如何成為成本管理的巨人

1、1 / 15如何成為成本治理的巨人麥肯錫曾如此評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本治理上的侏儒。 事實上，成本操縱是一門花鈔票的藝術(shù)， 而不是節(jié)約的藝術(shù)。 如何將每 一分鈔票花得恰到好處， 將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地點， 這 是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。2005年年初， 一家浙江的紡織企業(yè)藍絨紡織陷入了成本困境。一方面， 隨著歐盟和美國近年對中國紡織品的重重設(shè)限， 捉摸不定 的市場使得訂單難以把握。 因此， 無法制訂合適的資金使用打算。 另一 方面，市場需求的驟漲驟落和原材料價格的起伏多變， 致使企業(yè)即使有 了打算，也專門難執(zhí)行下去。實際上，企業(yè)的成本要素專門復(fù)雜，比如 原

2、材料采購、應(yīng)收賬款、日2 / 15常運營、 生產(chǎn)成本等。 假如一個要素有變化，應(yīng)對起來還比較容易； 假如眾多要素一起變化， 那么企業(yè)治理者即使有 三頭六臂也專門難抵擋。為了解決復(fù)雜市場狀態(tài)下的成本治理問題， 藍絨紡織開始踏上了改 革的路程。第一步：明確戰(zhàn)略目標方向正確等于成功了一半，成本操縱也一樣。為了全面、 深入地了解成本操縱原理和方法， 藍絨紡織的吳老總首 先請來了某商學(xué)院的專家做培訓(xùn)。 該專家認為： “成本操縱是一門花鈔 票的藝術(shù)， 而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本操縱差不多理念的企業(yè)只 是土財主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外， 沒 有什么過人之處。 因此，我們需要學(xué)習(xí)

3、現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本操縱戰(zhàn)略以 及方法?！睂嶋H上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為 指針。 具體地講， 假如某項成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位， 就應(yīng)棄之 不用；假如某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實力， 這種成本的增 加確實是值得鼓舞的。 比如投資引進高水平的設(shè)計師、 生產(chǎn)個性化紡織2 / 154 / 15品，這些都有助于增強企業(yè)的全球競爭優(yōu)勢。 由此延伸下去， 假如企業(yè) 把成本作為戰(zhàn)略來看待， 那么成本治理就差不多不僅僅是財務(wù)部門的情 況，更不僅僅是生產(chǎn)部門的情況，它應(yīng)該是全方位、多角度、突破企業(yè) 邊界的成本治理體系。那么，如何確立那個體系呢？專家給出了一個方法， 確實是

4、運用價 值鏈分析手法， 分析企業(yè)內(nèi)部、 所處行業(yè)以及競爭對手的價值鏈構(gòu)成狀 況，從戰(zhàn)略角度確定操縱成本的差不多方向。在隨后的一個月里， 藍絨紡織成立了以吳老總為組長， 財務(wù)總監(jiān)和 主管生產(chǎn)的副廠長為副組長的成本操縱領(lǐng)導(dǎo)小組，并采取了如下措施：一、進行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析按照專家的建議， 他們對各個車間的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行了梳理， 對 每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本與收益進行了細化。比如清棉工序需要成本多 少？制造價值多少？梳棉工序需要成本多少？制造價值多少？除此之 外，還對治理部門、 銷售部門、 采購部門等要緊部門的成本與效益進行 了梳理。、進行行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈是什么呢？簡單地講， 企業(yè)即存在于某一

5、行業(yè)價值鏈的 某個點，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的 相關(guān)企業(yè)之間。實際上， 上、下游與渠道企業(yè)的聯(lián)接點都能夠顯著地阻 礙企業(yè)成本， 如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，而改善價值 的縱向聯(lián)系能夠使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本， 提高整 體競爭優(yōu)勢。5 / 15關(guān)于藍絨紡織而言， 他們的行業(yè)價值點就在于訂單和原材料供應(yīng)商 之間。因此，他們以改進上、下游業(yè)務(wù)方式為核心，重新設(shè)計了業(yè)務(wù)流 程。比如以訂單確定原料采購， 由于紡織品市場波動太大， 他們設(shè)定了 一個浮動系數(shù)，如旺季30%（上限）的浮動系數(shù)，淡季10%（上限）的浮動 系數(shù)。浮動系數(shù)依照以一個星期為觀看

6、期的市場數(shù)據(jù)確定。 有了浮動系 數(shù)，他們就能夠適當?shù)卦黾硬少徚浚詡洳粫r之需。為了能使上、下游 合作伙伴共擔(dān)風(fēng)險，共享利益，他們還改變了付款方式：比如旺季時， 付款時刻延遲； 淡季時， 付款時刻提早。 這就使得他們能夠在旺季時盡 可能地集中資金，以應(yīng)付迅速增加的訂單，而不至于將資金沉淀下去。如此一變，效果明顯，在5月6月的旺季，他們比同規(guī)模的對手多出了30%的流淌資金，他們用這些鈔票增加了機器和臨時工。其三，分析競爭對手的價值鏈競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析， 能夠測算出競爭對手的成本。 然后， 自 己企業(yè)與之相比較， 就找出了與競爭對手在作業(yè)活動上的差異， 最終就 能夠確定揚長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。6 / 15藍絨紡織在分析完自己的價值鏈后， 按照專家的建議， 對同行業(yè)其 他對手的價值鏈進行了分析。 為了能了解具體的生產(chǎn)消耗， 他們還讓部 分職員以臥底的方式進入對手企業(yè)打工， 以獲得第一手資料。 獵取這些 資料后，他們專門開了一個分析會，對每一個環(huán)節(jié)進行細化和比對