現(xiàn)場管理三大工具(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上現(xiàn)場管理三大工具現(xiàn)場管理三大工具之一-標準化摘自企業(yè)管理雜志2003年第11期 有一次在某企業(yè)進行內(nèi)訓(xùn)時，該企業(yè)生產(chǎn)部部長提問道：我們部門有一位設(shè)備維修工，經(jīng)常違反紀律，但有些設(shè)備只有他會修理。請問我們是否該處分他？其實國內(nèi)不少企業(yè)都會出現(xiàn)類似這樣讓管理者頭疼的問題。在一個企業(yè)里，如果出現(xiàn)像這樣不可缺少的人，那對企業(yè)來說是十分危險的。避免或減少這種危險的法寶就是標準化。 所謂標準化，就是將企業(yè)里有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標準、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化的東西統(tǒng)稱為標準（或稱標準書）。制定標準，而后依標準付諸行動則稱之為標準化。那些認為編制或改定了標準即

2、認為已完成標準化的觀點是錯誤的，只有經(jīng)過指導(dǎo)、訓(xùn)練才能算是實施了標準化。 創(chuàng)新改善與標準化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子。改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力，而標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力。沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。 一、標準化的四大目的 在工廠里，所謂“制造”就是以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的產(chǎn)品。要達到上述目的，如果制造現(xiàn)場之作業(yè)如工序的前后次序隨意變更，或作業(yè)方法或作業(yè)條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產(chǎn)出符合上述目的的產(chǎn)品。因此，必須對作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之標準化。 標準化有以下四大目的：技術(shù)儲備、提

3、高效率、防止再發(fā)、教育訓(xùn)練 標準化的作用主要是把企業(yè)內(nèi)的成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗，通過文件的方式來加以保存，而不會因為人員的流動，整個技術(shù)、經(jīng)驗跟著流失。達到個人知道多少，組織就知道多少，也就是將個人的經(jīng)驗（財富）轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財富；更因為有了標準化，每一項工作即使換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，在效率與品質(zhì)上出現(xiàn)太大的差異。 如果沒有標準化，老員工離職時，他將所有曾經(jīng)發(fā)生過問題的對應(yīng)方法、作業(yè)技巧等寶貴經(jīng)驗裝在腦子里帶走后，新員工可能重復(fù)發(fā)生以前的問題，即便在交接時有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標準化，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結(jié)果的一致性可想而知。 二、良好標準的制定要求

4、 國內(nèi)許多企業(yè)都有這樣或那樣的標準，但仔細分析你會發(fā)現(xiàn)許多標準存在操作性差、不明確等問題，例如，“要求冷卻水流量適中”。什么是流量適中？不可操作。“要求小心地插入”，什么是“小心”？不可理解。其實，一個好的標準的制定是有要求的，要滿足以下六點： 1、目標指向：標準必須是面對目標的：即遵循標準總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。因此，與目標無關(guān)的詞語、內(nèi)容請勿出現(xiàn)。 2、顯示原因和結(jié)果：比如“安全地上緊螺絲”。這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述如何上緊螺絲。又比如“焊接厚度應(yīng)是3微米”這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述為：“焊接工用施3.0A電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。 3、準確：要避免抽象：上緊螺絲時要小心。什

5、么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的。 4、數(shù)量化-具體：每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準。為了達到這一點，標準中應(yīng)該多使用圖和數(shù)字。例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機A以100+/-50rpm轉(zhuǎn)動56分鐘的脫水材料”來代替“脫水材料”的表達。 5、現(xiàn)實：標準必須是現(xiàn)實的，即可操作的。標準的可操作性非常重要?？刹僮餍圆钍菄鴥?nèi)許多企業(yè)的通病。我們可以在許多企業(yè)車間的墻上看到操作規(guī)程、設(shè)備保養(yǎng)等標準，我們比較一下下面二個表，感受一下什么是可操作性。 下面是國內(nèi)某企業(yè)的空氣壓縮機操作規(guī)程： 一、操作人員應(yīng)熟悉操作指南，開機前應(yīng)檢查油位、油位計。 二、檢查設(shè)定值，將壓縮機運行幾分鐘

6、，檢查是否正常工作。 三、定期檢查顯示屏上的讀數(shù)和信息。 四、檢查加載過程中冷凝液的排放情況，檢查空氣過濾器，保養(yǎng)指示器，停機后排放冷凝液。 五、當壓力低于或高于主要參數(shù)表中限定值時，機組不能運行。 表1是某外資企業(yè)某某設(shè)備月點檢表 某某設(shè)備月點檢表（每月1日實施，遇假順延）擔當者：李四 設(shè)備 機能 機能零件方法 判斷基準 結(jié)果 凸緣壓入 光鼓搬送送PIN汽缸 目視 送PIN穴最大偏移3以內(nèi) 左右凸緣壓入 壓入汽缸外筒目視、手觸 無外觀龜裂、變形 壓入汽缸本體 聽音、手觸無空氣泄露 劑滴下位置及吐出量左右平衡筒外筒 目視、手觸 能平緩運動 左右平衡筒本體 1#專用工具、手觸 OR值小于1，開放

7、時指示O點 6、修訂：標準在需要時必須修訂。在優(yōu)秀的企業(yè)，工作是按標準進行的，因此標準必須是最新的，是當時正確的操作情況的反映。永遠不會有十全十美的標準。在以下的情況下修訂標準： 內(nèi)容難，或難以執(zhí)行定義的任務(wù)當產(chǎn)品的質(zhì)量水平已經(jīng)改變時當發(fā)現(xiàn)問題及改變步驟時當部件或材料已經(jīng)改變時當機器工具或儀器已經(jīng)改變時當工作程序已經(jīng)改變時當方法、工具或機器已經(jīng)改變時當要適應(yīng)外部因素改變（如環(huán)境的問題）時當法律和規(guī)章（產(chǎn)品賠償責(zé)任法律）已經(jīng)改變時標準（ISO等）已經(jīng)改變 三、標準化的過程 標準化是一個過程，我們不能指望本月發(fā)出紅頭文件，下個月各種符合要求的標準就完成了。在進行標準化時一定要有耐心，有些人會認為我

8、把經(jīng)驗寫出來后就變得不重要，工作與薪水都不保險了，有這種想法十分正常，完全可以理解。因此，營造良好的改善氛圍非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部門/公司改善發(fā)表大會、改善能手、標準化競賽等等，讓做得好的有成就感，做得不好的有壓力，逐步引導(dǎo)，最終完成有效的標準化過程。 筆者指導(dǎo)的甘肅山丹水泥廠經(jīng)過8個月的努力，在現(xiàn)場管理工作標準化方面卓有成效，成為甘肅省建材行業(yè)現(xiàn)場管理標兵。他們提出現(xiàn)場管理的工作都要按照“五按五干五檢”，即： 按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的結(jié)果

9、由誰來落實 用這樣的要求來規(guī)范、評價及檢查每項工作，使現(xiàn)場管理工作的標準化水平大幅度提升。下圖是山丹水泥廠為了現(xiàn)場工作標準化而在各個崗位設(shè)立的工作管理圖（工作程序圖：標識所屬工作職責(zé)、設(shè)備巡檢線路、設(shè)備保養(yǎng)點、保養(yǎng)方法；時間序列分解圖：以15分鐘為單位明確所要做的事情；崗位工作內(nèi)容：明確具體工作內(nèi)容）。 管理水平的提升是沒有止境的。雖然標準化在國內(nèi)許多企業(yè)有體系、制度、意識上的障礙，但必須拿出“明知山有虎，偏向虎現(xiàn)場管理三大工具之二-目視管理摘自企業(yè)管理雜志2003年第11期目視管理實施得如何，很大程度上反映了一個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平。無論是在現(xiàn)場，還是在辦公室，目視管理均大有用武之地。在領(lǐng)會其

10、要點及水準的基礎(chǔ)上，大量使用目視管理將會給企業(yè)內(nèi)部管理帶來巨大的好處。 1、 目視管理就是通過視覺導(dǎo)致人的意識變化的一種管理方法。 2、 目視管理三要點： 無論是誰都能判明是好是壞（異常） 能迅速判斷，精度高 斷結(jié)果不會因人而異 在日?；顒又?，我們是通過“五感”（視覺、嗅覺、聽覺、觸摸、味覺）來感知事物的。其中，最常用的是“視覺”。據(jù)統(tǒng)計，人的行動的60%是從“視覺”的感知開始的。因此，在企業(yè)管理中，強調(diào)各種管理狀態(tài)、管理方法清楚明了，達到一目了然，從而容易明白、易于遵守，讓員工自主性地完全理解、接受、執(zhí)行各項工作，這將會給管理帶來極大的好處。 我們先舉幾個簡單的事例：交通用的紅綠燈紅燈停、綠

11、燈行飲水機紅色開關(guān)表示熱水，藍色開關(guān)表示冷水排氣扇上綁一根小布條，看見布條飄起即可知到正在運行 在商品已過剩的今天，生產(chǎn)企業(yè)需要從各個方面滿足消費者的需求，其結(jié)果使得企業(yè)不得不進行多品種、少量、短交期的生產(chǎn)，從而導(dǎo)致對現(xiàn)場、現(xiàn)物的各種管理難度增大。而目視管理做為一種管理手段，能使企業(yè)全體人員減少差錯、輕松地進行的各種管理工作。 國內(nèi)某些企業(yè)在目視管理方面已經(jīng)取得了較大的進步，不僅在工作現(xiàn)場開始較多地應(yīng)用，而且在產(chǎn)品上也實施了目視管理，為客戶帶方便。例如，電腦上有許多形狀各異的接口，有圓的、扁的、長的、方的，其目的就是防止插錯。而我們公司前段時間購買的電腦上，其接口不僅形狀各異，并且各接口是不同

12、的顏色，各連接線的插頭也是相應(yīng)的顏色。這樣只要看顏色插線，又快又準。又快又準既效率高、不易錯正是很多情況下目視管理所帶來的結(jié)果。 以人為本的工作方法 筆者有一次去一家啤酒企業(yè)指導(dǎo)，當在某個設(shè)備上看到一百多個各種大小的閥門時，我問操作人員，你可以全部記下這些閥門什么時候關(guān)什么時候開嗎？回答是可以。我再問有沒有出現(xiàn)過錯開或錯關(guān)的情況?；卮鹗桥紶栍?。這就對了，如果有人說從來就沒有過我是不會相信的。該車間主任對我說，來這里上班的新工人看到這么多閥門會緊張一個月！我們許多管理者大談“以人為本”，在現(xiàn)場到底什么是以人為本？同樣的工作在不增加多少成本的情況下讓我們的現(xiàn)場操作人員能更加輕松更加準確地完成好就是

13、真正地以人為本。在儀表方面也是一樣，當一個人面對幾十個儀表，管理者根本就不能指望現(xiàn)場操作人員能全部記得什么范圍內(nèi)是正常什么范圍內(nèi)是異常。紙上考試100分與每天八小時盯著幾十個儀表看完全是兩回事。那么怎么實現(xiàn)現(xiàn)場操作人員能更加輕松更加準確地完成好工作的以人為本的方式呢，看看圖1、圖2就知道了。“以人為本”決不應(yīng)停在口號上。 高效率的管理方法 對管理者來說，管理本身也許會帶來優(yōu)越感，但對被管理者來說卻并不是件愉快的事情?！氨M量減少管理、盡量自主管理”這一符合人性要求的管理法則，只有在目視管理中才能發(fā)揮得淋漓盡致。實施目視管理，即使部門之間、全員之間并不相互了解，但通過眼睛觀察就能正確的把握企業(yè)的現(xiàn)

14、場運行狀況，判斷工作的正常與異常，這就能夠?qū)崿F(xiàn)“自主管理”目的。省卻了許多無謂的請示、命令、詢問，使得管理系統(tǒng)能高效率地運作。 對錯一目了然的方法 很多企業(yè)的管理規(guī)章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在現(xiàn)場就能判定對錯對現(xiàn)場管理來說是多么的重要。 目視管理的水準 目視管理可以分為3個水準： 初級水準：有表示，能明白現(xiàn)在的狀態(tài) 中級水準：誰都能判斷良否 高級水準：管理方法（異常處置等）都列明 在許多企業(yè)里，通常只達到目視管理的初級水準，達到中級水準的已不多見，能達到高級水準的更是鳳毛麟角。以下我們用一個事例來說明初、中、高3個水準的區(qū)別。 目視管理的實施方法 目視管理本身并不是一套系統(tǒng)的管理

15、體系或方法，因此也沒有什么必須遵循的步驟。如果說一定要列出推行的方法，那么通過多學(xué)多做，樹立樣板區(qū)，然后在公司全面展開是可取的。 目視管理的實施可以先易后難，先從初級水準開始，逐步過度到高級水準。 在實施過程中充分利用好紅牌作戰(zhàn)及定點攝影將十分有益。 目視管理做為使問題“顯露化”的道具，有非常大的效果。但是，僅僅使用顏色，不依具體情況在“便于使用”上下工夫，是沒有多大意義的。因此，發(fā)揮全員的智慧，下工夫使大家都能用、都好用是實施目視管理的重要之所在。山行”的氣魄，才能真正讓“中國制造”成為高品質(zhì)的代名詞?，F(xiàn)場管理三大工具之三-管理看板摘自企業(yè)管理雜志2003年第12期 管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決

16、問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一 管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進行的透明化管理活動。它通過各種形式如標語/現(xiàn)況板/圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應(yīng)對措施。因此，管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。 按照責(zé)任主管的不同，一般可以分為公司管理看板、部門車間管理看板、班組管理看板三類。如下表所示。 下面我們通過部分事例來簡單說明如何進行運用。 “

17、目標分解展示板” 目標分解展示板能使高層領(lǐng)導(dǎo)從日常管理里解脫出來。所謂目標分解，是公司經(jīng)營管理的一級指標向二級、三級指標層層展開的一個系統(tǒng)驗證圖。（如圖1所示）制訂時必須根據(jù)公司經(jīng)營方針，對主要的指標進行重點分解管理，一般步驟如下： 第一、綜合目標設(shè)定：進行對比后選定課題，確定綜合目標。 綜合目標不宜選定太多，否則會分散注意力。一般選定1個指標或23個指標，大多數(shù)情況不超過4個指標，其目標值應(yīng)用數(shù)值具體表示出來。（如表1所示） 表1 綜合目標的設(shè)定事例 第二、目標展開：按TP（綜合生產(chǎn)力）目標展開，樹立對策體系。目標一般可以按照產(chǎn)品、工序、原因、技術(shù)等來分解。但應(yīng)考慮以下情況，如現(xiàn)象把握難易度

18、，對策實施難易度，成果把握難易度等，然后決定按什么順序來展開。表2所示是具體展開方式選定的事例。 表2 目標展開方式的選定事例 第三：對策選定：對策檢討、選定，樹立對策方案，驗證。 為達成每個目標值應(yīng)探索能夠?qū)嵺`的具體對策。至今為止，企業(yè)在以BOTTOM UP（由下到上）為主的改善活動中，經(jīng)常出現(xiàn)一些因?qū)Σ哌x定盲目而發(fā)生負作用的事例，或是對“什么是對策”進行直觀的判定，或是根據(jù)以往的經(jīng)驗樹立并實施對策而使在對效果不能預(yù)測的狀態(tài)下盲目實施，造成無法獲得其改善成果。 為了預(yù)防上述這樣的問題，提高目標完成率，在目標展開階段開展原因驗證的工作至關(guān)重要，這樣對于對策手段的選定會大有幫助。 “設(shè)備計劃保全

19、日歷” “設(shè)備計劃保全日歷”是指設(shè)備預(yù)防保全計劃，包括定期檢查、定期加油及大修的日程，以日歷的形式預(yù)先制訂好，并按日程實施。優(yōu)點是就像查看日歷一樣方便，而且日歷上已經(jīng)記載了必需做的事項，等完成后做好標記。 “區(qū)域分擔圖” “區(qū)域分擔圖”也叫責(zé)任看板，是將部門所在的區(qū)域（包括設(shè)備等）劃分給不同的班組，由其負責(zé)清掃點檢等日常管理工作。這種看板的優(yōu)點是從全局考慮，不會遺漏某區(qū)域或設(shè)備，是徹底落實責(zé)任制的有效方法。 “安全無災(zāi)害板” “安全無災(zāi)害板”的目的是為了預(yù)防安全事故的發(fā)生而開展的每日提醒活動，包括安全無災(zāi)害持續(xù)天數(shù)、安全每日一句、安全教育資料與信息。一般設(shè)置在大門口員工出入或集中的地方。 “班組管理現(xiàn)況板” “班組管理現(xiàn)況