第二講人力資源戰(zhàn)略管理(共10頁)_第1頁
第二講人力資源戰(zhàn)略管理(共10頁)_第2頁
第二講人力資源戰(zhàn)略管理(共10頁)_第3頁
第二講人力資源戰(zhàn)略管理(共10頁)_第4頁
第二講人力資源戰(zhàn)略管理(共10頁)_第5頁
已閱讀5頁,還剩5頁未讀, 繼續(xù)免費閱讀

下載本文檔

版權說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內容提供方,若內容存在侵權,請進行舉報或認領

文檔簡介

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上第二講人力資源戰(zhàn)略管理電子教案引入故事:讓鸕鶿長期抓大魚n 村莊旁邊有一個湖,湖邊住著兩個漁夫A和B。漁夫自己打漁,將魚拿到市場上去賣,工作非常辛苦。n 一天,一個外鄉(xiāng)人來到村莊,看見漁夫打漁很辛苦,就對他們說:“你們可以不用這樣辛苦的打漁,有一種鳥叫鸕鶿,它們會抓魚,你們可以買一些鸕鶿來幫你們打漁?!睗O夫聽了覺得這個主意非常好,于是都買了一群鸕鶿。從此,漁夫們只要指揮鸕鶿去抓魚就可以了,不用自己去打漁。過了一段時間,大家發(fā)現(xiàn)漁夫A打到的魚總是比漁夫B打到的多,大家都說漁夫A厲害。又過了一段時間,大家又發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生了變化,漁夫B打的魚越來越多,而且都是能賣好價錢的大魚

2、,而漁夫A打的魚卻越來越少。大家覺得很奇怪,為什么會這樣呢?漁夫A也覺得很奇怪,就去登門拜訪漁夫B?!拔覀兊柠R鶿數(shù)量一樣多,又同在一個湖中打漁,為什么剛開始我打的魚多,后來卻越來越少,而你恰恰相反呢?”漁夫A問道?!拔覀兊柠R鶿雖然一樣多,但是我們的方法卻不一樣,所以會有不同的結果呀。你買了鸕鶿后,每天按照每只鸕鶿打到魚的數(shù)量給它們發(fā)食物,平時也不讓它們休息。這樣做,剛開始的時候可能效果不錯,時間長了,鸕鶿非常辛苦,會厭倦抓魚。另外,不知你注意到沒有,湖里的魚也非常聰明,你的鸕鶿每天抓魚,時間長了,魚也學會了怎樣躲避鸕鶿,而你的鸕鶿卻用老辦法抓魚,當然能抓到的魚會大大減少了?!睗O夫B解釋道。n

3、“那你是怎樣利用鸕鶿抓魚的呢?”漁夫A問道?!拔覄傎I回鸕鶿的時候,并不關鍵讓鸕鶿趕快去抓魚,而是讓它們用一段時間去適應這里的情況。等它們完全適應了,才讓它們去抓魚;當我發(fā)現(xiàn)鸕鶿很累的時候,就會讓它們休息。同時,我會根據(jù)湖里魚的變化、觀察大魚的生活習性,然后再訓練我的鸕鶿學習新的抓魚方式。所以,我的鸕鶿越來越適應這里的情況,抓到的魚就也越來越多、越來越大了。以后我還準備讓一部分鸕鶿專門培育小鸕鶿,明年,我的鸕鶿數(shù)量會增加一倍。”漁夫B說道。兩個漁夫使用一樣的鸕鶿,所關注的重點不同,得到的結果也不同。那么,他們關注的重點有什么本質上的區(qū)別呢?一、戰(zhàn)略及其相關概念1.使命使命,就是組織存在的理由和價

4、值,即回答為誰創(chuàng)造價值,以及創(chuàng)造什么樣的價值。使命就是組織存在的目的。2.愿景愿景,就是組織渴求的未來狀態(tài),即回答組織的未來將成為什么樣的組織。-彼得·圣吉第五項修煉組織的愿景規(guī)劃一般包括兩個組成部分:一是組織在未來的1030年要實現(xiàn)的遠大目標;二是對組織在實現(xiàn)這些目標后將會是什么樣子的生動描述。福特公司的愿景-“使汽車大眾化”n語言描述:“我要為大眾生產一種汽車它的價格如此之低,不會有人因為薪水不高而無法擁有它,人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無限的大自然里陶醉于快樂的時光中當我實現(xiàn)它時,每個人都能買得起它,每個人都將擁有它。馬會從馬路上消失,汽車理所當然地取代了它我將會給眾多的

5、人提供就業(yè)的機會,而且報酬不薄?!蓖ㄟ^塑造并不斷宣揚這樣美妙的愿景,福特激勵了整整一代企業(yè)家和員工,使之為了實現(xiàn)這樣的夢想而不懈奮斗。 -亨利·福特3.戰(zhàn)略戰(zhàn)略有一個專業(yè)的軍事定義:計劃和指揮戰(zhàn)爭的藝術。邁克爾·波特(Michael Porter)指出,在商業(yè)上所講的戰(zhàn)略,是指為實現(xiàn)一系列特殊目標而制定的通用政策,也可以翻譯為“策略”。戰(zhàn)略(strategy)是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍,它通過在不斷變化的環(huán)境中調整資源配置來取得競爭優(yōu)勢,從而實現(xiàn)利益相關方的期望。戰(zhàn)略的核心是什么? -獲得并保持競爭優(yōu)勢 二、人力資源管理戰(zhàn)略管理的流程SWOT分析模型:1.內部:優(yōu)點:s

6、trength弱點:weakness2.外部:機會:opportunity威脅:threat三、與戰(zhàn)略和目標協(xié)調一致的組織結構(一)直線式組織結構(二)職能式組織結構(三)矩陣式組織結構概念解釋1、人力資源戰(zhàn)略指組織中一切與人有關問題的方向性的謀劃,它是一種旨在充分合理地運用組織中的各種人力資源,使其發(fā)揮出最大競爭優(yōu)勢,以配合組織的戰(zhàn)略需求,實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。2、使命(mission)是企業(yè)存在的根本理由,即回答“我們的企業(yè)是什么”的問題,使命是核心經營理念的一部分,它反映了人們在組織中從事工作的理想動力。3、愿景(vision)就是組織內人們“發(fā)自內心的意愿”,

7、是企業(yè)渴求未來狀態(tài),即回答企業(yè)未來成為什么樣的企業(yè),它是人們心中的一股深受感召的力量。4、SWOT分析這是目前戰(zhàn)略管理中廣泛使用的分析工具。該分析通過了解自己組織的優(yōu)勢(strength)與弱點(weakness),掌握外部機會(opportunity),規(guī)避威脅(threat),從而制定良好的戰(zhàn)略。SWOT分析的信息通過有關的發(fā)掘和搜尋技術獲得,并按照一定技術對其進行整合及區(qū)分出優(yōu)先順序。5、人力資源管理戰(zhàn)略評估是在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處,及時調整戰(zhàn)略,使之更符合組織戰(zhàn)略和實際的過程。6、組織結構指對工作任務如何進行分工、分組、協(xié)調和合作的體制。即時練習單項選

8、擇題(共6題)1、人力資源戰(zhàn)略提出總體方向,包括各種方案或者活動的計劃,涉及多種職能,時限通常會超過一年,這反映了人力資源戰(zhàn)略的( )正確答案:AA、總括性 B、指導性 C、民主性 D、層次性2、組織戰(zhàn)略一般有三種類型,分別為成長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和( )正確答案:CA、結果戰(zhàn)略 B、管理戰(zhàn)略 C、穩(wěn)定戰(zhàn)略 D、實踐戰(zhàn)略3、組織存在的理由和價值,即回答為誰創(chuàng)造價值,以及創(chuàng)造什么樣的價值,稱為( )正確答案:DA、目標 B、戰(zhàn)略 C、愿景 D、使命4、在戰(zhàn)略實施過程中尋找戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處,及時調整戰(zhàn)略,使之更符合組織戰(zhàn)略和實際的過程,這一過程稱為( )正確答案:DA、環(huán)境分析 B

9、、戰(zhàn)略制定 C、戰(zhàn)略實施 D、戰(zhàn)略評估5、下圖中的組織結構形式稱為( )正確答案:AA、 直線式組織結構 B、職能式組織結構 C、矩陣式組織結構 D、事業(yè)部式組織結構6、下圖中的組織結構形式稱為( )正確答案:BA、 直線式組織結構 B、職能式組織結構 C、矩陣式組織結構 D、事業(yè)部式組織結構多項選擇題(共2題)7、與一般性的人力資源管理相比,人力資源戰(zhàn)略的特征具有( )( )( )( )( )正確答案:ABEA、總括性 B、指導性 C、單一性 D、強制性 E、民主性8、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的內部環(huán)境分析要素包括( )( )( )( )( )正確答案:ABCDEA、企業(yè)戰(zhàn)略 B、企業(yè)文化 C

10、、使命 D、愿景 E、領導者的風格和經驗相關案例高露潔-帕爾莫立夫公司是一家年銷售額超過5億美元的全球性大生產公司,它目前的總經理是在幾年前就職的。在他剛剛就職后不久,他就為公司制定和明確了一個以所謂“公司進取精神”為基礎的新的戰(zhàn)略方向??偟膩碚f,這種新戰(zhàn)略主要強調以下幾個方面的內容:注意開發(fā)新產品;努力降低生產成本;精簡公司業(yè)務和組織結構;下放決策權;鼓勵企業(yè)家行為;提高雇員士氣和主動精神等。這種戰(zhàn)略的目標是使高露潔-帕爾莫立夫公司在它的全球市場上成為一個精干的、反應靈活的競爭者,并且使公司的業(yè)務更為明確地集中在與人們的健康有關的產品上。戰(zhàn)略方向確定后,公司就立即按照戰(zhàn)略的要求著手采取了以下

11、幾個主要的步驟:(1)公司放棄了四個主要領域的經營業(yè)務,其中兩個是體育用品公司,兩個是娛樂公司;(2)公司進行了重大的結構重組,削減了一個高級管理層。最后,將在調整過程中富余出來的資源用于新產品開發(fā)和其他一些研究開發(fā)活動。在這種背景下,高露潔-帕爾莫立夫公司的人力源管理部門就被賦予了新的使命,這就是幫助公司達到其新目標。擺在高露潔-帕爾莫立夫公司人力資源管理部門面前的這些任務實際上說明了:在當前時代,人力資源管理者將會越來越多地被推動著參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理中去。在高露潔-帕爾莫立夫公司,總經理指示著人力資源管理部門必須制定和執(zhí)行一些計劃來努力創(chuàng)造出本公司特定的企業(yè)文化,他要求這些計劃能夠達到以

12、下幾個方面的要求:第一,在強調對雇員個人以及各業(yè)務單位的工作績效加以認可、贊揚和獎勵的同時,鼓勵各業(yè)務單位在工作過程當中,無論是在單位內部還是在各單位之間,都應當以公司的共同利益為目標,積極發(fā)揚團隊精神和合作精神。第二,在管理者當中積極培育企業(yè)家精神,在全體雇員當中培養(yǎng)創(chuàng)造性的思維方式。第三,強調雇員與股東之間在利益上的共同之處。為了實現(xiàn)上述目標,高露潔-帕爾莫立夫公司的人力資源管理部門制定了一系列的人力資源管理計劃。例如,他們對公司管理層的激勵性薪資計劃進行了重新設計,新的計劃更為強調管理者個人的工作績效以及經營目標的完成情況。再如,他們對公司的雇員福利計劃也進行了重新設計,以使他們更具有靈

13、活性并且對雇員的需要能做出更為迅速的反應。同時,他們還制定了成本控制以及雇員薪資成本浮動計劃,并且通過將這兩種計劃有效地聯(lián)系在一起,使得兩種計劃都發(fā)生了一定的變化。從最基本的作用上來說,高露潔公司的人力資源管理部門能夠通過制定一系列的計劃(包括那些重新設計薪資福利體系的計劃)將公司所有雇員的努力集中到了一起,從而為高露潔公司的戰(zhàn)略計劃執(zhí)行做出了自己應有的貢獻。討論題:(1)什么是人力資源戰(zhàn)略?人力資源戰(zhàn)略制定的流程是什么?(2)人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的關系是什么?答案要點:(1)人力資源戰(zhàn)略指組織中一切與人有關問題的方向性的謀劃,它是一種旨在充分合理地運用組織中的各種人力資源,使其發(fā)揮出最大競

14、爭優(yōu)勢,以配合組織的戰(zhàn)略需求,實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。人力資源戰(zhàn)略制定的流程:1內外環(huán)境分析;2戰(zhàn)略制定;3戰(zhàn)略實施;4戰(zhàn)略評估。(2)第一,組織戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提。 人力資源戰(zhàn)略是組織的職能戰(zhàn)略,服務于組織戰(zhàn)略,支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第二,人力資源戰(zhàn)略為組織戰(zhàn)略的制定提供信息。人力資源戰(zhàn)略可以從內部資源狀況和外部環(huán)境狀況兩個方面給組織提供相關的信息。實際操作題1、 做一些調查研究,看看目前我國企業(yè)是否具有明確的戰(zhàn)略目標。2、 對具有明確戰(zhàn)略目標的企業(yè)進行分析,考察其戰(zhàn)略如何落實于日常工作中。背景資料戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎戰(zhàn)略性人力資源管理是在不斷吸收

15、和借鑒相關理論的基礎上發(fā)展起來的,因此有著深厚的理論基礎。這些理論基礎是戰(zhàn)略性人力資源管理不斷發(fā)展的思想源泉。主要包括資源基礎理論、人力資本理論、行為觀點理論、人力資源優(yōu)勢理論以及一般系統(tǒng)理論。1. 資源基礎理論20世紀80年代以來,對戰(zhàn)略性人力資源管理的研究和討論日趨深入,很大程度上歸功于戰(zhàn)略管理領域以資源為基礎的觀點(Resource based view,RBV)被采納和引入人力資源管理領域,并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。資源基礎理論源于20世紀50年代彭羅斯(Penrose)的著作企業(yè)增長理論,之后于20世紀80年代由沃納菲爾德(Werneifel

16、t)在其論文企業(yè)資源基礎論中首次對其完整地進行了闡述。20世紀90年代,巴尼(Barney)對之做了進一步研究,提出了VRIO分析框架,即對異質性資源從價值(value)、稀缺性(rareness)、模仿性(imitability)和組織(organization)四個方面進行了研究;同期,企業(yè)資源基礎理論開始與戰(zhàn)略性人力資源管理研究相聯(lián)系,提出組織的競爭優(yōu)勢來自組織自身所擁有的異質性資源,而不是其所處的外部環(huán)境,是一個由內到外的過程。資源基礎理論區(qū)分為三種組織資源,即物質資本(Physical capital)、人力資本(human capital)與組織資本(organizational

17、capital);強調組織為了獲取競爭優(yōu)勢所依賴的組織內部的有形的和無形資源,必須是有價值的、稀缺的、不可模仿的和難以移動的。資源基礎理論為人力資源管理和戰(zhàn)略管理理論的結合架起了一座橋梁,使“人力資源對組織成功具有戰(zhàn)略重要性”的觀點具備了邏輯基礎,為“人力資源及人力資源管理系統(tǒng)能夠導致競爭優(yōu)勢”這一觀點提供了有力解釋。2. 人力資本理論20世紀60年代以來,隨著美國芝加哥大學經濟學教授西奧多·舒爾茨完整地提出并論證了人力資本理論,人力資本日益成為企業(yè)管理關注的焦點。人力資本是體現(xiàn)在人身上的、可以被用來提供未來收入的一種資本,包括符合組織戰(zhàn)略目標的知識和技能等。楊特(Youndt,19

18、96)等人認為,組織成員所具有的知識和技能是具有經濟價值,并且人力資源管理活動與人力資本的提升具有正相關關系。而且,人力資本具備不同于物質資本或其他非人力資本的顯著特征,這些特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優(yōu)勢成為組織的戰(zhàn)略資產:第一,由于人力資本在時間、健康和壽命等方面的局限性,并且依附于人的知識、技能、才干和資歷具有不可完全讓渡性,因此人力資本作為一種資源具有稀缺性;第二,人力資本的價值性,一方面是指人力資本的遞增性,即人力資本在使用中因人的不斷學習而使其存量增加,另一方面是指人力資本投資收益的重要性,即人力資本的投資收益不僅是貨幣收益,還包括心理收益和社會收益等;第三,人力資本具有

19、可變性、層級性、投資不可逆轉性和難以測度性。這些特征是人力資本在長時間的投資和不斷使用中逐漸積累形成的,決定了人力資本的復雜性,即增加了人力資本模仿和替代的難度;第四,人力資本的依附性決定了其存在的移動障礙,人力資本的依附性體現(xiàn)在對員工個體及所處環(huán)境的依賴。因此,組織應該將人看做資本,如同投資于機器設備一樣投資于人,并通過對員工的培訓、保留、激勵等方式使組織的人力資本優(yōu)勢最大化。3. 行為觀點理論行為觀點(behavior view)理論主要源于權變理論。社會心理學領域的學者將行為角色定義為:當一個人的行為和他人的行為發(fā)生適當關聯(lián)時,能夠產生可預測的結果。不同的組織特性及經營策略會引發(fā)不同的態(tài)

20、度和行為需求,而人力資源管理實踐可以引導或控制員工的態(tài)度和行為。因此,可以通過與戰(zhàn)略一致的人力資源管理活動來激發(fā)員工相應的角色行為,獲取競爭優(yōu)勢。舒勒等學者將人力資源管理實踐與組織的競爭策略和績效相聯(lián)系,提出了戰(zhàn)略性人力資源管理的5P模型,即人力資源哲學(HR philosophy)、人力資源政策(HR policy)、人力資源規(guī)劃(HR program)、人力資源實踐(HR practice)與人力資源流程(HR Process),而且這五個要素都與組織的戰(zhàn)略相鏈接。邁爾斯和斯諾(Miles & Snow)也提出過類似的觀點,認為人力資源管理的實踐必須隨著戰(zhàn)略的不同而改變,因為組織必

21、須通過人力資源管理的實踐促進員工的行為,才能推動組織戰(zhàn)略的達成。弗雷德里克森(Frederiksen)則認為人力資源管理活動是組織輸入角色信息、支持理想行為、評價角色表現(xiàn)的首要方法,有效的人力資源管理活動使組織內部角色參加者的期望和對其行為的評價與組織本身的行為要求(戰(zhàn)略)相一致。4. 人力資源優(yōu)勢理論博克賽爾(Boxell,1998)以資源基礎理論為邏輯基礎提出了人力資源優(yōu)勢(human resource advantage)理論,認為組織可以通過獲取人力資源優(yōu)勢而獲取競爭優(yōu)勢。人力資源優(yōu)勢主要源于兩個方面:一是人力資本優(yōu)勢,當組織獲取了相對于競爭對手的具有高技能水平和對組織高度認可度的“內圈核心”(inner core)和“外圈核心”(outer core)時,就擁有了人力資本優(yōu)

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內容里面會有圖紙預覽,若沒有圖紙預覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經權益所有人同意不得將文件中的內容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內容的表現(xiàn)方式做保護處理,對用戶上傳分享的文檔內容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內容負責。
  • 6. 下載文件中如有侵權或不適當內容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準確性、安全性和完整性, 同時也不承擔用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論