(人力資源知識(shí))成功人力資源管理的個(gè)關(guān)鍵原則

1、成功人力資源管理的 12 個(gè)關(guān)鍵原則1、人力資源管理必須關(guān)注三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單地說(shuō)，一是利潤(rùn)；二是成本；三是時(shí)間。人力資源管理者必須把自己看作是經(jīng)營(yíng)者， 所以在規(guī)劃或?qū)嵤┤肆Y源管理項(xiàng)目時(shí)必須關(guān)注項(xiàng)目的財(cái)務(wù)指標(biāo)，必須能為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，必須能 為企業(yè)降低成本或控制成本，必須注意時(shí)間，講求時(shí)效。2、任何事都應(yīng)當(dāng)先規(guī)劃再執(zhí)行人力資源同其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為一樣，需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳 細(xì)而系統(tǒng)的由人力資源項(xiàng)目有關(guān)成員參與的規(guī)劃才是人力資源管理成功的唯一基礎(chǔ)。當(dāng)實(shí)際情況發(fā) 生變化時(shí)，人力資源管理者應(yīng)能制定一個(gè)新的計(jì)劃來(lái)反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃應(yīng)該成 為人力資源經(jīng)理

2、的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。3、人力資源經(jīng)理必須以自己的實(shí)際行動(dòng)向企業(yè)管理折合決策者傳遞一種緊迫感由于企業(yè)的人力資源是有限的，而且是可以流動(dòng)的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力 資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時(shí)時(shí)向決策者和直線經(jīng)理們提醒企業(yè)人力資源中存在 的問(wèn)題，和有可能導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。4、成功的人力資源管理應(yīng)使用一種可以度量能被證實(shí)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和決策者是數(shù)字驅(qū)動(dòng)的，他們關(guān)系的企業(yè)的利潤(rùn)、成本、市場(chǎng)份額、銷售額等，所以 和他們交流，人力資源必須學(xué)會(huì)運(yùn)用他們的語(yǔ)言。比如，如果員工滿意度提高一個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)的 效率就會(huì)提高幾個(gè)百分點(diǎn)，成本就會(huì)將第幾個(gè)百

3、分點(diǎn)，每年能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)是多少灣等諸如此 類的語(yǔ)言。這些數(shù)字語(yǔ)言應(yīng)該經(jīng)常出現(xiàn)在你的規(guī)劃和計(jì)劃中，經(jīng)常從你的嘴里流出來(lái)。5、人力資源目標(biāo)和計(jì)劃必須生動(dòng)形象地得以交流和溝通企業(yè)的各個(gè)部門都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會(huì)使他們忽視人力資源的管理，再加上 他們很可能并沒有接受過(guò)人力資源管理方面的訓(xùn)練，所以他們常常無(wú)法理解你的思想、你的觀念和 你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標(biāo)合計(jì)化非常生動(dòng)具體和形象。比如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、圖 表等等。6、采用漸進(jìn)的方式逐步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一個(gè)企業(yè)的人力資源經(jīng)理可能會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理狀況一塌糊涂， 沒有一點(diǎn)章法。 論資排輩、 沾親帶故、沒有計(jì)劃、人員離職率高

4、居不下等等。俗話說(shuō)，一口吃不成個(gè)胖子。目標(biāo)只能一點(diǎn)一點(diǎn) 地去實(shí)現(xiàn)，并且每實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)就進(jìn)行一次評(píng)估，確保所有參與人力資源項(xiàng)目管理的人都能從逐步 進(jìn)步中得到鼓勵(lì)。7、人力資源管理應(yīng)該得到?jīng)Q策層和經(jīng)營(yíng)者的支持不涉及利益和權(quán)力調(diào)整的人力資源方案是沒有價(jià)值的人力資源方案， 除了浪費(fèi)公司人力和財(cái)力之外， 沒什么用處。然而涉及利益和權(quán)力調(diào)整的工作，如果不能得到公司的決策層和經(jīng)營(yíng)者的支持，那就 是人力資源管理者在自討沒趣了。8、要想獲得成功必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)行透徹的分析人力資源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業(yè)可能取得截然不用的結(jié) 果，所以人力資源必須注意進(jìn)行人力資源項(xiàng)目的需求分析，并根據(jù)

5、需要來(lái)制定人力資源目標(biāo)。設(shè)定 人力資源目標(biāo)和進(jìn)行人力資源需求分析的過(guò)程中，一定要與其他部門和公司的經(jīng)營(yíng)者和決策層進(jìn)行 良好和充分的溝通。9、人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)責(zé)權(quán)對(duì)等人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對(duì)人力員管理的結(jié)果負(fù)責(zé)，這一點(diǎn)并不過(guò)分。但與此相對(duì)應(yīng)，人力資源經(jīng)理也應(yīng) 被授予足夠的權(quán)利以承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在某些時(shí)候，權(quán)利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調(diào)資源，要求 得到有關(guān)的部門的配合。10、所有人都應(yīng)該主動(dòng)介入，不能被動(dòng)地坐享其成人力資源管理是整個(gè)企業(yè)的工作，人力資源在其中只能使一個(gè)推動(dòng)者或一個(gè)指導(dǎo)者，上場(chǎng)踢球是各 個(gè)直線經(jīng)理和全體員工。所以，如果球場(chǎng)上的球員不積極主動(dòng)，教練除了大喊大叫或下課外，別無(wú) 出路，俱樂(lè)部的老

6、板更是無(wú)能為力了。11、所有員工都是你的客戶，客戶管理很重要人力資源管理這應(yīng)該由市場(chǎng)的觀念， 你的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是你的客戶給的。 公司的所有員工就是你的客戶， 包括你的老板。所以你的工作的終極目標(biāo)是使你的客戶滿意。不同的客戶需求是不同的，客戶友好 客戶也有壞客戶。所以除了全力創(chuàng)造客戶滿意之外，進(jìn)行必要的客戶管理也非常重要。你必須對(duì)客 戶進(jìn)行分類，你必須對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)，反正所有銷售和市場(chǎng)人員對(duì)他們的客戶做的一切，你都應(yīng)該 做到。12、人力資源經(jīng)理應(yīng)該是公司業(yè)務(wù)的專家你可能不是技術(shù)專家，你也可能不是銷售能手，規(guī)劃市場(chǎng)你肯能更不善長(zhǎng)，但你必須成為公司業(yè)務(wù) 的專家。所謂公司業(yè)務(wù)專家是指你必須深刻理解公司業(yè)務(wù)

7、的運(yùn)行方式和流程，你知道哪些地方是公 司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，你也知道哪些地方可能存在問(wèn)題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關(guān)系 是怎樣的。做到了以上十二點(diǎn)了嗎？如果答案是肯定的話，你已經(jīng)成為一個(gè)或?qū)⒁蔀橐粋€(gè)成功的人力資源管 理者了。微軟的企業(yè)管理和企業(yè)文化 一微軟一瞥 全球 50,000 名員工總市值 3560 億美元FY2001, 銷售額達(dá) 253億美元 , 利潤(rùn) 117億全球最大的軟件公司多次被評(píng)為最受尊敬的企業(yè)2001年，全球最有價(jià)值的商業(yè)品牌 分支機(jī)構(gòu)遍布 66 個(gè)國(guó)家和地區(qū) 全線 250多種產(chǎn)品 , 涵蓋從前臺(tái)直至企業(yè)級(jí)后臺(tái)關(guān)鍵應(yīng)用 二微軟的宗旨Enable people and b

8、usinesses throughout the world to realize their full potential激發(fā)個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)潛力 三微軟公司的組織結(jié)構(gòu)圖四公司運(yùn)作基本法則 生產(chǎn)具有廣泛用戶和市場(chǎng)前景的軟件產(chǎn)品數(shù)字化管理使公司變小 效率優(yōu)先，注重結(jié)果創(chuàng)業(yè)家精神 招募業(yè)界最優(yōu)秀的人才1生產(chǎn)具有廣泛用戶和市場(chǎng)前景的軟件產(chǎn)品 2數(shù)字化管理管理目標(biāo)量化為具體指標(biāo) 用數(shù)字來(lái)衡量組織和個(gè)人業(yè)績(jī)的好壞 微軟的年度預(yù)算和年中檢查數(shù)據(jù)分析銷售業(yè)績(jī) / 同期比較 /預(yù)測(cè) 市場(chǎng)數(shù)據(jù) / 市場(chǎng)占有率 / 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 資源（資金 / 人員）分配現(xiàn)狀 調(diào)整措施策略的調(diào)整 資源申請(qǐng) 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 3使公

9、司變小 管理層定期向員工發(fā)送關(guān)于公司戰(zhàn)略決策的郵件 電子郵件是內(nèi)部的正式文件 使用 Webcast 來(lái)廣播重要事宜各類年度全球大會(huì) 內(nèi)部技術(shù)論壇和午餐會(huì) 專門經(jīng)費(fèi)用于部門活動(dòng)和士氣鼓舞 全球標(biāo)準(zhǔn)化4效率優(yōu)先，注重結(jié)果 資源的配置一切以效率為首位 效率是衡量組織和經(jīng)理的重要指標(biāo) 預(yù)先設(shè)定可評(píng)估的目標(biāo) 抓住重點(diǎn)，確保資源有效利用 以結(jié)果作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)5創(chuàng)業(yè)家精神Bill Gates: “微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有 18個(gè)月 ” 牢記競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí) 仔細(xì)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有特性一旦掌控市場(chǎng) , 即視自己的舊版本為敵人 爭(zhēng)奪市場(chǎng)絕對(duì)控制權(quán) 每個(gè)員工都清楚主要目標(biāo)是贏取 100% 市場(chǎng)份額雇用和提拔勇于征戰(zhàn)而不

10、是偷安的人每天都在戰(zhàn)斗 作戰(zhàn)會(huì)議 - 每天至少一次 作戰(zhàn)指揮部 - 關(guān)鍵決策者 敢死隊(duì) - 執(zhí)行緊急任務(wù) 6招募業(yè)界最優(yōu)秀的人才 人是微軟真正的最大的財(cái)產(chǎn) 員工的素質(zhì)是對(duì)生產(chǎn)力唯一最重要的來(lái)源。但是保證不合格的人很難被聘用聘用最聰明的前 5%，這里的關(guān)鍵詞是聰明 , 而不是知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 面試過(guò)程是非常密集和嚴(yán)厲的。 它不保證所有合格的人都被聘用， 所有員工都有共同個(gè)性特點(diǎn)：敏銳 , 聰明 , 有激情和富有進(jìn)取心。 五微軟的企業(yè)文化制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的熱情 團(tuán)隊(duì)精神效果才是重要的 注重客戶反饋 鼓勵(lì)個(gè)人出色表現(xiàn) 六微軟企業(yè)文化的核心 激情技術(shù)至上勤奮工作附錄：微軟的企業(yè)文化：?jiǎn)T工不戴

11、領(lǐng)帶 俗話說(shuō)： “女人不嫌鞋多，男人不嫌領(lǐng)帶多。 ”遺憾的是，至今我僅有一條領(lǐng)帶，藍(lán)色帶小花的 “易拉 得”。在微軟的六年來(lái)，它一直沒有機(jī)會(huì)派上用場(chǎng)。有次差點(diǎn)就用上了，但它最終卻陰差陽(yáng)錯(cuò)沒能出 來(lái)露臉。第一次是在 1995 年2月，春節(jié)放假剛過(guò)，我被通知來(lái)微軟面試。那時(shí)微軟在我腦子里的概念不外乎是DOS 6.0和Windows 3.1，遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在這么大的名氣。但畢竟是一家外企，我還是把領(lǐng)帶找 了岀來(lái)，當(dāng)時(shí)的微軟測(cè)試中心（R&D的前身）位于中關(guān)村一片老居民區(qū)內(nèi)的科學(xué)院第一招待所（簡(jiǎn)稱一招）。我從小在那片居民區(qū)長(zhǎng)大，知道那個(gè)六七十年代建的小樓不會(huì)是個(gè)高級(jí)地方，所以只是把領(lǐng)帶 放在衣兜里備用

12、。事實(shí)比我想象得還要糟很多。 當(dāng)我畢恭畢敬走進(jìn)微軟的時(shí)候， 我意識(shí)到不戴領(lǐng)帶是多么的明智， 招 ”亂得就像早期的中關(guān)村電子配套市場(chǎng)。還沒等我的心情完全變壞，微軟式的面試就開始了。我被6個(gè)人問(wèn)了一堆奇怪的問(wèn)題以后，很快成為了微軟的一員。第一天上班，我很榮幸地發(fā)現(xiàn)沒有桌椅，只領(lǐng)到了一張開會(huì)用的木制長(zhǎng)條桌和一個(gè) 有點(diǎn)瘸腿的轉(zhuǎn)椅，此外就是一臺(tái) 486/33 的兼容機(jī)、一個(gè)文件夾 （里面是 spec） ；一本掉了皮的 Word6.0 英文手冊(cè)和一大摞軟盤。我的微軟測(cè)試生涯就從一張張插軟盤的動(dòng)作開始了。第二次是1996年，Windows95中文版發(fā)布會(huì)在故宮內(nèi)舉行，我有幸被邀參加，于是我又想起了我的領(lǐng)帶。

13、我早早到了故宮，可不久就刮起了大風(fēng)，初春的北京還挺冷。那天主席臺(tái)布置在花園的戲 臺(tái)上，大風(fēng)中坐在臺(tái)上的貴賓們被凍得瑟瑟發(fā)抖，其中就有當(dāng)時(shí)微軟亞洲副總裁Charles Steven我披上大衣，豎起領(lǐng)子，領(lǐng)帶是不再需要了。搬到開源寫字樓以后，辦公條件有了很大改善，但仍 舊很少有人打領(lǐng)帶。后來(lái)知道這是微軟的傳統(tǒng)，在哪個(gè)國(guó)家都一樣。1996年1月，我第一次去西雅圖總部岀差，又驗(yàn)證了我的猜測(cè)。更使我驚訝的是：在那里大冬天很多人還穿短褲！如果說(shuō)我們?cè)凇罢小贝┒萄澥遣坏靡眩谖餮艌D，恐怕他們是肉吃得太多了。有一個(gè)流傳很久的笑話，說(shuō)是一次IBM和微軟要舉行談判，為了緩和氣氛，IBM的人特意去商店買了牛仔褲和

14、 T-shirt ，而微軟的人也特意穿上了西服，打上了蹩腳的領(lǐng)帶。我挺喜歡這個(gè)故事。其 實(shí)微軟成功和偉大之處， 就在于一群普通的員工， 能夠以自己的方式不斷努力著去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。員工管理的六大目標(biāo)阿布雷在其所著的管理的演進(jìn)（ The Management volution ）中提岀了 "管理的十大要領(lǐng) "，在這 十大要領(lǐng)中有六項(xiàng)是關(guān)于員工管理的，可見在公司中對(duì)人的管理的重要性，這六項(xiàng)要領(lǐng)也可以作為 人力資源部門進(jìn)行員工管理的六大目標(biāo)，它們分別是：1 、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標(biāo)，以確保其實(shí)現(xiàn)；2、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系；3、定期檢

15、查員工的工作績(jī)效及個(gè)人潛力，使員工個(gè)人得到成長(zhǎng)和發(fā)展；4、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基；5、應(yīng)有恰當(dāng)及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，以提高員工的工作效率；6、使員工從工作中得到滿足感。一、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標(biāo)，以確保其實(shí)現(xiàn)雖然公司員工每天都來(lái)公司上班，但很難說(shuō)他們都對(duì)公司的目標(biāo)非常清楚。因?yàn)槊總€(gè)人都忙于自己的工作，所以對(duì)公司目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，往往 是非常片面的。讓公司員工明白公司的目標(biāo)是人力資源部門進(jìn)行員工管理的首要任務(wù)。人力資源部 門可以通過(guò)多種途徑來(lái)宣傳公司的目標(biāo)：（1）講座：對(duì)公司全體員工進(jìn)行公司目標(biāo)及相關(guān)內(nèi)容的講，講座由人力資源部門主持，可由各 主管經(jīng)理和部門經(jīng)理講解本部門的發(fā)展目

16、標(biāo)。如果公司人員較多，可以以部門為單位進(jìn)行講座。（ 2）討論：一般以部門討論為宜，讓員工對(duì)如何完成公司的目標(biāo)暢所欲言。（ 3）內(nèi)部刊物：許多公司有內(nèi)部刊物，通過(guò)內(nèi)部刊物宣傳公司的目標(biāo)是一個(gè)非常不錯(cuò)的辦法。二、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系 在使員工明 確了公司目標(biāo)之后，來(lái)確定員工崗位的工作目標(biāo)是比較容易的。由崗位目標(biāo)可以確定出該員工崗位 職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系。在進(jìn)行崗位描述（包括崗位職責(zé)、職權(quán)范圍及工作關(guān)系等） 時(shí)，人力資源部門也可以采用下面一些方法：（ 1 ）、上行分析法上行分析法（ bottom-up approach ）是指采用自下而上的分

17、析方法，通過(guò)對(duì)現(xiàn)存組織和工作的 分析來(lái)完成崗位描述的編寫。上行分析法在具體實(shí)施中有 " 工作日記法 " 、"重要事件分析法 " 、"工作 描述法 " 等操作方法。" 工作日記法 " 也叫 "工作日志法 " ，由各崗位員工填寫工作日記表， 要求對(duì)每件事情進(jìn)行詳細(xì)記 錄，不論這些事情是本職工作內(nèi)還是本職工作外的。一般以記錄一周為宜，由人力資源部門對(duì)工作 日記進(jìn)行工作內(nèi)容分類、整理、抽象，然后將抽象出的工作范圍確 定為崗位職責(zé)。" 重要事件分析法 " 是指通過(guò)對(duì)員工工作中重要事件的

18、完成過(guò)程進(jìn)行詳細(xì)記錄并分析的一種方 法。因?yàn)槊课粏T工都有自己的最重要的本職工作，重要工作的完成情況可能會(huì)直接影響著部門或企 業(yè)整體的效率， 所以將重要工作單列出來(lái)進(jìn)行分析是完全有必要的。 由于重要事件往往要涉及到其 他部門或外界，所以對(duì)重要事件的分析更能清楚的明確該員工的職權(quán)范圍和工作關(guān)系。" 工作描述法 "與" 工作日記法 "較類似，它是由員工進(jìn)行口頭工作描述，人力資源部進(jìn)行記錄并 提問(wèn)的一種方法。 這種方法適合于不便于隨時(shí)進(jìn)行工作記錄的員工， 如經(jīng)常在外奔波的市場(chǎng)人員等。上述三種方法可以分別使用， 也可以綜合使用。 最佳的辦法是 ?quot; 工作日

19、記法 " 分析崗位職責(zé)， 用重要事件法分析職權(quán)范圍和工作關(guān)系，通過(guò)" 工作描述法 "直接與員工溝通，以減小其他方法帶來(lái)的誤差。（ 2 ）、下行分析法 下行分析法（ top-down approach ）是指采用自上而下的分析方法，通過(guò)分 析組織的使命、目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目的入手，確定要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)必須完成哪些工作，需要設(shè)定哪些崗位。 下行分析法最適合公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或公司組織改組時(shí)設(shè)定崗位描述時(shí)的需要。另外，即便員工安排就 緒，也可以使用下行分析法，這樣可以確保管理者在進(jìn)行崗位描述時(shí)能夠排除干擾，使每位員工從 事適當(dāng)?shù)墓ぷ?。在使用下行分析法時(shí)應(yīng)注意，人力資源部門要與上層領(lǐng)導(dǎo)充

20、分討論，并參考其他公 司的成功經(jīng)驗(yàn)，以避免出現(xiàn)大的偏差。三、定期檢查員工的工作績(jī)效及個(gè)人潛力， 使員工個(gè)人得到成長(zhǎng)和發(fā)展績(jī)效考評(píng)是人力資源 管理中的重要內(nèi)容，績(jī)效考評(píng)的水平在很大程度上制約著其他人事政策的效力?？?jī)效考評(píng)的內(nèi)容一般分三種類型：（1）、品質(zhì)基礎(chǔ)型：忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、有自，有協(xié)助精神等定性的形容詞，難 具體掌握，操作性與效度差，含混而主觀，不具體，不明確，不宜公正，且往往與具體的工作行為和效果沒有之間關(guān)系（ 2 ）、行為基礎(chǔ)型：對(duì)工作行為不但分等級(jí)，而且每個(gè)等級(jí)都設(shè)計(jì)了一標(biāo)準(zhǔn)的尺度以供定量 性的測(cè)定。尺度的描述不應(yīng)是 A、B、C D、E等，這樣主觀性較強(qiáng)，應(yīng)該將一定行為的描

21、述語(yǔ)和某一 刻度聯(lián)系起來(lái)，這樣增加考評(píng)的可操作性。（3）、效果基礎(chǔ)型：著眼于 "干出了什么 "，而不是 "干什么 "，重點(diǎn)在結(jié)果，而不是行為。這 種測(cè)量操作性好，但具有短期性和表面性，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合。建議將上述三種基礎(chǔ)型綜合起來(lái)進(jìn)行考評(píng)效果最佳。在設(shè)計(jì)具體考評(píng)項(xiàng)目時(shí)，要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：首先內(nèi)容要客觀明確，每個(gè)項(xiàng)目的考評(píng)重點(diǎn)， 使考評(píng)人和被考評(píng)人一看即懂，不會(huì)產(chǎn)身歧異。其次，項(xiàng)目不可過(guò)多，一般每大類為5至 8項(xiàng)即可。最后，考評(píng)的尺度盡可能細(xì)化，如果至作成"優(yōu)秀 "、 "良好"、 "一般&quo

22、t;、 "較差 "、 "很差"等比較抽象，考評(píng)人容易主觀判斷產(chǎn)生誤差，如果將每個(gè)尺度都進(jìn)行細(xì)化，往往情況會(huì)好得多。在考評(píng)的最后，要由考評(píng)人和被考評(píng)人進(jìn)行單獨(dú)的考評(píng)溝通，考評(píng)溝通的主要目的是讓員工明白自己在工作中的優(yōu) 缺點(diǎn)及如何改進(jìn)。四、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)在考評(píng)溝通中，員工已明白了自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并明白了自己的改進(jìn)目標(biāo)。但僅通過(guò)考評(píng)溝通 促使員工提高自身素質(zhì)還有些不太理想。這需要人力資源部門組織專門的員工素質(zhì)培訓(xùn)以提高員工 素質(zhì)。 對(duì)于專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，可以組織技術(shù)討論，或輪流進(jìn)行技術(shù)講座；對(duì)綜合素質(zhì)培訓(xùn)，可由人力 資源部門自行組織

23、或聯(lián)系專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)。需注意的是，通過(guò)一、兩次特定的培訓(xùn)來(lái)提高員工的自身素質(zhì)，特別是綜合素質(zhì)是比較困難的。人力資源部門應(yīng)該制定一些相應(yīng)的崗位任職資格要 求，對(duì)于搭補(bǔ)到資格要求的員工進(jìn)行警告，這樣可以促使員工主動(dòng)提高自身素質(zhì)。另外還可以將一 些培訓(xùn)形式如討論、輪流講座等固定下來(lái)，成為制度，使員工養(yǎng)成不斷提高的習(xí)慣。五、應(yīng)有恰當(dāng)及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞以提高員工的工作效率任何一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，都會(huì)對(duì)員工有名目繁多的獎(jiǎng)勵(lì)。特別是當(dāng)多數(shù) 員工在某方面出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，表彰出色者無(wú)疑會(huì)有很大的帶動(dòng)作用。" 重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰 "應(yīng)該是現(xiàn)代員工管理中的一個(gè)趨勢(shì)。在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，可以采取精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并

24、重的方式；而在處罰時(shí)，應(yīng)注意 采用以耐心說(shuō)服和做思想工作為主，一般不應(yīng)采取經(jīng)濟(jì)處罰（給公司帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)損失除外）。六、使員工從工作中得到滿足感根據(jù)馬斯洛的人類需求的 " 五層次 "理論，當(dāng)人們?cè)跐M足生理需求、物質(zhì)需求之后，更加追求 精神需求和自我成功。讓員工在工作中體會(huì)到滿足感和成就感是進(jìn)行人力資源有效開發(fā)的前提。從 管理角度講，管理者應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，它包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境兩部分。物質(zhì)環(huán) 境是指員工是否有良好的完成任務(wù)的物質(zhì)條件，如設(shè)備、資料等等；心理環(huán)境是指員工是否具有愉 快的心情和完成任務(wù)的沖動(dòng)。心理環(huán)境的建設(shè)是管理者往往忽視的部分，而這部分內(nèi)容對(duì)員工是

25、否 能夠出色的完成任務(wù)，是否能夠從工作中得到滿足感起著關(guān)鍵的作用。作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng) 該對(duì)員工表現(xiàn)出信任；并且重視員工的建議和尊重員工的工作過(guò)程，不要隨意干涉具體工作；另外 還需要對(duì)員工不斷地鼓勵(lì)和贊揚(yáng)，以提高工作士氣。人力資源外包成為流行趨勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)代商業(yè)社會(huì)中，人力資源市場(chǎng)也同樣瞬息萬(wàn)變。人力資源管理所包含的意義無(wú)論從 內(nèi)涵還是外延上，都得到了極大的拓展。當(dāng)人們說(shuō)起HF這個(gè)詞時(shí)，已經(jīng)不再僅僅意味著人事檔案管理和招聘雇員。人力資源部門的專員們?cè)诠局械牡匚灰惨呀?jīng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊緊關(guān)聯(lián)，并且對(duì)公 司運(yùn)營(yíng)的成敗起著十分重要的作用。這些變化所帶來(lái)的結(jié)果是， 公司內(nèi)部可能并沒有足夠多的時(shí)

26、間和精力來(lái)開展每項(xiàng)人力資源工作， 尤其是一些事務(wù)性、基礎(chǔ)性的日常工作。因此，有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃就被提上了議事日程，人 力資源外包管理也應(yīng)運(yùn)而生。人力資源外包已經(jīng)越來(lái)越成為一個(gè)流行趨勢(shì)。將一部分常規(guī)性人力資源工作外包出去的公司越 來(lái)越多，外包的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容也越來(lái)越廣。歐美國(guó)家作為這項(xiàng)業(yè)務(wù)誕生和較早開展的地區(qū)，人力 資源外包管理已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)相當(dāng)成熟的階段。而在亞太地區(qū)，人力資源外包管理作為公司管理中 的一項(xiàng)新興內(nèi)容，正日益顯示出高速的成長(zhǎng)性和市場(chǎng)潛力。著名人力資源咨詢公司翰威特曾邀請(qǐng) GartnerDatarequest 公司就人力資源外包管理市場(chǎng)規(guī)模進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研。根據(jù) Gartner

27、的調(diào)研， 2003年全球市場(chǎng)上捆綁式人力資源服務(wù)外包額預(yù)計(jì)將達(dá)到120億美元。在亞太地區(qū)， Gartner 預(yù)測(cè)在 2000年至 2004年之間，人力資源外包管理服務(wù)的年平均增長(zhǎng)率 將達(dá)17.52% ，從1999年的11.4億美元增至 2004年的25.6億美元。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示出，當(dāng)代社會(huì)中人力資源外包管理已經(jīng)越來(lái)越受到公司管理層和人力資源主管們 青睞。那么，人力資源外包管理究竟涵蓋了哪些內(nèi)容？其對(duì)公司利益的有利影響究竟何在呢？人力資源外包管理的內(nèi)涵與外延人力資源外包管理簡(jiǎn)單而言，即指公司委托第三方人力資源管理外包服務(wù)機(jī)構(gòu)代為處理公司部 分人力資源工作。由于公司規(guī)模、人力資源要求、公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)

28、劃的不同，人力資源外包在各個(gè) 公司實(shí)際開展程度有很大差異。對(duì)于亞太地區(qū)的企業(yè)而言，人力資源職能外包管理主要旨在降低成 本和聚焦核心能力。許多公司的實(shí)踐表明，外包業(yè)務(wù)需要遵循一個(gè)原則才能最大限度地為公司業(yè)務(wù)服務(wù)：公司核心 業(yè)務(wù)，即有關(guān)公司文化建設(shè)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、核心決策等事項(xiàng)不能外包；只要是常規(guī)事務(wù)性的工作都能 夠外包。這就給人力資源外包提供了相當(dāng)大的拓展空間。人力資源管理牽涉內(nèi)容眾多，流程龐雜。若企 業(yè)邀請(qǐng)咨詢公司評(píng)價(jià)其專業(yè)技術(shù)與能力，給整個(gè)人力資源管理的涵蓋內(nèi)容進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這就是 “大外包 ”的概念。總體說(shuō)來(lái)分為五大塊：人員的配置、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、績(jī)效考核、企業(yè)架構(gòu)及 崗位設(shè)置。而通常在

29、完成諸多人力資源管理體系的設(shè)計(jì)后，企業(yè)仍然需要聘用專業(yè)外包公司來(lái)實(shí)施日常繁 瑣的操作和管理，如薪資福利管理、薪資福利數(shù)據(jù)的獲得、能力評(píng)估、人員培訓(xùn)與發(fā)展等，這就是 普遍意義上的 “小外包 ”概念。這樣一來(lái)，企業(yè)把一些重復(fù)的、繁瑣的、事務(wù)性的工作、不涉及企業(yè)秘密的技能性培訓(xùn)工作、 高層次人才招聘的物色工作、社會(huì)福利管理等工作外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，而對(duì)其他一些涉及公司機(jī)密的 職能依然會(huì)由企業(yè)內(nèi)部的 HR部門管理。內(nèi)外分工明確合理，也不存在人力資源工作者將失業(yè) ”這一可能。人力資源外包管理的實(shí)用意義對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)而言，最想了解的是：人力資源外包服務(wù)究竟能為公司帶來(lái)什么益處？在歐美許多大公司的實(shí)踐表明，推行人

30、力資源外包其實(shí)是對(duì)公司的人力資源管理和整個(gè)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作施加外 力管理，從而在人事管理、企業(yè)技術(shù)資源管理、企業(yè)提供的服務(wù)等各方面大大提高運(yùn)作效率，并實(shí) 現(xiàn)降低成本。翰威特大中華區(qū)商務(wù)發(fā)展副總裁劉淵先生介紹說(shuō)： “據(jù)翰威特在亞洲所進(jìn)行的外包管理 調(diào)研結(jié)果顯示，大部分亞洲企業(yè)高管及人力資源經(jīng)理對(duì)于HRt理實(shí)行部分外包也持肯定態(tài)度，認(rèn)為人力資源外包幫助公司實(shí)現(xiàn)真正的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在公司普遍人員編制控制嚴(yán)格的今天，將公 司人員更加集中于圍繞核心業(yè)務(wù)開展工作。 ”具體地說(shuō)，人力資源外包管理對(duì)公司業(yè)務(wù)有以下方面的提升作用：可以使企業(yè)集中精力開展核 心業(yè)務(wù)；有效控制和降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)第一流的高效運(yùn)作和服

31、務(wù)；獲取并保持領(lǐng)先行業(yè)優(yōu)勢(shì)以及 權(quán)威。其中，最主要的作用之一就是幫助企業(yè)集中精力開展核心業(yè)務(wù)。許多企業(yè)的實(shí)踐證明，如果將 所有人力資源工作都由企業(yè)內(nèi)部的人力資源雇員來(lái)完成，一方面耗費(fèi)成本較大，另一方面，由于人 力資源部門人員花費(fèi)了大量時(shí)間在這些事務(wù)性、常規(guī)性工作上，以至于沒有足夠的時(shí)間精力來(lái)規(guī)劃 公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到?jīng)]有必要雇用那么多人來(lái)做基本的人力資源工作。但是 基本的人力資源行政操作不論企業(yè)大小都要做，而這些事務(wù)性工作就轉(zhuǎn)交給了人力資源外包機(jī)構(gòu)。在有效控制和降低運(yùn)營(yíng)成本， 實(shí)現(xiàn)第一流的高效運(yùn)作和服務(wù)方面， 外包的積極作用也相當(dāng)顯著。 外包服務(wù)商可以憑借服務(wù)于眾多企業(yè)的規(guī)模

32、效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長(zhǎng)，積極采用市場(chǎng) 上最佳的操作方案與操作體系。其次，外包服務(wù)商可以通過(guò)多種不同渠道的溝通方式為企業(yè)及員工 提供迅捷、即時(shí)的反饋與服務(wù)，如呼叫中心、憑借因特網(wǎng)而提供的員工自助服務(wù)等，從而有效地提 高員工對(duì)人力資源基礎(chǔ)服務(wù)的滿意度。第三，市場(chǎng)上的人才競(jìng)爭(zhēng)促使公司內(nèi)部的薪酬福利制度設(shè)計(jì) 更加復(fù)雜，外包服務(wù)商可以憑借經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)等一系列優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)按需調(diào)整 薪酬福利管理的操作流程，以免除企業(yè)在這方面的后顧之憂。另外，有些企業(yè)外包是為了改變管理體系。例如，企業(yè)即將上市前，對(duì)正規(guī)運(yùn)作有更高的要求， 人力資源管理的戰(zhàn)略性意義更加突顯。外包為企業(yè)迅速建立健全完

33、善的管理體系提供了可能，體系 的建立過(guò)程也是培訓(xùn)本公司人員的好機(jī)會(huì)?？傊?，外包的推動(dòng)力是多方面的，如公司對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略需求、公司管理流程的規(guī)范化、 網(wǎng)絡(luò)普及等，但相比之下，根本之處還是在于人力資源部門職能定位的變化。人力資源外包管理的現(xiàn)狀和實(shí)施建議在美國(guó)市場(chǎng)，人力資源外包管理市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)成熟。其中也涌現(xiàn)出一些市場(chǎng)份額巨大、 外包業(yè)務(wù)完備的跨國(guó)人力資源咨詢公司。如翰威特公司從1973年開始就為公司提供人力資源外包業(yè)務(wù)。翰威特咨詢 （上海 ）有限公司商務(wù)發(fā)展部曹昕女士介紹，翰威特的業(yè)務(wù)完整地涵蓋了人力資本服 務(wù)領(lǐng)域，包括人力資源和福利管理；人力資源戰(zhàn)略和技術(shù)；組織型變革；退休金管理；人

34、才激勵(lì)策 略等。在 2002財(cái)年總共 18億美元的營(yíng)收中，人力資源外包收入比上一年度增長(zhǎng)了17%，占到總營(yíng)收的65%。而在中國(guó)國(guó)內(nèi)， 有調(diào)查顯示， 目前的現(xiàn)狀是約 75%的本土公司還沒有實(shí)施任何人力資源管理信息 化解決方案，而人力資源外包管理這一概念還剛剛被引進(jìn)不久，正處于起步階段。但同時(shí)，相當(dāng)多 的跨國(guó)公司、中國(guó)本地公司，以及有關(guān)社會(huì)機(jī)構(gòu)已經(jīng)對(duì)其顯示出濃厚的興趣和關(guān)注度，令其具有廣 闊的市場(chǎng)前景。同時(shí)，對(duì)于有計(jì)劃考慮并盡心個(gè)人力資源外包的公司和組織，為了使外包達(dá)到預(yù)期的效果，翰 威特人力資源專家建議，至少必須處理好以下幾個(gè)問(wèn)題：1. 計(jì)劃的完善性及可行性首先要明確目標(biāo)，制定完善的外包計(jì)劃，并

35、對(duì)計(jì)劃和方案進(jìn)行可行性分析。就像其他業(yè)務(wù)一樣，人力資源管理部分外包的趨勢(shì)亦愈演愈烈。作為企業(yè)，首先應(yīng)認(rèn)真分析哪些部分工作最適合外包出 去。2. 選擇合適的外包服務(wù)供應(yīng)商 外包是一個(gè)長(zhǎng)期的決策與投入，因此這就對(duì)外包服務(wù)供應(yīng)商的資質(zhì)提出了更高的要求。企業(yè)在 選擇外包供應(yīng)商的時(shí)候， 不能僅僅著眼于成本考慮， 還應(yīng)對(duì)外包服務(wù)商對(duì)于此業(yè)務(wù)是否有長(zhǎng)期承諾， 是否有實(shí)質(zhì)性的投資投于硬軟件的建設(shè)、是否具有豐富的操作經(jīng)驗(yàn)、是否會(huì)嚴(yán)格恪守國(guó)家法律的規(guī) 定以及保密原則等方面的內(nèi)容進(jìn)行綜合考量。3. 執(zhí)行力 每一項(xiàng)變革都需要有公司執(zhí)行層的全力支持，但這種推動(dòng)力不是簡(jiǎn)單的動(dòng)員大會(huì)和對(duì)外包結(jié)果 進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是需要執(zhí)行層的

36、具體參與。所以通過(guò)溝通形成強(qiáng)有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的 基礎(chǔ)。4. 溝通 與員工進(jìn)行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個(gè)層面，以 解釋、指導(dǎo)和推動(dòng)外包工作的順利進(jìn)行。通過(guò)溝通，也可以讓員工清楚的認(rèn)識(shí)到外包不僅是為公司利益著想，而且也是為員工的利益考 慮的，讓員工意識(shí)到實(shí)行外包是一種真正多贏的、有效的方式?！按蟆比肆Y源（ 績(jī)效評(píng)估篇 ） 有人說(shuō)：管理得越好，就越不需要管理者。常聽到許多經(jīng)理人抱怨：績(jī)效管理就應(yīng)當(dāng)提供一把尺子，用尺子的刻度在員工身上比一比，量 一量，便可得知結(jié)果。于是他們不斷地要求人力資源部門提供一套帶有精確刻度的、不能再量化的 績(jī)效評(píng)估方案，而

37、人力資源部門卻只能將與業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，如銷售額、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)進(jìn)行量化。經(jīng)理人的職責(zé)究竟是什么？是首先將業(yè)績(jī)做上去，還是將團(tuán)隊(duì)建設(shè)好？最近，曾榮登全美人力資源名人榜的美國(guó)行為心理學(xué)家的史考特派瑞博士在來(lái)華的一次演講 中回答了這個(gè)問(wèn)題，他認(rèn)為原因在于：中國(guó)經(jīng)理人只會(huì)管事不會(huì)理人。人力資源部門通常是站在人力資源的角度來(lái)看企業(yè)，而“大”人力資源卻是站在企業(yè)的角度來(lái)看人力資源；人力資源部門往往說(shuō) 在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)怎樣怎樣”而大”人力資源則會(huì)說(shuō)： 企業(yè)里的人力資源應(yīng)當(dāng)去解決什么什么問(wèn)題”。企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做，我們的

38、一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實(shí)施績(jī)效管理的指示，剩下的工作全部叫 給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問(wèn)，這也是我們的績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非 常重要的原因。沒錯(cuò)，人力資源部對(duì)績(jī)效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績(jī)效 管理實(shí)施中主要扮演流程 / 程序的制定者、 工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色， 至于拍板推行則與 人力資源部無(wú)關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì)，離開了高層的努力，人力資源部 的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡(jiǎn)單，而是要貫穿整個(gè)始終，直到績(jī)效管理 的完全實(shí)施最高管理層都

39、不能撒手，因?yàn)檫€有績(jī)效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不 開最高管理者的關(guān)心支持。所以那些認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部事情的管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng) 人力資源部的啦啦隊(duì)長(zhǎng)、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去?？?jī)效評(píng)估是企業(yè)人力資源管理中必不可少的工作之一。然而，大”人力資源正是從下面的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題。一、衡量工具 一考核？評(píng)價(jià)？大”人力資源將績(jī)效測(cè)量分為考核”與 評(píng)價(jià)”兩個(gè)部分?？己恕笔菍?duì)結(jié)果進(jìn)行精確的測(cè)量，而 評(píng)價(jià)”是對(duì)過(guò)程、行為進(jìn)行以主觀為主的判斷。每一個(gè)工作崗位的績(jī)效測(cè)量均分為考核與評(píng)價(jià)兩方面， 象銷售額”、利潤(rùn)率”、客戶滿意度”、員工滿意度”等

40、等能夠以數(shù)據(jù)體現(xiàn)結(jié)果是考核指標(biāo)；而象 工作能力”、工作態(tài)度”、團(tuán)隊(duì)精神”等等需要人為判斷的方面是評(píng)價(jià)指標(biāo)。考核指標(biāo)與評(píng)價(jià)指標(biāo)相結(jié) 合應(yīng)用，才能夠正確反映岀崗位的工作績(jī)效。二、績(jī)效指標(biāo) 一把事情做對(duì)？做對(duì)的事情？提取績(jī)效指標(biāo)一直是一件頗令人力資源部門頭疼的事情。通常簡(jiǎn)單的做法是通過(guò)職位說(shuō)明書中的工作描述來(lái)提取績(jī)效指標(biāo)。這樣做會(huì)存在兩個(gè)問(wèn)題。 一是職位說(shuō)明書通常只是對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行提取和描述，而不能對(duì)任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果進(jìn)行量 化的規(guī)定，所以，通過(guò)職位說(shuō)明書而提取的績(jī)效指標(biāo)往往是形容性的，如準(zhǔn)確性”、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)熱情”等，造成每個(gè)人對(duì)它的理解都不一樣，最后得岀的績(jī)效成績(jī)自然也不會(huì)準(zhǔn)確，且不具備 橫向可

41、比性。二是職位說(shuō)明書一般是根據(jù)工作崗位中的各種信息收集、匯總、提煉岀來(lái)的，然 而對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，該工作崗位的價(jià)值有效性、支持戰(zhàn)略規(guī)劃的程度卻不能反映岀來(lái)，最后導(dǎo)致 的就是績(jī)效指標(biāo)只能測(cè)評(píng)已經(jīng)發(fā)生過(guò)的、歷史性的工作業(yè)績(jī)，而對(duì)于整個(gè)組織未來(lái)發(fā)展需要的前瞻 性支持是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。杜拉克先生在平衡計(jì)分卡一書中提供了將組織的績(jī)效與部門的績(jī)效、個(gè)人的績(jī)效相結(jié)合的 管理理念，即用財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展四項(xiàng)指標(biāo)來(lái)衡量組織的價(jià)值、部門的敏感性以 及個(gè)人工作業(yè)績(jī)。這種方法為實(shí)際操作提供了非常實(shí)用的模型，將組織的四項(xiàng)總指標(biāo)進(jìn)行分解，便 可得知部門的核心職能分布狀況；將部門的四項(xiàng)分指標(biāo)進(jìn)行分解，便可將組織的

42、目標(biāo)推進(jìn)，達(dá)成上貫通、支持穩(wěn)固的目標(biāo)推動(dòng)體系目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group的調(diào)查表明，到2000 年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有 40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提岀平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn) 用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法主要針對(duì)于崗位績(jī)效水平的測(cè)量，而平衡計(jì)分卡的方法基于成本核算，不 僅更加側(cè)重于測(cè)評(píng)組織的績(jī)效和團(tuán)隊(duì)的成功，同時(shí)更加注重

43、績(jī)效指標(biāo)之間的平衡統(tǒng)一，使短期績(jī)效 目標(biāo)與長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)相結(jié)合。三、計(jì)劃與現(xiàn)實(shí) 誰(shuí)的責(zé)任？卓越的作曲家與優(yōu)秀的演奏家二者的結(jié)合才能夠演繹岀完美的樂(lè)章。目標(biāo)沒有完成是誰(shuí)的責(zé)任？年終考核后，許多經(jīng)理人都會(huì)提岀異議。人力資源經(jīng)理說(shuō)： “我們部門老是缺少人手，所以日常的工資核算、社會(huì)保險(xiǎn)、招聘等等都忙得 焦頭爛額，早向總裁提岀增加一名人事助理，但總裁說(shuō)工作量不飽合，先等等再說(shuō)。所以我們根據(jù) 沒有時(shí)間再去進(jìn)行薪資調(diào)查、設(shè)計(jì)新的薪酬方案 ! ”銷售經(jīng)理說(shuō)： “生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，產(chǎn)品供不上貨才導(dǎo)致銷售目標(biāo)沒有完成，客戶沒耐心等才去改變 選擇，否則我們肯定會(huì)超額完成任務(wù) ! ”采購(gòu)經(jīng)理說(shuō)： “資金老是不能按時(shí)到位，錯(cuò)過(guò)了最佳時(shí)機(jī)，所以沒辦法達(dá)到預(yù)算 ! ”老板說(shuō)： “如果什么條件都十分理想地到位，成了水到渠成的境界，那還要你們這些職業(yè)經(jīng)理人 干什么 ! ”任何企業(yè)都不可避免地岀現(xiàn)困難和問(wèn)題。在這種情況下，首先應(yīng)當(dāng)明確KPI（ 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ） 與KSF（關(guān)鍵成功