產(chǎn)能分析案例

1、電容制造部的難題生產(chǎn)與運(yùn)作管理案例分析目 錄一.背景材料簡述11.企業(yè)簡介12.目前產(chǎn)能現(xiàn)狀12.1月產(chǎn)量不能達(dá)到設(shè)計能力12.2編帶設(shè)備綜合利用率低13.擬達(dá)到的目標(biāo)14.擬采取的措施1二.成功經(jīng)驗(yàn)2三.存在問題21.產(chǎn)品品種變換頻繁22.企業(yè)管理松懈，質(zhì)量隱患有所抬頭23.部分管理人員觀念陳舊24.部分員工素質(zhì)低、責(zé)任心差35.未能充分運(yùn)用激勵機(jī)制36.設(shè)備維修捉襟見肘3四.解決辦法31.調(diào)整工藝流程，由間歇流改為連續(xù)流32.采用成組技術(shù)，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計劃33.提高操作人員素質(zhì)和責(zé)任心34.嚴(yán)肅企業(yè)規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定45.加強(qiáng)激勵機(jī)制，向生產(chǎn)一線傾斜46.一專多能，培養(yǎng)兼職設(shè)備維護(hù)

2、保養(yǎng)人員4五.改進(jìn)后的產(chǎn)能測算4電容制造部的難題案例分析一. 背景材料簡述1. 企業(yè)簡介羅姆電子大連有限公司，日資企業(yè)，坐落于大連開發(fā)區(qū)，1996年初投產(chǎn)。其下屬電容制造部主要生產(chǎn)MCH系列陶瓷積層電容，有100多種規(guī)格。主要的生產(chǎn)工藝流程是編帶作業(yè)，目標(biāo)產(chǎn)量為月產(chǎn)量1億個（即設(shè)計能力）。2. 目前產(chǎn)能現(xiàn)狀2.1 月產(chǎn)量不能達(dá)到設(shè)計能力1996年4月份預(yù)計月產(chǎn)量9000萬（包括所有休息日），則平均日產(chǎn)量（按每月工作日22天、休息日8天計算）為9000/(22+8)=300萬。由此測算，倘若正常上班，全月產(chǎn)量為300*22=6600萬，只有設(shè)計能力的66%；即使周六周日全部加班，全月產(chǎn)量9000

3、萬也只達(dá)到設(shè)計能力的90%。2.2 編帶設(shè)備綜合利用率低實(shí)際只達(dá)到40.5%；要實(shí)現(xiàn)月產(chǎn)1億的目標(biāo)至少要達(dá)到55%；日方總部的設(shè)計理論值為6065%。3. 擬達(dá)到的目標(biāo)通過理順企業(yè)內(nèi)部的管理問題，提高編帶月產(chǎn)量，達(dá)到設(shè)計生產(chǎn)能力，完成上級下達(dá)的計劃任務(wù)。4. 擬采取的措施負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任提出改進(jìn)生產(chǎn)作業(yè)流程的辦法如下：半制品庫中的電容以整袋形式出庫（每袋電容從幾千到幾十萬個不等），編帶工序的批量標(biāo)準(zhǔn)為256000個/批，這樣最后剩余的不足編帶批量的部分就作為半成品零散數(shù)量形式回收入庫，等待再次出庫。在進(jìn)行回收的時候，編帶機(jī)存在停工待料時間。若將多余電容繼續(xù)編帶，以合格品形式合批后再出廠，改

4、變流程，減少停工待料時間，估計每月可增產(chǎn)1500萬個。二. 成功經(jīng)驗(yàn)負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任能夠抓住生產(chǎn)流程這個關(guān)鍵，從縮短停工待料時間入手，改善了生產(chǎn)流程，使月產(chǎn)量與正常狀態(tài)（不加班）相比提高了近四分之一，體現(xiàn)了改變流程所帶來的巨大效益，非常值得我們借鑒。三. 存在問題1. 產(chǎn)品品種變換頻繁企業(yè)產(chǎn)品品種多，而每個品種的批量較少，屬于多品種中小批量生產(chǎn)類型；設(shè)備調(diào)整時間占用過多，導(dǎo)致設(shè)備利用率較低。一臺設(shè)備每月?lián)Q23次不同類產(chǎn)品，每次調(diào)整12天，人為增加了設(shè)備調(diào)整次數(shù)，延長了準(zhǔn)備時間，并使設(shè)備故障率大大增加。2. 企業(yè)管理松懈，質(zhì)量隱患有所抬頭企業(yè)規(guī)章制度不嚴(yán)密，或者執(zhí)行不力，獎罰不夠分明，連錄入

5、錯誤這樣的現(xiàn)象都屢次出現(xiàn)，類似混料這樣影響生產(chǎn)進(jìn)度較大的質(zhì)量事故也時有發(fā)生。3. 部分管理人員觀念陳舊例如有人針對陳主任提出的改進(jìn)流程方案說質(zhì)量管理人員只能上白班，二三班無人管理，不能保證成品出廠質(zhì)量；說二三班操作人員負(fù)擔(dān)加重；還有人說加班太辛苦等等，這些都反映了管理者的觀念陳舊、置小集體利益于大集體利益之上的狹隘思想。4. 部分員工素質(zhì)低、責(zé)任心差采用日方的新工藝以后，操作人員不太熟悉操作性能；某些操作人員素質(zhì)太差，低級錯誤屢教不改。5. 未能充分運(yùn)用激勵機(jī)制一線人員與二線人員的工資相差無幾，使員工缺乏工作積極性6. 設(shè)備維修捉襟見肘設(shè)備維修人員只有2人，疲于奔命，正常的維護(hù)保養(yǎng)無法進(jìn)行。四

6、. 解決辦法1. 調(diào)整工藝流程，由間歇流改為連續(xù)流同意負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理的陳主任的建議，更改工藝流程為連續(xù)流，這個生產(chǎn)瓶頸解決以后，將有效地提高月產(chǎn)量。對于其他管理人員提出的“管理人員只上白班，二三班無人管理，不能保證成品出廠質(zhì)量”的問題，可以做好人力資源的安排調(diào)配工作，增加對零散數(shù)量的控制；對于所謂的“二三班操作人員負(fù)擔(dān)加重”的問題，實(shí)際上生產(chǎn)總量是沒有改變的，僅僅是流程有所變化，可以考慮調(diào)整原來負(fù)責(zé)收集零散電容的人員到新的下游工作崗位上去，即可以緩解這個矛盾。2. 采用成組技術(shù)，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計劃因產(chǎn)品品種多，而每個品種的批量較少，所以設(shè)備調(diào)整時間占用較多。因此應(yīng)該在確保交貨期的前提下，對于結(jié)構(gòu)相

7、同、工裝相近的產(chǎn)品，應(yīng)用成組技術(shù)加大生產(chǎn)批量，從而減少工裝更換時間和設(shè)備調(diào)整時間、縮短乃至消除停工待機(jī)時間。同時，考慮到休息日問題，可以盡量將調(diào)整時間安排在休息日，減少停工時間。這樣估計至少可由原來的一臺設(shè)備每月?lián)Q23次不同類產(chǎn)品降為2次以下，每次調(diào)整12天降為1天以內(nèi)。3. 提高操作人員素質(zhì)和責(zé)任心通過加強(qiáng)培訓(xùn)、思想教育、績效考核、塑造企業(yè)文化等手段來提高員工素質(zhì)、提高員工責(zé)任心，加強(qiáng)凝聚力。由現(xiàn)狀看來，在提高員工工作素質(zhì)和責(zé)任心方面大有潛力可挖。4. 嚴(yán)肅企業(yè)規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)規(guī)定務(wù)必從嚴(yán)治理企業(yè)，思想工作不是萬能的，對于責(zé)任心差、屢錯屢犯的員工，并不僅僅是調(diào)離問題，而是要提高到辭退的

8、高度，要讓所有的員工都珍惜自己的工作。5. 加強(qiáng)激勵機(jī)制，向生產(chǎn)一線傾斜要通過正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化等措施激勵員工，尤其是生產(chǎn)一線的員工，必須獎罰分明，按勞取酬，且一線工資與二線拉開檔次，提高一線員工工作積極性。6. 一專多能，培養(yǎng)兼職設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)人員不要片面強(qiáng)調(diào)專業(yè)維修維護(hù)人員的匱乏問題，而應(yīng)該加強(qiáng)對操作者的培訓(xùn)，使設(shè)備的一般保養(yǎng)由操作者負(fù)責(zé)，推行設(shè)備的全員維護(hù)理念。五. 改進(jìn)后的產(chǎn)能測算序號改進(jìn)項目提高效率計算方法1改進(jìn)生產(chǎn)流程為連續(xù)流23%1500/6600=23%2提高人員素質(zhì)、加強(qiáng)管理、加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)等10%經(jīng)驗(yàn)估計值由日產(chǎn)300萬提高到406萬300*(1+23%)*(1+10%)=406(萬)3采用成組技術(shù)調(diào)整作業(yè)計劃平均節(jié)省1.75天調(diào)整前：1.5*2.5=3.75(天)調(diào)整后：1*2=2(天)可節(jié)?。?.75-2=1.75(天)總月產(chǎn)量：406*(22+1.75)=9643(萬)由上表結(jié)果可以看出，在預(yù)測月產(chǎn)9643萬的基礎(chǔ)上，只要再稍一努力（不到一天的產(chǎn)量而已），月產(chǎn)1億