電大人力資源管理形成性考核冊(cè)答案[1] 2

1、09電大人力資源管理形成性考核冊(cè)答案（作業(yè)一）作業(yè)1：蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ)一、案例分析：人力資源規(guī)劃答：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個(gè)組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃作為預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿(mǎn)足這些要求而提供人員的過(guò)程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個(gè)重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類(lèi)型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供給和未來(lái)的需

2、求。在確定所需人員類(lèi)型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。從根本上說(shuō)，規(guī)劃過(guò)程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測(cè)值加以比較以確定未來(lái)某一時(shí)間對(duì)人員的凈需求。凈需求既可以是某類(lèi)人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測(cè)人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測(cè)方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測(cè)、德?tīng)柗品?、多方案法、?jì)算機(jī)模擬、勞動(dòng)生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測(cè)法等，在這些方法

3、中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測(cè)方法?？傊?，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個(gè)系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃時(shí)，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時(shí)注意到中國(guó)企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。案例分析：華為的人力資源的體系基礎(chǔ)答：華為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中鳳凰涅槃。華為公司前期的發(fā)展靠的是個(gè)人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場(chǎng)開(kāi)拓能力、不可思議的高薪和

4、對(duì)企業(yè)的執(zhí)著的熱愛(ài)，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多人已經(jīng)無(wú)法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)勢(shì)在必行。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。工作分析，是指收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過(guò)程。工作分析要對(duì)工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識(shí)等進(jìn)行分析。通過(guò)工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類(lèi)型的人適合從事這項(xiàng)工作。所有這些信息，都可以通過(guò)工作分析的結(jié)果職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行描述。但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn)行工作分析時(shí)只是簡(jiǎn)單的對(duì)工作內(nèi)容、工作

5、性質(zhì)進(jìn)行描述。實(shí)際上工作分析除了包括對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專(zhuān)業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。工作分析一般采取五個(gè)步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。09電大人力資源管理形成性考核冊(cè)答案（作業(yè)三）(一、案例分析：西門(mén)子公司的人力資源開(kāi)發(fā)答：1、西門(mén)子公司培訓(xùn)具有全覆蓋、針對(duì)性、計(jì)劃性的特點(diǎn)。西門(mén)子的培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域；同時(shí)培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，如員工管理培訓(xùn)分成五級(jí)，

6、針對(duì)不同的培訓(xùn)對(duì)象依次提高。2、西門(mén)子在職培訓(xùn)具有針對(duì)性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門(mén)交流和跨國(guó)文化學(xué)習(xí)中受益，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到開(kāi)發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的。二、案例分析天龍航空食品公司的員工考評(píng)1你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法?羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法。2羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信

7、服的理由嗎?（1）羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎?羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。（2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎?A印象考評(píng)法容易受主觀(guān)因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶(hù)的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深。B公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀(guān)因素。太愛(ài)表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。3天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建

8、議該公司應(yīng)做哪些改革?（1）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方?由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法?？?jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀(guān)地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。（2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革?天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)?？?jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以量化考評(píng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。09電大人力資源管理形成性考核冊(cè)答案（作業(yè)四）一、案例分析一家百貨公司的工資制度1、該百貨公司實(shí)行績(jī)效

9、工資制度。該百貨公司營(yíng)業(yè)員的工資構(gòu)成主要是銷(xiāo)售額工資、利潤(rùn)工資與超額工資，這些工資形式與績(jī)效工資的特征相符，因而可以說(shuō)，該公司實(shí)行的是績(jī)效工資制度。實(shí)際上是計(jì)件工資（因?yàn)闋I(yíng)業(yè)員工資是根據(jù)銷(xiāo)售額的多少來(lái)確定的），也就是根據(jù)員工實(shí)際勞動(dòng)成果或工作績(jī)效，來(lái)決定報(bào)酬的工資方式。 2、特點(diǎn)和作用：績(jī)效工資制度中，員工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性；由于工資成本隨銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等指標(biāo)變動(dòng)而變動(dòng)，因此能防止工資成本過(guò)分膨脹；直觀(guān)透明，簡(jiǎn)便易行，開(kāi)發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？?jī)效工資制度也存在一些缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工過(guò)分注重短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過(guò)大，影響員工之間的和睦關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷(xiāo)售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。 二、案例分析員工處于“停滯狀態(tài)“時(shí)組織所采取的相應(yīng)對(duì)策用職業(yè)生涯管理理論來(lái)分析這個(gè)案例職業(yè)生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)、開(kāi)發(fā)技能的過(guò)程。它一般通過(guò)選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)。大陸銀行通過(guò)設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)階梯，使員工從不同渠