企業(yè)戰(zhàn)略-企業(yè)破壞性沖突的管理流程及策略

1、 文檔資源 摘要：現(xiàn)代企業(yè)作為一種相互作用的工作系統(tǒng)，在組織合力形成和持續(xù)過程中，必然要產(chǎn)生一系列繁雜多樣的沖突事件。如何合理、有效地對各種沖突問題進(jìn)行管理，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要課題。文章以企業(yè)破壞性沖突為研究對象，從內(nèi)涵、特點(diǎn)入手，闡述了企業(yè)進(jìn)行沖突管理需要把握的根本原那么，深入分析了沖突管理流程模式，在此根底上，對如何解決企業(yè)破壞性沖突問題提出了幾點(diǎn)對策。關(guān)鍵詞：企業(yè)；破壞性沖突；沖突管理 一個(gè)企業(yè)從誕生的那一天起，各種沖突問題也隨之相伴?，F(xiàn)代企業(yè)管理在某種意義上就是對各種沖突問題的管理。隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境日益復(fù)雜和劇烈，遇到的沖突問題會越來越多，這就對相關(guān)企業(yè)管理者提

2、出了更高的要求。有調(diào)查顯示，一些高水平企業(yè)管理者花在解決沖突上的工作時(shí)間占到20%，凸現(xiàn)了沖突管理在企業(yè)管理中占據(jù)的重要地位。在一系列沖突問題中，相當(dāng)一局部沖突給企業(yè)帶來的破壞影響力，已經(jīng)超出想象；所以，如何對破壞性沖突進(jìn)行有效管理已經(jīng)成為企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，它是衡量企業(yè)管理者是否掌握現(xiàn)代管理技能的重要標(biāo)尺，關(guān)系到企業(yè)生死存亡。 一、 企業(yè)沖突及管理概論 1 企業(yè)沖突及管理內(nèi)涵。所謂沖突，就是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織阻止或*另一局部個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織到達(dá)預(yù)期目標(biāo)的行為，其產(chǎn)生的根源在于個(gè)體之間的相互依賴性和彼此間的差異性。按照性質(zhì)可分為兩大類：一類是建設(shè)性沖突或良性沖突，另一類為破壞性沖突或惡性沖突。

3、企業(yè)沖突管理是指企業(yè)管理者為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而對企業(yè)沖突進(jìn)行消除、控制、激發(fā)和利用的過程。 2 企業(yè)破壞性沖突內(nèi)涵及特點(diǎn)。企業(yè)破壞性沖突是由于認(rèn)識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，個(gè)體發(fā)生相互抵觸，爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而阻止組織目標(biāo)的達(dá)成，導(dǎo)致組織效率低下，并最終影響企業(yè)組織開展的沖突。破壞性沖突造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)和破壞，各種內(nèi)耗影響了員工的工作熱情，導(dǎo)致組織的凝聚力嚴(yán)重下降，從根本上阻礙了組織目標(biāo)的順利完成。 破壞性的沖突主要有四方面特點(diǎn)表現(xiàn)：一是不愿意聽取、接受對方的觀點(diǎn)和意見；二是雙方的爭論容易轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ス糁敝翑硨?；三是大家最關(guān)心的是沖突的勝負(fù)結(jié)果；四是沖突中雙方的信息交換

4、較少甚至完全停止。這就要求企業(yè)管理者要善于理清頭緒，權(quán)衡利弊，按照合理的沖突管理原那么去妥善處理不同破壞性沖突事件。 二、 企業(yè)沖突管理的根本原那么 一是積極適度原那么。前面，已經(jīng)介紹了企業(yè)沖突的兩大不同類型，即建設(shè)性沖突和破壞性沖突。在繁雜的沖突事件中，這兩類沖突往往又是交織融合在一起的，區(qū)分起來也并不簡單。這就要求管理者在面對這樣的沖突問題時(shí)候，要心態(tài)積極，把握分寸，防止“一刀切，造成冤假錯(cuò)案。 二是及時(shí)全面原那么。管理者在合理分析，了解沖突性質(zhì)類型之后，切莫付之一旁，任之開展。要及時(shí)、迅速地采取最正確處理方案，以防破壞性沖突事態(tài)得到不良蔓延，進(jìn)而影響到整個(gè)組織的正常運(yùn)行。 三是公平公正原

5、那么。在企業(yè)沖突發(fā)生的時(shí)候，難免要涉及到不同個(gè)體或群體的利益。管理者要以實(shí)事求是為依據(jù)，查明沖突發(fā)生的前因后果，做到獎懲清楚；堅(jiān)決杜絕掩蓋，包庇等不公平不公正現(xiàn)象出現(xiàn)。假設(shè)不能維持該原那么，長久下去，企業(yè)開展?fàn)顩r將進(jìn)一步惡化。 四是人本情感原那么。當(dāng)管理者對沖突雙方進(jìn)行處理，甚至是不同程度的獎勵或懲罰時(shí)候，一定要考慮沖突對象的承受能力，一旦處理的負(fù)效應(yīng)大于管理者設(shè)想的正效應(yīng)時(shí)，企業(yè)的沖突管理本錢會大大增加，這對企業(yè)開展是很不利的。因此，管理者要以廣闊胸懷、坦蕩胸襟包容員工一般行為，讓他們感受到企業(yè)組織的溫暖、寬容，從而到達(dá)教育、感化的目的。 在嚴(yán)格按照上面幾大原那么進(jìn)行沖突管理過程中，并不是擯

6、棄其它一些重要的沖突管理方法，如：有備無患，預(yù)防為主原那么；積極溝通，互幫互助原那么等。在復(fù)雜多變的企業(yè)沖突現(xiàn)象中，這些原那么方法應(yīng)當(dāng)是相互聯(lián)系，相互融通，絕非是孤立、單一的*框架。 三、 企業(yè)破壞性沖突的管理流程模式 對企業(yè)破壞性沖突進(jìn)行管理的整體流程可以描述為沖突認(rèn)知環(huán)節(jié)、診斷環(huán)節(jié)、處理環(huán)節(jié)、效果環(huán)節(jié)和反響環(huán)節(jié)，這幾個(gè)環(huán)節(jié)要素構(gòu)成了一個(gè)開放性的閉環(huán)系統(tǒng)，并且相互影響和制約。 認(rèn)知環(huán)節(jié)是進(jìn)行沖突管理的起始環(huán)節(jié)。管理任務(wù)重在客觀地認(rèn)知沖突的性質(zhì)特點(diǎn)，要認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究，搜集資料，弄清沖突發(fā)生的對象主體、條件原因、開展趨勢以及沖突主體之間的對立和依賴關(guān)系?？陀^真實(shí)地了解沖突一系列情況后，果斷采取

7、措施，防止事態(tài)蔓延加劇，妥善的將沖突問題處理在潛伏階段；假設(shè)不能保證順利解決沖突問題，通過全面，細(xì)致工作，也可以為后續(xù)沖突管理打下堅(jiān)實(shí)根底。 診斷環(huán)節(jié)是進(jìn)行沖突管理的開展環(huán)節(jié)。管理任務(wù)重在區(qū)分、分析、判斷沖突的具體形式，沖突發(fā)生的層面，沖突過程中雙方的角色態(tài)勢，沖突雙方期望的理想結(jié)構(gòu)以及可能的未來走向等。在這個(gè)階段，管理者一定要給沖突的各種狀況給予明確、清晰判斷，并開出相應(yīng)指導(dǎo)結(jié)論。這個(gè)過程中，仍需要把握各個(gè)方面反響，調(diào)整策略，這樣，將會使得接下來的沖突處理環(huán)節(jié)顯得有的放矢、游刃有余。 處理環(huán)節(jié)是進(jìn)行沖突管理的核心環(huán)節(jié)。管理任務(wù)重在根據(jù)診斷環(huán)節(jié)的結(jié)論，以沖突角色主體，涉及利益要求，影響程度范圍

8、等為處理要點(diǎn)，選取恰當(dāng)?shù)臎_突處理方法，有方案、有步驟的進(jìn)行。在這個(gè)階段，管理者的管理難度更加棘手，一方面，及時(shí)、合理的處理手方法手段出臺使用，可能會有效迅速地*、消除沖突；相反，因?yàn)椴幻鞔_的判斷，進(jìn)而做出了不合理的沖突處理決定，其負(fù)面影響將難以想象。 效果環(huán)節(jié)是進(jìn)行沖突管理的評測環(huán)節(jié)。管理任務(wù)主要是對沖突的結(jié)果和影響，以及沖突管理的成效進(jìn)行評價(jià)、衡量。在這個(gè)階段，管理者要特別關(guān)注沖突主體的反映情緒、工作態(tài)度以及非沖突主體的意見。親身體驗(yàn)，親眼所見，詳細(xì)、認(rèn)真地了解沖突處理到底帶來多大的效益。假設(shè)差強(qiáng)人意，應(yīng)該及時(shí)查明原因、做出調(diào)整，以免造成企業(yè)危機(jī)四伏的局面。 反響環(huán)節(jié)是進(jìn)行沖突管理的收官環(huán)節(jié)

9、。管理任務(wù)主要是將處理沖突的實(shí)際效果反響到認(rèn)知環(huán)節(jié)，從而形成一個(gè)良性閉環(huán)系統(tǒng)。經(jīng)過前面一系列的判斷、分析、指導(dǎo)、處理后，在這個(gè)階段，企業(yè)的破壞性沖突應(yīng)該是得到很好的處理。管理者應(yīng)吸取其中的積極經(jīng)驗(yàn)，有備無患。接下來，就是要繼續(xù)關(guān)注企業(yè)中潛伏的破壞性沖突。 需要指出的是，在對企業(yè)破壞性沖突管理過程中，并不是要求必須按照上面這個(gè)流程模式來進(jìn)行。精明、老練的企業(yè)管理者完全可以憑借自己的管理能力，對某個(gè)環(huán)節(jié)適時(shí)調(diào)整和決策，出色的化解形形色色的沖突問題。 四、 企業(yè)破壞性沖突的管理策略 1 建立預(yù)測機(jī)制策略。企業(yè)要在破壞性沖突的管理中取得主動，反映迅速，就需要建立一套企業(yè)沖突預(yù)測機(jī)制。在惡性沖突來臨時(shí)，

10、盡早發(fā)現(xiàn)沖突，并且對沖突的影響程度進(jìn)行分析和管理。以制度化的管理對企業(yè)的內(nèi)部與外部可能產(chǎn)生的破壞性沖突進(jìn)行預(yù)測，從而增強(qiáng)企業(yè)的免疫力、應(yīng)變力和競爭力。一套有效的預(yù)測機(jī)制應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：第一，信息的收集。即對可能引起企業(yè)的破壞性沖突的有關(guān)信息進(jìn)行收集、整理，盡早獲得多的一手材料。第二，信息的判斷、鑒別。判斷沖突的原因，程度規(guī)模以及開展趨勢。第三，沖突預(yù)控。對引發(fā)企業(yè)沖突的可能性因素果斷采取措施和指定有效方案，將沖突危害損失控制到最小。 2 進(jìn)行積極溝通策略。以溝通為手段，以化解沖突為目的而進(jìn)行的一系列活動。有效的溝通可以降低破壞性沖突的危害，而且有可能化惡性沖突為良性沖突的效果。反之，漠視沖

11、突以及各方主體，小沖突將極有可能演變成大的惡性沖突，甚至危機(jī)企業(yè)生命。所以，在沖突管理過程中，發(fā)揮溝通的管理手段，效果明顯。其中溝通的主體主要包括：一是個(gè)體層次，如企業(yè)管理者與被管理者以及員工與員工相互交流。二是團(tuán)隊(duì)層次，如企業(yè)某個(gè)工作團(tuán)體。三是組織層次，如銷售部門與財(cái)會部門等。因?yàn)槠髽I(yè)作為一個(gè)大的組織系統(tǒng)，每個(gè)員工、組織因工作性質(zhì)、承當(dāng)責(zé)任、利益要求等不同，在為企業(yè)效勞過程中，難免會有分歧、爭執(zhí)，這屬于正常必然的現(xiàn)象。但是，假設(shè)不能彼此信任直至到達(dá)冷漠、仇視的地步，沖突的惡劣影響將顯現(xiàn)出來。 3 優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)策略。研究說明，雖然企業(yè)沖突產(chǎn)生的原因多種多樣，但歸結(jié)起來，主要包括三類，即溝通不良

12、、角色沖突、人格差異。其中溝通不良和角色沖突是由于企業(yè)組織自身的缺陷造成的。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的縱向?qū)哟蝿澐趾蜋M向職能部門的劃分，造成了越來越嚴(yán)重的溝通障礙和角色沖突問題。因此，對傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行優(yōu)化勢在必行?？梢詮膬煞矫婵紤]：一是實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，縮短上下層的距離。這樣做，既可以增強(qiáng)信息傳遞的速度，又可以提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級之間的良好溝通。二是為組織流程提供統(tǒng)一而明確的責(zé)任者和執(zhí)行者，提高組織績效。可以將不同職能部門按照流程中的作用進(jìn)行分割與結(jié)合，這樣，便于溝通和管理，削弱彼此之間的隔膜，防止產(chǎn)生破壞性沖突。 4 組建沖突管理隊(duì)伍。企業(yè)管理者工作日程緊湊，有時(shí)難以應(yīng)付各種各樣的沖突問題，所以，在企業(yè)中間，訓(xùn)練、組建一支高素質(zhì)、高效率的沖突管理隊(duì)伍，將大大削減企業(yè)額外本錢代價(jià)。當(dāng)沖突問題發(fā)生后，該隊(duì)伍迅速參與調(diào)查相關(guān)事宜，制定處理