母嬰網(wǎng)站三大商業(yè)模式 社區(qū)與零售商應(yīng)深度合作 - 產(chǎn)業(yè)資訊·

1、母嬰網(wǎng)站三大商業(yè)模式 社區(qū)與零售商應(yīng)深度合作 - 產(chǎn)業(yè)資訊·ChinaVenture投資中.    母嬰網(wǎng)站三大商業(yè)模式 社區(qū)與零售商應(yīng)深度合作 發(fā)布時間： 2008-12-22 13:58:00      來源： 南方都市報     作者： 杜雅文 王亞寧 融資情報 融資事件 并購事件 上市事件 基金募資 更多產(chǎn)業(yè)資訊    相關(guān)行業(yè)： 電子商務(wù) 網(wǎng)絡(luò)社區(qū) 其它行業(yè) 相關(guān)公司： 紅孩子 寶寶樹 媽媽說   

2、;      “在沒有小孩的時候，似乎只有理發(fā)館、飯鋪、書店、郵政局等。我想不出嬰兒醫(yī)院、糖果店、玩具鋪等等的意義乃至小天使自天飛降，我的眼睛似乎戴上了一雙放大鏡，街市依然那樣，跟我有關(guān)系的東西可是不知道增加了多少倍！”在老舍眼中，小孩是“把人帶到新大陸去”的哥倫布。為了滿足“哥倫布”的種種需要，父母們通過網(wǎng)絡(luò)、目錄、商店去購買一些看似趣致實則無用的小玩藝。于是，母嬰市場自然也就成為掘金的富礦。 單一的模式難取勝 對于孩子，年輕的父母希望能展示甚至炫耀他們；對于購物，希望能安全快捷，并滿足孕期等特殊時期的需求；對于育兒，還渴望有知識方面的交流

3、多元化的需求交織在一起，形成了內(nèi)地嬰幼兒用品每年超過1200億元的市場。從任何一個角度切入，貌似都能尋找到商機。然而任何一個單一的模式，仿佛都很難取得勝利。 “這是最剛性的需求，”有兩個孩子的寶寶樹董事長兼CEO王懷南認為，即便是金融危機下，父母也不會吝于給孩子花錢。相比其他行業(yè)，母嬰市場將是這輪經(jīng)濟危機的避風港。于是，這座富礦里云集了2000余家逐鹿者，但也因母嬰市場消費的復雜性，他們選擇了不同的商業(yè)模式。 其中“目錄+網(wǎng)站模式”的有紅孩子、愛嬰網(wǎng)；“網(wǎng)站+目錄+實體店模式”的有樂友、麗家寶貝、好孩子；以交流互動為主的社區(qū)育兒網(wǎng)站有寶寶樹、搖籃網(wǎng)、媽媽說，它們目前主要通過吸引廣告和電子商務(wù)來

4、經(jīng)營。 雖然都與網(wǎng)站相關(guān)，但母嬰網(wǎng)站的道路并不相同。因適合網(wǎng)上銷售的奶粉、紙尿褲等利潤越來越低，從而促使紅孩子向家庭購物平臺轉(zhuǎn)型，非母嬰產(chǎn)品占比越來越高，它正向綜合類購物網(wǎng)站發(fā)展；而樂友等三位一體模式運行的零售商，不僅面臨線上線下整合資源的難題，也受到了其他連鎖經(jīng)營形式實體店的沖擊；寶寶樹、搖籃網(wǎng)等網(wǎng)站，雖然均已經(jīng)獲得了大筆風投，但要還很難快速贏利。 網(wǎng)絡(luò)社區(qū)與網(wǎng)絡(luò)零售商應(yīng)深度合作 在業(yè)內(nèi)看來，經(jīng)過多年發(fā)展，母嬰電子商務(wù)目前面臨兩個瓶頸：一是擴張過程中的資源整合以及配套的壓力；二是已有商業(yè)模式亟待深層整合的壓力。 艾瑞咨詢研究員張艷平認為，母嬰電子商務(wù)平臺隨著地盤擴張，在新的市場中面臨新的壓力

5、如何與當?shù)毓?yīng)商合作，實現(xiàn)贏利。此外，在一線城市，母嬰網(wǎng)購市場發(fā)展比較穩(wěn)定，但在進入二三線城市，以及更加廣闊的農(nóng)村市場，物流配送等服務(wù)體系不完備，這種情況下，如何保證服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量？ 互聯(lián)網(wǎng)研究機構(gòu)易觀國際認為，母嬰市場各商業(yè)模式亟待整合和深度合作以實現(xiàn)更大的商業(yè)價值。一方面，母嬰門戶和社區(qū)，其商業(yè)模式以廣告等互聯(lián)網(wǎng)營銷為主，這種營銷方法有待與網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)相結(jié)合，以實現(xiàn)營銷到銷售的有效銜接。另一方面，母嬰網(wǎng)上零售平臺，應(yīng)該有針對性的進行營銷方式的改進和流量引入，以實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的提升。         &#

6、160;  銷售網(wǎng)的多渠道模式          以紅孩子、樂友為代表的兩類商業(yè)模式         因母嬰市場需求的復雜和多樣性，育兒用品銷售呈現(xiàn)出線上線下相結(jié)合的多渠道特征。   目前，中國育兒產(chǎn)品銷售類網(wǎng)站主要分為兩類：第一，以“電子商務(wù)+目錄”銷售育兒產(chǎn)品的紅孩子、愛嬰網(wǎng)；第二，以“目錄+網(wǎng)站+實體店”銷售育兒產(chǎn)品，包括樂友、麗家寶貝、酷菲兒、好孩子。   其商業(yè)模式在國外都已經(jīng)有非常成功的例子可循。國內(nèi)采取

7、“目錄+網(wǎng)站”模式的網(wǎng)站，它們的學習對象是德國歐圖。采用“目錄+網(wǎng)站+實體店”模式的網(wǎng)站，它們的學習對象是美國著名玩具商反斗城開設(shè)的玩具網(wǎng)站babiesrus.   雖然都以母嬰市場作為切入點，但以紅孩子為代表的“目錄+網(wǎng)站”模式，產(chǎn)品線正在向更寬廣領(lǐng)域延展。這是因為適合通過網(wǎng)絡(luò)以及目錄銷售的育兒產(chǎn)品主要集中在品牌強、消耗量極大的奶粉和紙尿褲領(lǐng)域。這一領(lǐng)域的利潤率也越來越低并且透明。而利潤率較高的服裝、童車、童裝等用品，則用戶更希望能到專賣點實地體驗購買。因此，以紅孩子為代表的經(jīng)銷商決定借助已搭建好的渠道，從母嬰市場向家庭購物平臺轉(zhuǎn)換。   而以樂友為代表采取線上線下銷售相

8、結(jié)合方式的經(jīng)銷商，則專注于母嬰這一領(lǐng)域，進行精耕細作。   這兩類嬰幼兒產(chǎn)品銷售網(wǎng)站的商業(yè)模式，雖然獲得了風投的青睞，但仍面臨著諸多挑戰(zhàn)：   “電子商務(wù)+目錄”模式的紅孩子，其渠道已經(jīng)建立完畢，但隨著產(chǎn)品線從母嬰領(lǐng)域延伸至化妝品、電子產(chǎn)品、家居等用品，與傳統(tǒng)意義上的購物網(wǎng)站的差別在縮小，在原有渠道上是否能在今后激烈的競爭中取得勝利還是未知數(shù)。   而以樂友為代表的“目錄+網(wǎng)站+實體店”三位一體模式運營的經(jīng)銷商，在不斷擴張中不僅面臨著多渠道整合統(tǒng)一的難題，同樣還要承擔線下經(jīng)營的資金壓力和風險。   案例1    紅

9、孩子：“目錄+網(wǎng)站”的雙輪模式   紅孩子擁有典型的“目錄+網(wǎng)站”雙輪模式互動運營，并堅持自辦物流，在初期贏得快速發(fā)展。短短四年多時間已經(jīng)成功引入三輪風投。不過，隨著競爭激烈利潤率迅速下降，紅孩子以母嬰市場作為切入點，然而卻最終選擇了另一個更廣闊領(lǐng)域，從B2C向B2F（family的簡寫）轉(zhuǎn)變。   目錄直郵營銷是核心   作為母嬰市場后進者，2004年6月啟動業(yè)務(wù)的紅孩子，為了迅速占領(lǐng)市場首先選擇了目錄直郵營銷。紅孩子CEO徐沛欣認為，目錄銷售只需承擔印刷費用，這種剛性成本便于控制，同時目錄作為廣告載體，可以拓展與上游供應(yīng)商的合作空間，隨著閱讀群體的增長，供應(yīng)商

10、刊登廣告的需求會讓目錄印制成本逐漸降低。此外，通過目錄銷售無需負擔店面租金，能省去多余中間環(huán)節(jié)，從而降低商品成本。更便宜的價格是他們迅速贏得市場的關(guān)鍵。，擴張到整個家庭平臺之后等于在網(wǎng)上打造了一個大超市，對于分門別類的產(chǎn)品的層次和贏利能力的熟悉程度以及風險把控，同樣又是一個類似于母嬰平臺剛開始切入時候面臨的問題：如果仍然選擇橫向擴張的模式，那么核心的問題，也就是如何打造核心競爭力的問題其實永遠沒有解決。   優(yōu)勢：可利用已經(jīng)開拓的銷售渠道    點評人：艾瑞咨詢研究員張艷平   紅孩子在從母嬰市場切入到整個家庭購物平臺的過程中，在面臨

11、一定成本壓力的同時，又具有非常有利的優(yōu)勢。   首先，可以利用以前的銷售渠道，使成本的增加比較有限。   其次，關(guān)于究竟是橫向擴張還是在行業(yè)深入發(fā)展這個問題上，一直存在爭論。很難說哪個模式就一定好。從紅孩子目前的發(fā)展來看，這個擴展還是比較成功的。   案例2    樂友：網(wǎng)站+目錄+專賣店   今年7月2日，樂友宣布從德意志銀行、永威投資等國際金融機構(gòu)融資3700萬美元，并成為國內(nèi)母嬰用品行業(yè)融資總額最高的連鎖公司。樂友1999年成立，可謂行業(yè)先行者。最早它以電子商務(wù)起家，在因互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅而幾近夭折后，經(jīng)歷了開設(shè)

12、實體店、印制目錄等多種形式探索，最終確定了“網(wǎng)站+目錄+專賣店”三位一體的運行模式。目前，樂友在北京、天津、西安、沈陽4個城市開設(shè)了60家直營店，共擁有100多萬會員，每兩個月發(fā)行一次80萬冊的直投郵購目錄。   核心：三位一體良性互動   樂友采用“網(wǎng)站+目錄+專賣店”三位一體形式，也是多次探索后形成的。   在21世紀初的互聯(lián)網(wǎng)大潮下，樂友2000年正式上線，并贏得了高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投入的第一輪340萬美元融資。不過，互聯(lián)網(wǎng)高燒退去，電子商務(wù)進入寒冬?，F(xiàn)任樂友COO的龔定宇甚至在2001年“棄”樂友而去，出任微軟大中華區(qū)戰(zhàn)略投資和規(guī)劃部總經(jīng)理，將同是創(chuàng)始人的夫

13、人胡超留在樂友獨立支撐。在互聯(lián)網(wǎng)嚴寒下，作為年輕媽媽中的一員，胡超憑著女性的感覺，第一次開了一家90平米的小店。到了2004年，他們又開了第二家店。這兩家店的經(jīng)營很一般，并沒有什么特色，只能勉強打平。為了招徠顧客，樂友的實體店開始印刷宣傳紙，在街邊散發(fā)給路人。   至此，網(wǎng)站+目錄+專賣店三位一體模式建立。這幾張薄薄的宣傳紙，就是目錄的雛形。緊接著，龔定宇迅速建立了呼叫中心，通過目錄將網(wǎng)站和實體店結(jié)合起來。很快，到了2004年底，樂友的宣傳單變成了厚厚一本郵購目錄。也就在此時，隨著“非典”的到來，電子商務(wù)的冬天終于結(jié)束。   雖然是三位一體的運行模式，但龔定宇始終將實體店的

14、作用放在最重要位置，而把目錄和網(wǎng)站看作是宣傳，而不是獨立的經(jīng)營模式。龔定宇認為，通過網(wǎng)站和目錄銷售的只能是重復性購買知名度相當高的母嬰產(chǎn)品，主要是奶粉和紙尿褲，但這類產(chǎn)品的利潤率非常低而且透明。像小車、服裝等利潤率很高的產(chǎn)品，用戶更希望能實地碰觸選購。樂友開設(shè)了實體店的城市，通過目錄銷售的產(chǎn)品量會迅速下降，而實體店則迅即上升，實體店的銷售量基本可以占到七成。   ERP技術(shù)的強大支撐   之所以能形成“三位一體”無縫對接，是因為早期“燒”了大量錢的ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）起到強有力的支撐作用。   曾擔任思科中國區(qū)負責人的龔定宇天生對技術(shù)有種偏好，從一開始就

15、將ERP系統(tǒng)開發(fā)放在非常重要的地位。在確定三位一體模式后，龔定宇把樂友稱作是“多通路管理”，這種管理必須有強大的后臺技術(shù)系統(tǒng)作為支撐。舉個簡單例子，樂友銷售商品的價格要在實體店、目錄、網(wǎng)站上100%一致；會員的服務(wù)也必須實現(xiàn)跨渠道、跨地域的服務(wù)。比如，在北京樂友店里購買服裝的積分和在天津打電話訂購奶粉的積分可以累加，也可以在任何購物渠道進行兌現(xiàn)。這些看似簡單的服務(wù)，需要有一套共同的數(shù)據(jù)庫、共同的流程來規(guī)范行為標準。不管是倉儲物流環(huán)節(jié)，還是多渠道同時下單，都要利用信息手段使其順暢地運行起來。而正是在信息系統(tǒng)一貫的堅持開發(fā)堅持積累下，才成就了今天的樂友。   店鋪分類開設(shè)實行互補

16、60; 今年3月8日，樂友旗下北京第19號店北京旗艦店在望京開始營業(yè)。該店旗幟鮮明地定位為服務(wù)80后新生代媽媽。除了購物，還具有母嬰健康咨詢、親子護理、早期教育、嬰童攝影、游樂、纖體等眾多功能。   樂友的用戶主要是孕婦以及0至6歲的孩子，因此每年都有1/7的客戶流失，也會有1/7的新客戶加入。龔定宇說，80后媽媽的出現(xiàn)促使他們的賣場也在逐步變化。針對這個年齡階段的年輕媽媽，他們會提供更多的體驗式消費。   為了滿足客戶的不同需求，樂友在不同城市的實體店布局根據(jù)購物習慣實現(xiàn)了本地化，并通過分類開設(shè)實行互補。樂友的店大體分成三類：一類是小面積的社區(qū)店，主要開設(shè)在社區(qū)，銷售奶粉

17、、紙尿褲等大量急需的消耗品；一類是600至1000平米的綜合店，可以提供產(chǎn)品線比較完善的一站式購物服務(wù)；還有一類則是兩三千平米的體驗店。   點評   但對于三位一體模式，業(yè)內(nèi)存在針鋒相對的看法。贊者認為，其線上線下能實現(xiàn)良好聯(lián)動；彈者認為，線上線下屬于兩碼事，三位一體很難做到。   點評人：IDG深圳區(qū)代表曹迪軍   優(yōu)勢：專注。相比紅孩子，樂友的優(yōu)勢在于順著母嬰產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條，在一個領(lǐng)域內(nèi)精耕細作。   風險：三位一體很難完美。樂友目前是“網(wǎng)絡(luò)+目錄銷售+專賣店同步”三位一體的商業(yè)模式。在這線上線下是兩個完全不同的概念。   首先

18、，網(wǎng)上銷售的體驗方式和網(wǎng)下專賣店的方式完全不同，一個線上服務(wù)公司的商業(yè)文化、流程與專賣店服務(wù)完全是兩碼事。線上的服務(wù)理念、客戶服務(wù)方式與售后服務(wù)，與專賣實體店完全不一致。   其次，線上的物流渠道以及支付方式和外部溝通與專賣店也不一樣，很難整合統(tǒng)一。   從網(wǎng)絡(luò)平臺的發(fā)展情況來理解，很難說有完全純粹的線上和線下，但是，一定是有側(cè)重點的，一方是另一個的附屬，不如先做好其中一個方面。   點評人：艾瑞咨詢研究員張艷平   樂友與麗家寶貝很相似，都采用了線上和線下結(jié)合的模式。在B2C領(lǐng)域這種模式也比較普遍，很多鉆石類網(wǎng)站線下都是一些體驗店。樂友的突出優(yōu)勢是傳統(tǒng)

19、連鎖銷售非常突出。此外，公司的現(xiàn)金流比較充足。         社區(qū)互動網(wǎng)站面臨盈利難題         以寶寶樹、搖籃網(wǎng)、媽媽說為代表的社區(qū)互動網(wǎng)站，正在贏得越來越多年輕媽媽的青睞。隨著80后媽媽即將成為主力，在養(yǎng)育孩子的過程中，她們有太多的感想需要交流和分享，太多的知識需要解答。因此，社區(qū)互動類網(wǎng)站應(yīng)運而生，并已經(jīng)初步建立了“廣告收入+電子商務(wù)”的經(jīng)營模式。   社區(qū)互動網(wǎng)站的內(nèi)容主要分為兩大類，一類是資訊，類似于門戶網(wǎng)站的功能，用戶可以學到

20、各種有用的知識；一類則是交流，包括點評、博客、社區(qū)等。   在紅孩子、樂友、麗家寶貝等先進者占據(jù)了大部分育嬰產(chǎn)品市場份額后，對于后進者來說，要通過電子商務(wù)快速盈利很困難。至今，大家還看不清它們的盈利模式。   但是，對于此類網(wǎng)站而言，先吸聚到足夠人氣是成功的第一步，怎么實現(xiàn)盈利是第二步的問題。 案例    寶寶樹：用快消概念做網(wǎng)站   雖然去年8月，寶寶樹被美國時代新聞雜志集團旗下Business2.0雜志評選為“世界十大最震撼商業(yè)模式”首位，但寶寶樹董事長兼CEO王懷南坦言他的商業(yè)模式一直在變化中，預(yù)計要到明年第二季度才能

21、實現(xiàn)盈利。   作為育兒社區(qū)互動平臺，在上線一年時間里，寶寶樹就迅速聚集了大量人氣，并成功吸引了經(jīng)緯創(chuàng)投1000萬美元首輪融資。王懷南認為，這得益于他運用了快消產(chǎn)品的概念來打造互聯(lián)網(wǎng)。   把互聯(lián)網(wǎng)做成快消產(chǎn)品   此前擔任Google亞太區(qū)市場總監(jiān)的王懷南，于去年3月8日和易趣網(wǎng)創(chuàng)始人邵亦波聯(lián)手創(chuàng)辦了寶寶樹網(wǎng)站并正式上線。曾在美國寶潔等知名公司工作多年、具有豐富快消品行業(yè)經(jīng)驗的他深知，對于媽媽來說，對產(chǎn)品本身感覺好壞，設(shè)計起了決定性作用?；诖?，他并不把網(wǎng)站看作是著重技術(shù)的IT產(chǎn)品，而更愿意當作一個消費型產(chǎn)品來進行開發(fā)設(shè)計。   和同類網(wǎng)站相比，寶寶樹

22、的網(wǎng)頁設(shè)計制作有自己的特色。首先，是色彩的選擇，相比下寶寶樹的色彩更淺更多樣化；其次，欄目名稱的表述方式也更親切溫馨，如我的寶寶樹、隨便看看、大圈子、小圈子、寶之道等。首頁右下角工具箱里，孕嬰周報用粉紅色的奶瓶圖案標示，還有綠色的許愿樹，淡金色的寶葫蘆。這個欄目的顏色，是仔細研究了蘋果IPOD的漸進色，然后在設(shè)計中采用。   “用非機械化的語言來表述，用設(shè)計來打動客戶，這就是寶寶樹的獨特之處”，王懷南說。不過，追求非機械化用語也有不足之處，那就是表達不夠精準。比如“大圈子”和“小圈子”，第一次到寶寶樹的人都不明白是什么意思。“如果滿分是10分，我只會給它打2分”，王懷南說，他對寶寶樹目前的首頁并不很滿意，計劃明年春節(jié)前再進行改版。   有兩個孩子的王懷南還堅信，要吸引年輕父母就要為同類人做產(chǎn)品。所以，在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)方面，寶寶樹要求至少50%比例的員工必須是爸爸媽媽。   “廣告”和“電子商務(wù)”并行   至今，王懷南并不認為自己找到了一種合