人士擔任主席。?企業(yè)法?規(guī)定，凡職工在5 人以上的企業(yè)，都要成立職工委員會，由全廠職工選舉產(chǎn)生，每3 年改選一次，職工委員會人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少決定。職委會的主要任務(wù)是在工資、福利、平安、勞動時間、勞動條件、合理化建議等方面維護職工利益，資方在涉及職工前述利益等重大問題做出決定前，必須征得職委會同意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法好處很多，一是這種決策方式能更多地考慮企業(yè)的長期開展，防止短期行

5、為。二是勞資關(guān)系融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突 在德國已有20 多年沒有發(fā)生工人罷工。三是勞動消費率大大進步。20192019 年，德國實行職工參與管理的企業(yè)，每個工人的產(chǎn)值每年進步了8%。而美國企業(yè)的每個職工每年的產(chǎn)值只增長了3.5%。四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大，形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機制。五是能較為充分地反映和表達職工利益。另一方面如職工的勞動條件、薪酬待遇等問題可以通過勞資雙方共同協(xié)商得到改善和進步。 德國是一個工業(yè)興隆國家，有一批世界級的公司，這些公司除了有著名世界的品牌外，還有自己獨特的企業(yè)文化。比方寶馬公司的企業(yè)文化是“ 只有每一個人都知道自己的任務(wù)，才能目的一致

6、。奧迪公司是“競爭是從來不睡覺的。西門子公司是“過去總是開頭，挑戰(zhàn)在后頭。重視企業(yè)文化建立，培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國企業(yè)管理中的重要組成部分，對外是企業(yè)的形象問題，這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益，更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對社會的責任感，使企業(yè)從上到下，從里到外展示給社會的是美妙的東西。對內(nèi)那么主要是培養(yǎng)團隊精神。比方海德爾紙業(yè)公司是一個有著150 多年歷史的家族企業(yè)，對公司人員的管理主要表達在企業(yè)文化上，公司將持續(xù)、可靠、公開、老實作為企業(yè)的理念，不連續(xù)對員工進展價值觀和傳統(tǒng)教育。如怎樣對待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個人的外貌舉止，都不當作小事處理。不但要求每

7、個員工知曉，還要求中層以上干部起好表率，這樣通過企業(yè)文化把人事管理非常自然地交融起來，極大增強了企業(yè)的凝集力和感召力。該公司消費的各種型紙占領(lǐng)了德國2/3的市場、歐洲1/3 的市場，同時打入了美國市場，主營紙業(yè)年收入到達31 億馬克。 同時，德國企業(yè)的人力資源管理開發(fā)在世界上也有著自己顯著的特色。雖然不同的企業(yè)對人力資源的管理有不同特點，但其共性是幾乎所有的企業(yè)都把人事管理放到第一線，都有一套比較科學的人事評價標準和獎懲措施，注重的是工作結(jié)果，而不是印象與好惡。他們對人事的管理通常為垂直和層次管理，沒有越位，也很少互相穿插。如西門子公司是世界知名的跨國公司，在190 個國家和地區(qū)都有企業(yè)，員工

8、到達44 萬人。管理這樣宏大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會只有15 人，詳細從事一線管理的人事部只有7 人，分別來自7 個不同的地區(qū)，每人分管一個地區(qū)。每一個國家和地區(qū)又有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會按照位于不同國家的企業(yè)，不同的社會文化背景，不同的市場環(huán)境，不同的價值取向等制定出不同的人員管理評價標準。西門子公司對管理人員的評價考核一般從4 個方面人手，即經(jīng)濟、雇員、顧客、決策過程。對優(yōu)秀經(jīng)營管理人員的要求是：積極性和工作熱忱;獨立和集中力量處理問題的才能;卓越的影響力;引導員工達成目的的才能等。每個層次的管理人員都面臨同樣的標準，不同的只是層次差異，每年一度的考核評價全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會根據(jù)這些考核評價資料，在整個集團范圍內(nèi)選拔人才，形成了西門子公司全球范圍內(nèi)的人才經(jīng)理市場。除此之外，德國企業(yè)非常重視讓企業(yè)管理人員去國外工作或在國外擔任一個職務(wù)，以學習理解和掌握國際經(jīng)濟管理的知識經(jīng)歷，這是德國