萬科領(lǐng)先的集中采購模式

1、萬科領(lǐng)先集中采購模式為什么萬科所到之處對其他開發(fā)企業(yè)形成摧枯拉朽競爭之勢?沒有別原因，只因為： 同樣品質(zhì)，萬科敢賣更低價格，同樣價格，萬科能提供更高品質(zhì) 萬科為什么敢降低價格而品質(zhì)更優(yōu)？原因無他，只因為萬科通過領(lǐng)先集中采購模式，在保證品質(zhì)基礎(chǔ)上,把材料價格壓縮到了極致現(xiàn)在，就帶您領(lǐng)略萬科集中采購模式.第一部分：萬科集中采購管理體系1 .采購管理發(fā)展模式2.采購組織機(jī)構(gòu)設(shè)置集團(tuán)成本計劃管理委員會：集團(tuán)采購管理決策機(jī)構(gòu)；集團(tuán)集中采購工作小組：集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商工作；集團(tuán)采購管理中心：集團(tuán)采購管理日常工作；地區(qū)采購領(lǐng)導(dǎo)小組：地區(qū)采購決策機(jī)構(gòu)：地區(qū)工程管理部等：采購管理日常工作采購原則資質(zhì)審查原則 全面招

2、標(biāo)原則 網(wǎng)上招標(biāo)原則 多權(quán)分立、集中管理原則 可追溯原則3 .采購管理概要流程需求麗仃提麗f劃- 一 工崛i制畫f劃礴旗/施供應(yīng)前 一跳蟀二啜至避購匚戰(zhàn)略采購流程/SG-10-01（戰(zhàn)略供應(yīng)商/區(qū)域定 向采購查看總M或公司己簽署故 略協(xié)議的清單；根據(jù)協(xié)議 編制采購計劃根據(jù)回復(fù)價格與戰(zhàn)略供方簽署合同直接采購流程一萬元以下:/地口爭谿理審核公司總經(jīng)理兼XI在褊制公司匚程果賄 汁劃時明確笈購方式箱制直接宋蚓報,否大碑部低下為世。 采購報部中定 部申應(yīng)娜中定.J 酈巾定1匚程部組笆 合同粽仃府軻、汕了 卜打I世小期求刑方報 方案及造價要求供方報萬軍戊造價同也F文性1,格 集團(tuán)h聯(lián)冏站般采購流程履行合同

3、/驗收指定部門辦理相關(guān)合向爸案和開匚手續(xù)工程部組織工程供方評估旨號: cllchcjf4 .集團(tuán)集中采購 集中采購給企業(yè)帶來效應(yīng)長期收益優(yōu)化采購流程策略性采殿操作性袖重要產(chǎn)品和服務(wù) 關(guān)鍵設(shè)備和部件特殊產(chǎn)品和服務(wù)專用設(shè)備和部件高價值物品建材低值商品標(biāo)準(zhǔn)件辦公品管理重點:。重點考慮 部分考慮 匚一般不考慮集中采購方式解釋特征比較初級階段（傳垸型）中級階段（含作型）高級階段（戰(zhàn)略型）1.胭f陋期頌戰(zhàn)唱合作2,競爭特性具備技術(shù)競爭力基于技術(shù)合作3.采購商關(guān)注點質(zhì)量+價格長期績姻4,供應(yīng)商的產(chǎn)品通用性，批量柔性低獨特技術(shù)資源定制化柔性高5,質(zhì)曷管理不信任質(zhì)曷管理質(zhì)曷保證體系共同質(zhì)星管理6.交付期不鬼定批

4、是交貨麟準(zhǔn)時目批量柔性高7,信息端單向性，封閉性生常伯忌父施高度信息共享公開隊生產(chǎn)安排啦輻大有緩沖庫存jrr+viM9, R&D水平加工，組裝生產(chǎn)參與產(chǎn)品設(shè)計早期共同R&D10,合作關(guān)系供應(yīng)商可替換性局有被替代壓力部關(guān)系強(qiáng)化11.企業(yè)目標(biāo)企業(yè)價值觀沖突尊重對方企十依基礎(chǔ)現(xiàn)則的一致性=r .11 1 門 ” 一 1從管理效率、比較優(yōu)勢考慮甲供、甲控、分包細(xì)化水濕鋼筋投訴單位建筑 率面積含量占總建安成本比例占一般可 甲供產(chǎn)品 金額346%鋁合金型材48 及五金（制作）0.35-0. 5m3/m 24075k g/m27%8.4%1346161525%建 筑面積7.2%102%從運用供應(yīng)商技術(shù)、資源

5、，以優(yōu)勢互補(bǔ)對客戶消費喜好調(diào)研一些精裝修建材戰(zhàn)略供應(yīng)商也在不惜投入較多財力以研究客戶喜好、熱銷品牌及型號規(guī)格，對萬科裝修部品定樣提供增值服務(wù)。促進(jìn)戰(zhàn)略供應(yīng)商對研發(fā)促進(jìn)。供應(yīng)商一起，為節(jié)點設(shè)計、構(gòu)造作法提供可行方法供應(yīng)商對供方管理經(jīng)驗專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)產(chǎn)品技術(shù)調(diào)研、供應(yīng)市場調(diào)研，采購人員從而成為產(chǎn)品專家、市場專 家。集中采購制度要求：產(chǎn)品技術(shù)、市場調(diào)研調(diào)研目（按實際工作任務(wù)調(diào)整）：提供產(chǎn)品信息及供應(yīng)商資源信息，引導(dǎo)“正確采購”為策略性采購工作做基礎(chǔ)調(diào)研，擴(kuò)大“策略性采購”范圍 為采用甲供還是發(fā)包做基礎(chǔ)調(diào)研，優(yōu)化“資源整合”為設(shè)計口提供選型及定樣指引，“采購職能”提前介入配合銷售調(diào)研，對部品選用定位及項

6、目競爭對手選用部品調(diào)研，對提升業(yè)主滿意度最大價值點調(diào)研供應(yīng)商一起，為節(jié)點設(shè)計、構(gòu)造作法提供可行方法新產(chǎn)品、新技術(shù)研究及應(yīng)用評估制度要求一 一甲供材料設(shè)備進(jìn)場驗收施工單位,材料迸場申請/變營規(guī)格.數(shù)量.分批進(jìn)場時間項目經(jīng)理部,審核申請符合進(jìn)度.未超項目經(jīng)理部發(fā)出訂單美淺0加需檢驗.計數(shù)家單位I進(jìn)場驗收檢驗.特性檢驗填寫“收調(diào)單”.（驗收報批表7/項目部等,移交驗收二試運行通電.通1 水成本部等應(yīng)供量結(jié)算庫存管理-*n內(nèi)部調(diào)撥單制度要求一一供應(yīng)商量化管理體系供應(yīng)商量化評估評級體系必要性建立統(tǒng)一評估標(biāo)準(zhǔn)，減少感性判斷為供應(yīng)商提供最佳供應(yīng)商水平標(biāo)桿，找出差距，改善提高標(biāo)準(zhǔn)評分機(jī)制為從入圍供應(yīng)商中選出合

7、適供應(yīng)商提供參考數(shù)據(jù)及指標(biāo)評估分?jǐn)?shù)是供應(yīng)商分級及發(fā)展計劃依據(jù)之一有利于直接激勵供應(yīng)商，提升關(guān)系認(rèn)同度信息調(diào)研考察/ 復(fù)查資質(zhì) 審查履約 評估商賣責(zé) 應(yīng)寫真負(fù) 供填對性量化 評分 現(xiàn)場填寫 表,實地 .考察辦公. 、工廠 應(yīng)用項目量化評分量化 評分MB A 員.一評級依據(jù)： 履約評 估分教 跨萬科 各地區(qū) 公司合 作發(fā)展ISi作機(jī)會提出改進(jìn)意見鑼吧%藏一的評估標(biāo)準(zhǔn)共享網(wǎng)商信息 m內(nèi)反翻憾見個差級才才級總部評枯履約評的 870-85履約評估 分?jǐn)?shù)85近2年內(nèi)與 3個融地 區(qū)公司合作 過懿噂各-線公司幅7例:后評估體系力才才近2年內(nèi)與 6個以上地 區(qū)公司合作 過采購發(fā)展衡量標(biāo)準(zhǔn)制度要求一6.萬科集中

8、采購管理制度二n統(tǒng)一采, 予購操作辦法;廨操哪金喘蠹采/、一操作辦法;7采購工作要點一個規(guī)定是：材料設(shè)備采購管理規(guī)定兩個計劃是：材料進(jìn)場計劃、物資采購計劃三種模式是：直接采購三方合同 限價四個指引是：供應(yīng)商資質(zhì)審查指引材料設(shè)備招投標(biāo)操作指引集團(tuán)統(tǒng)一采購操作指引定點采購操作指引五個原則是：資質(zhì)審查原則公開透明原則技術(shù)性原則可追溯原則利益最大化原則 8采購工作方法m采購工作舫法如何執(zhí)行？刖嗣臥雉的而例內(nèi)吊船即刀熟練：熟練上網(wǎng)操作手格：嚴(yán)格按5個原則辦事._二嚴(yán)格遵守三種模式工作方義三姍；ff兩個計劃踴隊-I 對內(nèi)：設(shè)計,工程部、項目部 對雪幽商,四控制施購羸贏量付卻 供應(yīng)商的服務(wù)進(jìn)行控制五總結(jié)：對

9、供應(yīng)商評除經(jīng)驗期II總） 結(jié)、帥洞畸 一9供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理策略信息調(diào)研供應(yīng)商填寫,對真實性負(fù)責(zé)考察/復(fù)查嬲填 其表， 實地考 氯應(yīng) 用項目統(tǒng)一的評估標(biāo)準(zhǔn)資質(zhì) 審查 量化 評分10物料管理施工方使用SG-20-01-2 物料質(zhì)量管11采購管理職能歸納物料管理赧供方設(shè)備材料進(jìn)場I甲懵全部拒收部分知收重新供貨工科部組織供方評估項目部組織J求替代方案并作出索賠要求項目部絹織監(jiān)理、施工 單位驗收井移交t匚程部協(xié)助進(jìn)行替代 方案并綱織索峭I監(jiān)四公司組織驗收及抽檢Ixr 業(yè)質(zhì)量睿理/-左便一商業(yè)維度：供方市惆調(diào)查;科拜訪供應(yīng)商發(fā)出報價請求,評估報價嘴應(yīng)商談判采購管理的職能技術(shù)物:噬定部品規(guī)格 嚙查供應(yīng)商

10、質(zhì)保體系 砸分析質(zhì)量控制供應(yīng)商選擇草擬合同采購職能12采購中容易被忽略環(huán)節(jié)物流懶：徒購政策庫存協(xié)調(diào)來料檢臉監(jiān)控交貨的可靠性管理艇：叨單處理和歸檔,核對供應(yīng)商票據(jù)供應(yīng)商評估,供應(yīng)商分級g微值號丁將采購職能納入部品研究與設(shè)計環(huán)節(jié)萬科以往的部品設(shè)計是在施工圖完成后才將采購納入前期設(shè)計環(huán)節(jié)，發(fā)揮專業(yè)供方的在產(chǎn)品冊發(fā)階段的重要作用。供應(yīng)商的部品研發(fā)能力領(lǐng)先于地產(chǎn)發(fā)展商，他們在J, 一 1 - -士2iiramFJas I”/蹤新不和提供和參與部品*-LilZE/?nn-kiM7 n -rnJ-ikl AATTTr?i lL-pa| E 竹h 產(chǎn)h 1- 1 *=W - I E i r b y 一 1勺.

11、1、八 1工程師，而設(shè)計師在設(shè)計中往往根據(jù)單一 的供應(yīng)商的部品或材料謝諼計，這使得 我們在采購的合同談判中處于十分不利的 地位，從工作性質(zhì)看，采購工程師總是希 望有多家供應(yīng)商選擇,所以.采購人員應(yīng) 充分了解市場和部品的規(guī)格和功能,主動避免供方翱一在項目的方案階 段開始部品的研究 和設(shè)計:1糊涮U前期 說忸節(jié)，發(fā)握專 業(yè)供方的在產(chǎn)品研 發(fā)階段的重要作用在項目前期，通 過市場研究追晾新 技術(shù)和新產(chǎn)品，為 采購提供支撐依據(jù)母購工椅甑采購與項目過程關(guān)系設(shè)計更改的成sb %低O tg444nl 由度族設(shè)計S6I圖設(shè)計采購組合分析JI J*局低產(chǎn)品復(fù)雜醺 1標(biāo)桿部品采購組合分析力量畸競標(biāo)基于合作伙伴的俄效

12、系輪合同+電子商務(wù)解決一般部品，部品種類多較高幽語度勞動空集型杠桿部品可用供應(yīng)的替代臬源可能的融方案瓶頸部品壟新市場,較大的進(jìn)入障礙口保證供應(yīng)+尋找替代3 智打采購對于財務(wù)的影胞供應(yīng)風(fēng)險戰(zhàn)略部品對部品成本價格很關(guān)鍵 ，依賴供瞳采購組合分析基于合作伙伴的蝌T低局ffi明感價格初岫變化對融產(chǎn)品的成髓端耀強(qiáng)的影響采購對于財 務(wù)的魏自常這螂品或材料可以按照標(biāo) 不同的供應(yīng)覦里購港通 常這類部品曲腳撕有部品楣胎帖成路部品對部品成本價梏候關(guān)注 ，械供應(yīng)商4 5杠桿部品,可用供應(yīng)的替做源,可翻的昉案I競標(biāo)戰(zhàn)略部品采購組合分析杠桿部品可用供應(yīng)的部來源,可能的蹴方案戰(zhàn)略部品,對部品除解融犍 ，械供應(yīng)商采購對于財基

13、于合作伙伴的翻低鄱品的數(shù)量很尤但供應(yīng) ,用回在短時間內(nèi)無法m 【能造成重大損失,通常這 斯酬品淵胎中第瓶頸部品采購組合分析系船同+電子商務(wù)融保證供應(yīng)+嬲替代低icriciri-i1局低采購對于財 務(wù)的前一般部品,部翻類多,較高臧薇雜度到航場，默踴需礙由 何 同海部品：這些產(chǎn)品在金額上所占股 例較丸但在供虹聊為蝴。般 |部品或確只能從一個期少的供應(yīng)商 ，那里獲焦通常，供應(yīng)商處于合同中的 支鼬位，/昂貴的價格，較長的供 貨時間和劣質(zhì)的服務(wù)wS般部品采購組合分析賴對于財 務(wù)的顏一般部品：整部品翊料很少會3 術(shù)漏虹的問時各種部品的價才 較低并且存政量的可叫擇的燃保證供應(yīng)+費部一般部品k,部品種類多，較

14、高的物流復(fù)勰嘴漉舞系船同+電子商務(wù)融艇部品期沛ft徽大的進(jìn)入圈il13.供應(yīng)商管理戰(zhàn)略競標(biāo)戰(zhàn)略： 對于杠桿部品，萬科應(yīng)該追求一種以競標(biāo)或投標(biāo)為原則采購政策。 由 于有很多供應(yīng)者并且部品已充分商品化， 所以，供應(yīng)商和部品基本上 是可以互換。一般會采用長期合同、年度合同以及短期競標(biāo)相結(jié)合方式采購。以最低價格采購?fù)瑫r保證質(zhì)量和供應(yīng)連續(xù)性在杠桿部品采購 中作為首要因素合作戰(zhàn)略：戰(zhàn)略部品和杠桿部品占據(jù)了部品總合 80 %左右。價格微小變化立刻會對最終成本產(chǎn)生影響。與此同時供應(yīng)風(fēng)險很高。戰(zhàn)略部品采購應(yīng)以 尋找合作伙伴或協(xié)作為目標(biāo)，以便在有計劃合作基礎(chǔ)上共同參與。 發(fā) 展商和供應(yīng)商應(yīng)一起研究高效方案以實現(xiàn)成

15、本降低、質(zhì)量改進(jìn)和部品 研發(fā)。合作戰(zhàn)略基本工作是對供應(yīng)商進(jìn)行充分選擇。保障供應(yīng)連續(xù)性戰(zhàn)略：瓶頸部品應(yīng)該集中于保證部品連續(xù)供應(yīng)，同時還應(yīng)降低對供應(yīng)商依 賴，發(fā)展可替代供應(yīng)商是解決瓶頸部品采購主要方法。然而，這些活 動成本（例如試驗）常常超過他們所帶來利潤系統(tǒng)定購戰(zhàn)略：對于一般部品和材料應(yīng)該采取以降低管理和物流復(fù)雜性為目標(biāo)采購 戰(zhàn)略。我們應(yīng)該以系統(tǒng)合同或成套合同形式同供應(yīng)商一起簡單而有效 完成定購和管理程序。這些部品采購政策表現(xiàn)在以下幾個方面：品種 標(biāo)準(zhǔn)化、減少供應(yīng)商數(shù)量、采用網(wǎng)絡(luò)方式采購、電子支付、將這些部 品采購?fù)獍朔隙ㄎ涣滓i靠轆度供應(yīng)商管凰矚.求的部品80%90%部品光譜二適應(yīng)創(chuàng)新.第

16、二部分：萬科集中采購管理制度篇第一部分工程采購管理程序1、適用范圍本公司用于工程材料、設(shè)備，以及監(jiān)理、施工、勘察服務(wù)采購管理工 作。2、采購領(lǐng)導(dǎo)小組職能：負(fù)責(zé)招投標(biāo)、免招投標(biāo)、合約簽署等節(jié)點審批。成員：總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng) 理、各項目經(jīng)理部經(jīng)理。3、招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé) 總經(jīng)理對招投標(biāo)采購、免招投標(biāo)采購、直接委托采購、合約簽署審批 總體負(fù)責(zé)。招標(biāo)入圍單位審批人員：項目經(jīng)理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、分管工 程副總經(jīng)理。招標(biāo)文件及評標(biāo)辦法審批人員：項目經(jīng)理部經(jīng)理、工程管理部經(jīng)理、 成本管理部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理。定標(biāo)審批人員：工程管理部經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、分管工程副

17、總經(jīng)理、總經(jīng)理（其中：總經(jīng)理授權(quán)分管工程副總經(jīng)理負(fù)責(zé)金額w 300萬 元招標(biāo)采購定標(biāo)最終審批；總經(jīng)理負(fù)責(zé)金額 300萬元招標(biāo)采購定 標(biāo)、定點戰(zhàn)略采購最終審批）。議標(biāo)采購審批人員：工程管理部經(jīng)理、成本管理部經(jīng)理、分管工程副 總經(jīng)理、總經(jīng)理。直接委托采購審批人員：主辦部門負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理部或工程管理部 經(jīng)理）、成本管理部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理。合約簽署審批人員：主辦部門負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理部或工程管理部經(jīng) 理）、成本管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理、總經(jīng)理（根 據(jù)集團(tuán)或區(qū)域戰(zhàn)略采購協(xié)議簽署工程合同最高審批權(quán)限為分管副總； 單筆金額 300萬最高審批權(quán)限為分管副總；單筆金額A 300萬最

18、高 審批權(quán)限為總經(jīng)理；與營銷相關(guān)增加營銷總監(jiān)審批）。4、各部門職責(zé)4.1工程管理部負(fù)責(zé)建筑材料市場調(diào)研、信息收集。負(fù)責(zé)工程供方資質(zhì)審查，以及履約完畢后對工程供方履約評估。負(fù)責(zé)組織編制招標(biāo)文件，進(jìn)行招投標(biāo)操作，組織評標(biāo)，并確定中標(biāo)單位。負(fù)責(zé)工程合同簽署，參與對項目經(jīng)理部合同交底。負(fù)責(zé)無錫公司定點采購合作協(xié)議簽訂及各項目供貨合同。負(fù)責(zé)辦理工程及材料招投標(biāo)采購。負(fù)責(zé)在滿足 WXVK-PM-PCH1-4 工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引要求 條件下屬工程管理部辦理議標(biāo)采購或直接委托采購。4.2 成本管理部負(fù)責(zé)編制工程量清單。負(fù)責(zé)編制招標(biāo)文件中計價標(biāo)準(zhǔn)、付款方式、結(jié)算方式等經(jīng)濟(jì)條款。決定是否編制招標(biāo)標(biāo)底。負(fù)責(zé)評審

19、經(jīng)濟(jì)標(biāo)。負(fù)責(zé)監(jiān)理、施工中標(biāo)通知書辦理。4.3 設(shè)計部負(fù)責(zé)編制 WXVK-PM-PCH1-1-FM1項目采購控制表。負(fù)責(zé)提供工程采購用圖紙。負(fù)責(zé)確定設(shè)備材料樣板建筑性能、效果。4.4 項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)提供項目工程材料進(jìn)場時間和采購數(shù)量統(tǒng)計。負(fù)責(zé)簽署工程管理部授權(quán)集團(tuán)集中、區(qū)域集中、公司定點采購合同。負(fù)責(zé)在滿足 WXVK-PM-PCH1-4 工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引要求 條件下屬項目經(jīng)理部辦理議標(biāo)采購或直接委托采購。負(fù)責(zé)工程采購合同履行。負(fù)責(zé)辦理建設(shè)工程施工許可證。5、工作程序1）、工程管理部匯總項目經(jīng)理部、設(shè)計部、成本管理部工作成果， 編制WXVK-PM-PCH1-1-FM1項目采購控制表，各部門會

20、簽后由分管副總簽發(fā)定稿。2）、工程采購項目屬施工總承包、工程監(jiān)理、勘察設(shè)計，由成本管 理部辦理中標(biāo)通知書手續(xù)、項目經(jīng)理部向政府主管或授權(quán)部門辦理報 建，施工報建及施工監(jiān)理報建具體按照政府主管或授權(quán)部門規(guī)定程序 執(zhí)行。需提前開工，應(yīng)由項目經(jīng)理部提出申請，經(jīng)公司分管副總經(jīng)理 批準(zhǔn)后方可開工。2 .工程招標(biāo)采購作業(yè)指引 1、工作流程2、評標(biāo)原則工程管理編制 WXVK-PM-PCH1-1-FM5 標(biāo)書評審表，約定技術(shù)標(biāo)、樣品標(biāo)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)在最終評標(biāo)中權(quán)重比例，以及技術(shù)標(biāo)、樣品標(biāo)、 經(jīng)濟(jì)標(biāo)評分方法和最終加分辦法。經(jīng)濟(jì)標(biāo)得分權(quán)重不得低于70%,技術(shù)標(biāo)加樣品標(biāo)得分權(quán)重不得超過于 30%。經(jīng)濟(jì)標(biāo)評分辦法：經(jīng)濟(jì)標(biāo)評

21、分以最低價為滿分，比最低價每高1%減1分或0.5分，監(jiān)理招標(biāo)、評標(biāo)辦法另行約定。技術(shù)標(biāo)、樣品標(biāo)評分辦法：詳細(xì)列明打分辦法。優(yōu)秀供方加分辦法：對于履約良好供方、上期公司定點采購供方，可 以在技術(shù)標(biāo)、樣品標(biāo)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)評分完畢后，在最終得分中加分1-3分。具體加分?jǐn)?shù)值應(yīng)在回標(biāo)開標(biāo)之前由分管副總、成本、工程管理第 一負(fù)責(zé)人共同商議確定。3 .采購方式作業(yè)指引1、術(shù)語公司定點采購：由無錫公司負(fù)責(zé)為保證品質(zhì)、控制成本、提高效率而 進(jìn)行采購，一般每種產(chǎn)品或服務(wù)確定 1-2家長期合作伙伴，簽署集 中采購合作協(xié)議，協(xié)議期一般為1-2年，協(xié)議內(nèi)規(guī)定相關(guān)產(chǎn)品和服 務(wù)范圍及單價，還包括合同范本，在協(xié)議期內(nèi)無錫公司所有適

22、用項目 均直接與公司定點采購長期合作伙伴按照協(xié)議內(nèi)合同范本及單價簽 署采購合同。招投標(biāo)采購：由無錫公司負(fù)責(zé)為保證品質(zhì)、控制成本、通過招投標(biāo)方 式進(jìn)行采購。直接委托/議標(biāo)采購：因市場壟斷、行政專營項目等原因未能進(jìn)行招投標(biāo)十萬元以上采購，具適用范圍詳見 WXVK-PM-PCH1-4 工程 免招標(biāo)采購作業(yè)指引。小額采購：采購金額小于十萬元（含十萬元）采購，有兩家以上供方 應(yīng)采用比價方式，單一供應(yīng)商可采用談判方式。2、職責(zé)2.1 工程管理部負(fù)責(zé)按照WXVK-PM-PCH1-3工程集中采購操作指引選擇定點采購長期合作伙伴，并簽署定點采購合作協(xié)議。負(fù)責(zé)集團(tuán)集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同簽署。負(fù)責(zé)

23、所有招投標(biāo)采購。負(fù)責(zé)在滿足 WXVK-PM-PCH1-4 工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引要求條件下屬工程管理部辦理議標(biāo)/直接委托采購。負(fù)責(zé)每個月向萬科工程系統(tǒng)各部門第一負(fù)責(zé)人公布集團(tuán)戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和定點供應(yīng)商名錄，名錄中注明合作期限及是否授權(quán)項目部簽約2.2 項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)工程管理部授權(quán)項目經(jīng)理部經(jīng)辦集團(tuán)集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同簽署。負(fù)責(zé)在滿足 WXVK-PM-PCH1-4 工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引要求 條件下屬項目經(jīng)理部辦理直接委托采購。2.3 成本管理部 負(fù)責(zé)對甲指乙供材料進(jìn)行核價。3、其他 對于不適合甲方采購材料、設(shè)備，采用甲指乙供方式進(jìn)行，操作如下: 施工總包合同中明確指定品牌、

24、供應(yīng)商，但由乙方采購材料或設(shè)備。施工過程中建設(shè)單位認(rèn)為有必要強(qiáng)調(diào)材料品質(zhì)，并對價格、供應(yīng)商加以限制材料或設(shè)備。4.工程集中采購指引1 .集中采購清單：用于明確集團(tuán)集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點 采購工程供方、聯(lián)系方式、產(chǎn)品范圍、是否授權(quán)項目經(jīng)理部簽署合同 清單，由工程管理部編制并負(fù)責(zé)更新，接受單位為各項目經(jīng)理部。2、職責(zé)工程管理部負(fù)責(zé)落實集團(tuán)、區(qū)域集中采購協(xié)議。負(fù)責(zé)公司定點采購招標(biāo)（續(xù)約）、選擇及協(xié)議簽署。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)對集團(tuán)集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購合同執(zhí)行。負(fù)責(zé)集團(tuán)集中采購、區(qū)域集中采購、公司定點采購供應(yīng)商履約評估3、公司定點采購工程管理部通過招投標(biāo)或免招標(biāo)采購方式確定中標(biāo)工程

25、供方，操作方法參照WXVK-PM-PCH1-1工程招標(biāo)采購作業(yè)指引或WXVK-PM-PCH1-4工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引，并與之簽署公司 定點采購合作協(xié)議。協(xié)議簽署后一周內(nèi)，向各項目部發(fā)送公司定點采購?fù)ㄖ?并在通知中 更新 WXVK-PM-PCH -FM001集中采購清單。公司定點采購協(xié)議期滿前一個月，供方提交續(xù)約申請，工程管理部組 織完成履約評估，供方履約合格，經(jīng)工程管理部對相應(yīng)產(chǎn)品市場價格、 市場競爭、替代產(chǎn)品進(jìn)行分析后，認(rèn)為適宜續(xù)約，工程管理部提交書 面報告并填寫 WXVK-PM-PCH1-4-FM1 免招標(biāo)項目審批表，經(jīng) 分管副總/總經(jīng)理批準(zhǔn)后，可以通過議標(biāo)采購方式續(xù)標(biāo)確定公司定點 采

26、購工程供方。5.3工程免招標(biāo)采購作業(yè)指引1、直接委托采購：A、行政專營項目采購、如供電、供水、供氣、有線電視、電信工程等（項發(fā)）B、部分質(zhì)監(jiān)、規(guī)劃驗收部門有要求工程檢測和測量業(yè)務(wù)（項目）；C、對結(jié)果有較高要求工程招標(biāo)代理服務(wù)（工程）；D、由上海萬科物業(yè)管理有限公司提供與工程交付相關(guān)部分服務(wù)，包括細(xì)部質(zhì)量檢查、提供集中入住場地及服務(wù)、各類物業(yè)標(biāo)識、道路劃線 等（項目）；2、議標(biāo)采購：金額大于十萬元采購，因以下原因無法進(jìn)行招投標(biāo)。A、產(chǎn)品性能要求突出或品質(zhì)要求極高，市場中滿足要求供應(yīng)商不足 三家，不能滿足招標(biāo)條件（工程）。B、公司定點采購協(xié)議期滿前一個月，供方提交續(xù)約申請，工程管理 部組織完成履約

27、評估，供方履約合格，經(jīng)工程管理對相應(yīng)產(chǎn)品市場價 格、市場競爭、替代產(chǎn)品進(jìn)行分析后，認(rèn)為適宜續(xù)約（工程）。3、議標(biāo)/直接委托采購計劃工程管理在編制公司工程采購計劃時， 對WXVK-PM-PCH1-1-FM1 項目采購控制表已確定采用議標(biāo)/直接委托采購方式，應(yīng)注明。4、直接委托采購審批對于直接委托采購，由主辦部門填寫工程合同（網(wǎng)上）審批表，報公司分管副總/總經(jīng)理批準(zhǔn)，并在工程合同（網(wǎng)上）審批表中注 明“直接委托”采購方式。6.樣品制作作業(yè)指引1、適用范圍：涉及土建施工類、室內(nèi)裝修類、景觀工程類、綠化工 程類影響設(shè)計效果所有材料部品（材料樣品（樣板）及審批權(quán)限分類 表）。對經(jīng)總經(jīng)理層匯報會確認(rèn)部品（

28、如空調(diào)、可視對講設(shè)備等）可 不參照本作業(yè)指引2、職責(zé)2.1 工程管理部/項目部按照WXVK-PM-PCH1-5-FM1樣板施工及樣品制作審批流轉(zhuǎn)表要求制作樣品。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)樣品制作完成時間。選擇樣板/樣品制作單位。負(fù)責(zé)樣板/樣品及時完成和整改。負(fù)責(zé)辦理樣板/樣品加工制作費立項、結(jié)算和支付流程。2.2 設(shè)計部填寫WXVK-PM-PCH1-5-FM1樣板施工及樣品制作審批流轉(zhuǎn)表。 明確設(shè)計要求，提供圖紙或照片。組織設(shè)計部門對完成樣板/樣品審批封樣。2.3 設(shè)計部經(jīng)理負(fù)責(zé)批準(zhǔn)審批意見。負(fù)責(zé)批準(zhǔn)封樣意見。2.4 板/樣品加工制作費樣板/樣品加工制作費指代加工單位因加工樣板/樣品而發(fā)生加工、制 作、運輸?shù)人?/p>

29、有費用。工程管理部/項目部在委托合作單位加工樣板/樣品前，填寫零星工 程委托單。工程管理部/項目部在樣板/樣品審批結(jié)束后填寫零星工程竣工驗收 單及工程結(jié)算審批表。按照樣板/樣品制作難度可以支付制作 單位申請費用100%-150%。2.5 品審批權(quán)限表審批管理權(quán)限序號名稱主辦設(shè) 計師部門 經(jīng)理分管設(shè) 計副總備注土建施工類1幕墻VO2進(jìn)戶門VO3陽臺欄桿VO4空調(diào)擋板VO5庭院欄桿VO6屋回用VO7外墻涂料VO8外墻傳VO9外崎人造石VO10外墻石材VO11樓梯欄桿VO12平臺及露臺地V .h晶M3A發(fā)送二科13樓梯磚4內(nèi)犍彳酸料14大堂地磚即TO15鋁合金門窗V04鉗盲號：匚厄室內(nèi)裝修類1收納系

30、統(tǒng)VO.2地板VO3墻地語VO4筒燈.身的VO5戶內(nèi)門VO6櫥柜VO7鏡箱VO8衛(wèi)浴潔具7O9洗淙槽VO10廚衛(wèi)龍頭VO11廚衛(wèi)電器VO12戶內(nèi)門鎖VO13戶內(nèi)門碰VO14開關(guān)插座VO15大理石板材VO16吊頂材料VO三.景觀工程類1兒童玩具VQ2門牌VO.3鋪地材料VO4國增/門VO5燈具VO6欄桿VO7景觀家具VO禁送75科8木質(zhì)品V -A*-上內(nèi)部地秘料9井蓋/蓋板V，說明: 審批權(quán)限中分管設(shè)計副總一欄指材料部品意義重大須由總經(jīng)理層審批。備注中注明部品封樣時，必須做到型號與實物或照片齊備。且批量 進(jìn)場前須填寫送樣標(biāo)簽。6.總包招標(biāo)招標(biāo)操作指引1、入圍資格1.1 施工單位一般為房建總承包一

31、級資質(zhì)（與萬科上海區(qū)域有過合作記錄優(yōu)先入圍且資質(zhì)等級可以適當(dāng)降低）。要求提供誠信手冊，每年住宅項目施工面積 20萬m2以上。要求提供企業(yè)近二年財務(wù)狀況審計報告，經(jīng)營良好，無不良負(fù)債記錄。要求提供有關(guān)工程獲獎證書，近兩年必須獲得 2次以上（含2次） 工程所在區(qū)域（省、直轄市）最高獎項。與萬科合作歷史上無重大投訴和糾紛。經(jīng)公司考察合格總包單位。1.2 項目經(jīng)理（對于建筑面積A 2萬m2標(biāo)段）今后派駐萬科工地項目經(jīng)理必須是負(fù)責(zé)過二次以上類似萬科住宅項 目項目經(jīng)理，并且是獲得過所在區(qū)域（省、直轄市）最高獎項（如“白 玉蘭獎”、“楊子杯”）住宅工程項目正經(jīng)理。項目經(jīng)理大專以上學(xué)歷，8年以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗派

32、駐現(xiàn)場項目經(jīng)理必須是經(jīng)過萬科考察合格，可以投標(biāo)項目經(jīng)理,旦中標(biāo)后施工單位更換項目經(jīng)理，不論理由，一次向施工單位扣款 10萬元，特別是未經(jīng)萬科項目部許可更換項目經(jīng)理，一次罰施工單 位總價1 %。1.3 項目經(jīng)理（對于示范區(qū)或建筑面積 2萬m2標(biāo)段）今后派駐萬科工地項目經(jīng)理必須是負(fù)責(zé)過一次以上類似萬科住宅 項目項目經(jīng)理，并且是獲得過省、直轄市一級“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)”工程項目 正經(jīng)理。項目經(jīng)理大專以上學(xué)歷，五年以上現(xiàn)場施工經(jīng)驗。同以上第條2、考察2.1、公司考察資質(zhì)、獎項、企業(yè)與項目關(guān)系、企業(yè)對項目部支持、考評等2. 2項目部考察項目整體情況，以驗證公司對項目部管理；項目管理人員考察2.3工程實例考察安全文

33、明施工；工程質(zhì)量檢查資料保修服務(wù)7.監(jiān)理招標(biāo)招標(biāo)操作指引1、入圍資格1.1 監(jiān)理單位一般為建筑工程監(jiān)理乙級及以上資質(zhì)并具有市政乙級及以上資質(zhì)（與萬科上海區(qū)域有過合作記錄優(yōu)先入圍且資質(zhì)等級可以適當(dāng)降低）。萬科合作過且評估為合格總監(jiān)和單位。與萬科合作歷史上無重大投訴和糾紛。經(jīng)無錫公司考察合格監(jiān)理單位。1.2 總監(jiān)今后派駐萬科工地總監(jiān)必須是負(fù)責(zé)過二次以上類似萬科住宅項目總監(jiān)，并且是獲業(yè)主好評總監(jiān)。從事工程建設(shè)管理工作5年以上，年齡不超過50歲（或經(jīng)甲方考察認(rèn)可），具備工程施工或設(shè)計經(jīng)驗；大學(xué)?？萍耙陨蠈W(xué)歷，工民建（或類似專業(yè)）專業(yè)，中級以上職稱；國家注冊監(jiān)理工程師，有總監(jiān)證，從事監(jiān)理工作3年以上；擔(dān)

34、任過一個以上類似工程總監(jiān)理工程師工作，至少擔(dān)任過二個工程總監(jiān)理工程師工作；遵紀(jì)守法，思維敏捷，溝通能力強(qiáng)，敬業(yè)精神好。派駐現(xiàn)場總監(jiān)必須是經(jīng)過萬科考察合格，可以投標(biāo)總監(jiān)，一旦中標(biāo)后監(jiān)理單位更換總監(jiān)人員，不論理由，一次向施工單位扣款10萬元2、考察2.1 、公司考察 資質(zhì)、公司對監(jiān)理項目部管理模式、監(jiān)理公司業(yè)績（總監(jiān)及在建項目）； 企業(yè)對項目部支持、考評。2.2 總監(jiān)考察形式：考察組和總監(jiān)單獨面談。方式：探討、請對方請教，以傾聽為主，不進(jìn)行深入討論。目：從專業(yè)技術(shù)、團(tuán)隊管理、溝通協(xié)調(diào)三方面進(jìn)行判斷。面試內(nèi)容：在考察前，考察組確定比較固定題目，針對每個總監(jiān)按照 面談方式獲取對方答案，并進(jìn)行評分。2.

35、3 查看在建工程工程資料情況，可通過察看監(jiān)理大綱、監(jiān)理日記、監(jiān)理會議紀(jì)要、甲供料資料（材料驗收單）、現(xiàn)場工期計劃控制資料（總計劃、工程實體計劃對照）監(jiān)理單位聯(lián)系單及回復(fù)等了解監(jiān)理專業(yè)水平、責(zé)任心、工作態(tài)度、到崗情況（可通過會議簽到）。2.4 詢問工程情況?？稍儐柟こ讨饕牧希ㄩT窗、面磚、涂料、保溫、 欄桿、防水材料、商品硅、鋼材）品牌、供應(yīng)方式、材料特性評判總 監(jiān)專業(yè)水平、責(zé)任心、工作態(tài)度。2、考察2.5 監(jiān)理人員面試在監(jiān)理人員進(jìn)場前，項目部需要對監(jiān)理人員進(jìn)行面試。3、評標(biāo)先評技術(shù)標(biāo)，再評經(jīng)濟(jì)標(biāo)。工程管理部、項目經(jīng)理部對技術(shù)標(biāo)進(jìn)行評分，評分要求3人（含3人）以上，工程部一人，項目部兩人（分屬不同項目部）；成本管理部對投標(biāo)單位