人力資源診斷框架模型

1、精選ppt企業(yè)人力資源常見問題綜述企業(yè)人力資源常見問題綜述精選ppt部分企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，部分企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上人力資源管理還停留在簡單的人事管理上傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理內容管理方式理念檔案關系、人事關系、勞動保護等簡單的事務性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調控和開發(fā)的全過程各部門實行分口切塊式管理，難于發(fā)揮員工的整體利益人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務是控制這種成本將全體員工作為一個整體進行統(tǒng)一管理，從企業(yè)的角度考慮考慮人力問題人力資源是一種重要的稀缺資源，是企

2、業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領域的競爭精選ppt從組織上看，人力資源管理組織的職能缺位會導致從組織上看，人力資源管理組織的職能缺位會導致人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源部職責建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價人力資源管理實踐在涉及人力資源管理的事務上協(xié)助直線經(jīng)理常見問題在人力資源管理中只有事務性執(zhí)行，不能參與決策意見沒有從全局制定的人力資源規(guī)劃對人力資源管理效果無明確責任高級專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理后果缺乏與公司發(fā)展相適應的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策信息支持人力資源管理成本增高,

3、 缺乏控制企業(yè)整體人力資源利用效率降低精選ppt人才浪費員工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預期不明確缺乏激勵人上進的組織氣氛員工不公平感增強人員不能合理流動員工敬業(yè)精神弱化員工士氣不高由此帶來的眾多問題甚至會演變成阻礙企業(yè)發(fā)展的由此帶來的眾多問題甚至會演變成阻礙企業(yè)發(fā)展的隱患隱患有人無事干，有事無人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干卻不讓干精選ppt人力資源規(guī)劃：企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃：企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化制定相應的人力資源規(guī)劃，人員需求和供給憑感變化制定相應的人力資源規(guī)劃，人員需求和供給憑感覺，缺乏整體感覺，缺乏整體感人力資源規(guī)劃，

4、是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程沒有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結構的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答：不能回答：沒有外部人才供給預測內部人力資源狀況不清外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內部需求預測簡單精選ppt人員配置：企業(yè)內部的人才梯隊與人才儲備的缺人員配置：企業(yè)內部的人才梯隊與人才儲備的缺乏不利于企業(yè)的長遠發(fā)展乏不利于企業(yè)的長遠發(fā)展企業(yè)所急需

5、的人才常常緊缺，市場供給較少激烈的環(huán)境競爭實質是人才競爭企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務要求進行人才儲備缺乏人才儲備缺乏人才梯隊有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高東方電子：東方電子： 主要競爭對手重視人才，提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級人才增長率達100%/年深圳華為：深圳華為：采取人才壟斷策略，大量吸納高級人才不進行人才儲備是只不進行人才儲備是只顧眼前利益而不考慮顧眼前利益而不考慮將來的短期行為將來的短期行為競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲備戰(zhàn)略，進行人才爭奪精選ppt人員配置：許多企業(yè)中同時存在著人才浪費與人人員配置：許多企業(yè)中同時存在著人才浪費與人

6、才缺乏的現(xiàn)象才缺乏的現(xiàn)象人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強一些企業(yè)所認為的人才缺乏實質上是人才結構沒有得到優(yōu)化配置的問題人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在。人才缺乏的同時也在浪費人才如果人才使用技能不對口、層級不合理，即使人力資本的質量很高，也會影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮精選ppt工作分析：一些企業(yè)忽視了針對各崗位的工作分工作分析：一些企業(yè)忽視了針對各崗位的工作分析，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎條件析，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎條件工作分析員工培訓要求員工薪酬確定工作

7、績效評價招聘選拔決策工作說明書工作規(guī)范工作分析是針對某特定的工作、崗位作出明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需要的知識技能等資格條件的過程無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大因人而設崗，不是因崗選人無法根據(jù)工作的性質進行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導，培訓經(jīng)常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎上，不符合科學管理的要求 影響精選ppt人力資源各項管理職能的不足，難以形成一個良性循人力資源各項管理職能的不足，難以形成一個良性循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力

8、的支持不能做到：不能做到：吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才不能招徠到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對短缺，培訓少且沒有針對性激勵手段單一，薪酬結構不合理造成員工的不公平感組織及崗位設計不明晰，人員職責不清，人才需求不明確招聘招聘激勵激勵崗位設計崗位設計分析分析培訓培訓考核考核流于形式，不能建立組織目標和個人目標的有機聯(lián)系精選ppt招聘：招聘中的問題導致有的企業(yè)無法通過招聘招聘：招聘中的問題導致有的企業(yè)無法通過招聘滿足企業(yè)的用人需求滿足企業(yè)的用人需求人力資源管理基礎薄弱不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求無基礎崗位評價，招聘人才標準缺

9、乏依據(jù)人員甄選隨意性大企業(yè)不明確迫切需要什么樣的人才招聘人才不重視企業(yè)的實際需要，“充門面”招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘針對性不強招聘職能未充分發(fā)揮沒有配套吸引人才的措施精選ppt培訓：培訓不足使得企業(yè)不能整體提升員工知識培訓：培訓不足使得企業(yè)不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作與技能，無法起到增強企業(yè)競爭力及凝聚力的作用用營銷技能培訓潛能開發(fā)培訓技術知識培訓管理知識培訓新員工培訓溝通技能培訓企業(yè)文化培訓培訓培訓技術人員不能趕上技術發(fā)展趨勢，技術優(yōu)勢減弱市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務能力不足，市場競爭力差開發(fā)個人潛能少，難于滿足個人發(fā)展需要新進人員不能迅

10、速認可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應精選ppt考核：迅速發(fā)展中的企業(yè)往往疏于考核考核：迅速發(fā)展中的企業(yè)往往疏于考核企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個人業(yè)績不現(xiàn)實初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段成長階段成長階段公司管理進入規(guī)范化管理階段公司管理模式大多是經(jīng)驗管理企業(yè)對考核的要求管理的特點許多進入成長期的企業(yè)考核仍舊靠主觀領導拍腦袋決定，無法對員工績效給予公正評價，造成員工不滿精選ppt考核：考核：實施考核時的一些問題影響著考核效果的實施考核時的一些問題影響

11、著考核效果的有效發(fā)揮有效發(fā)揮檢查員工有效性標準：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核目的常見問題企業(yè)經(jīng)營者固守集權式領導，不肯授權或不愿合理運用考核結果考核指標不能全面地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度考評人不能本著對企業(yè)負責的態(tài)度公正公平的進行考核受評人不能正確了解考核的含義，產(chǎn)生抵觸情緒上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來后果考核成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開考核

12、不僅沒有起到積極作用，還會在員工之間造成不滿意傾向的增加無法通過績效考核建立起組織目標和個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系精選ppt考核：考核的參加者單一，不利于員工績效的公考核：考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn)正體現(xiàn)同級人員被考評人相關部門下屬上司業(yè)務協(xié)作業(yè)務配合考評方法單一，沒有從同級人員和相關部門的角度考評憑印象進行的考評可能有失公允考評時上下缺乏交流，起不到指導下屬的作用，考評功能未充分發(fā)揮考評考評上司在考評中起了決定的作用!精選ppt激勵：企業(yè)的激勵手段單一，無法對員工形成激勵：企業(yè)的激勵手段單一，無法對員工形成有針對性的激勵有針對性的激勵給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展的需

13、要令員工隨時感到受關注和尊重肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)激勵內在激勵外在激勵參與管理決策權承擔更大的責任升遷、涉外機會直接間接基本工資獎金福利排憂解難保險津貼股權給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對員工的關心企業(yè)往往簡單的把對員工的激勵理解成員工的貨幣收入，這樣直企業(yè)往往簡單的把對員工的激勵理解成員工的貨幣收入，這樣直接導致了員工工資的螺旋式上升接導致了員工工資的螺旋式上升精選ppt激勵：企業(yè)薪酬制度不合理導致員工產(chǎn)生不公平心理激勵：企業(yè)薪酬制度不合理導致員工產(chǎn)生不公平心理薪酬自我不公平，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高薪酬內部不公平，造成員工之間互相攀比薪酬外部不公平，難以引進外部人才同一企業(yè)

14、中員工所獲得的薪酬應正比于其各自對企業(yè)作出的貢獻同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務的薪酬應基本相同員工所獲得的薪酬應與其貢獻成正比自我公平內部公平外部公平企業(yè)的薪酬結構、薪酬水平不合理會造成員工的不滿意程度的增加企業(yè)的薪酬結構、薪酬水平不合理會造成員工的不滿意程度的增加精選ppt職業(yè)生涯：企業(yè)沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，職業(yè)生涯：企業(yè)沒有對員工進行職業(yè)生涯指導，員工個人發(fā)展方向不明員工個人發(fā)展方向不明公司員工公司員工感受不到感受不到對個人發(fā)對個人發(fā)展的關心展的關心和指引和指引 錄用時無明確的在積成內發(fā)展方向的指導人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓不滿足需要 上級與人員的溝通不足，

15、缺乏對員工發(fā)展的支持和引導 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導發(fā)展的標準并反饋 簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進取培訓:聘用:使用考核激勵個人內在驅動(個人發(fā)展+責任心)組織對員工的外在驅動高低低高失落共同發(fā)展消極引導方向可能的退變精選ppt職業(yè)生涯：企業(yè)為員工設計的晉升通道往往只有職業(yè)生涯：企業(yè)為員工設計的晉升通道往往只有提職一條途徑提職一條途徑職能人員技術人員其它人員產(chǎn)生問題產(chǎn)生問題 各類 人員只有到了管理崗位，待遇才有明顯提高的可能，提職是晉升的唯一途徑 優(yōu)秀的技術人員走管理通道影響公司技術人員專注于研究、發(fā)展技術、增強公司技術實力 管理工作要求相應的知識與能力，不是所有技術優(yōu)秀

16、的人員都適合到管理崗位。否則，只會造成少了一個優(yōu)秀的技術人員，多了一個蹩腳的管理人員單一管理通道滿足不了發(fā)展需求精選ppt有效的人力資源管理建議有效的人力資源管理建議：精選ppt現(xiàn)代企業(yè)人力資源的素質特點是我們進行人力資現(xiàn)代企業(yè)人力資源的素質特點是我們進行人力資源管理的出發(fā)點源管理的出發(fā)點可挖掘性可變革性可延續(xù)性人力人力資源資源建立適當?shù)募顧C制和價值導向，把企業(yè)內潛在智力資源變成現(xiàn)實可利用資源員工成為企業(yè)最重要的財富，通過他們的智慧、技能和創(chuàng)造性的活動使企業(yè)獲得抵御外來風險的力量，源源不斷地獲取利潤的驅動力人力資源具有可塑性和自我學習、自我提高、獲取新知識和新技能的能力可學習性人力資源根據(jù)組

17、織內外部環(huán)境的變化，調整自己的思想觀念、知識結構、思維方式和行為模式，始終跟上時代和企業(yè)發(fā)展步伐人力資源能夠在共同價值觀念下形成一個整體，組織具有向心力、內聚力、員工有榮譽感和歸屬感人力資源處于不斷流動、調整和再配置當中，為保持工作的連續(xù)性，要求企業(yè)人員具備適時補缺的素質可凝聚性可競爭性精選ppt人力資源管理模型的運用人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素l勞動法l宏觀經(jīng)濟環(huán)境l同行業(yè)國內外的競爭激烈程度l勞動力的供給l本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況內部環(huán)境因素內部環(huán)境因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l企業(yè)目標l組織文化l領導者的風格和經(jīng)驗社會認可；社會認可； 提高競爭意識；提高競爭意識； 提高服務意

18、識提高服務意識規(guī)劃和招聘規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設計招聘和篩選培訓和能力開發(fā)培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃績效考評績效考評績效考評獎酬獎酬工資獎金福利人力資源管理過程人力資源管理過程以人為本以人為本, 注重結果注重結果精選ppt人力資源管理需要解決幾個問題人力資源管理需要解決幾個問題人與工作的匹配：人與工作的匹配：事得其才，人盡其用人的需求與工作報酬的匹人的需求與工作報酬的匹配配酬適其需，人盡其力，最大奉獻人與人的協(xié)調合作：人與人的協(xié)調合作：互補凝聚，強調團隊精神工作與工作的協(xié)調合作：工作與工作的協(xié)調合作：權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢人力人力資源資源管理管理精選p

19、ptn 對所討論的工作的職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調查n 工作分析的組織協(xié)調n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明n 說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n 面試應聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃n 運用公司的評估表格對員工進行績效考核n 績效考核面談n 匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計劃n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結果n 保存考核記錄n 開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍n 進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調工作n 甄選技術的

20、開發(fā)人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作招聘招聘與與錄用錄用工作工作分析分析考核考核人力資人力資源計劃源計劃職能職能人力資源部門和各直線部門要共同承擔人力資源人力資源部門和各直線部門要共同承擔人力資源管理的工作管理的工作精選pptn 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓n 為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員n 進行領導和授權，建立高效的工作團隊n 對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務n 準備培訓材料和定向文件

21、n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議n 在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源n 實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n 開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議n 開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作培訓培訓與與發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬管理管理職能職能精選pptn 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系n 堅持貫徹勞動合同的各項條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查

22、后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n 確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待n 持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣n 發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告n 分析導致員工不滿的深層原因n 對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議n 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通n 開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序n 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就

23、機械防護裝置等安全設備的設計提出建議人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作勞勞動動關關系系員工員工保險保險與與安全安全職能職能精選ppt企業(yè)應該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標進行人力企業(yè)應該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標進行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃資源的系統(tǒng)規(guī)劃企企業(yè)業(yè)計計劃劃過過程程人人力力資資源源計計劃劃過過程程經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與 控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系有些公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標

24、戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內部供給分析預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量精選ppt做好工作分析和崗位評估工作，為建立合理的薪酬做好工作分析和崗位評估工作，為建立合理的薪酬體系奠定基礎體系奠定基礎工作分析工作分析崗位評估崗位評估薪酬體系薪酬體系崗位評估的作用崗位評估的作用對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征。使性質相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低。為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎。為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學管理的基礎工作以崗位評價為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結構崗位評價結果是薪酬體系重要

25、因素之一精選ppt設計薪酬體系要遵循的原則設計薪酬體系要遵循的原則公平性公平包含外部公平、內部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)管理者要創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。如果機會不均等，單純收入與貢獻比相等并不能代表公平競爭性根據(jù)人才的供求關系確定競爭性的薪酬。對于技術要求強的稀缺型人才，供給有限，應該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競爭性。對于普遍性的勞動力，其薪酬應不低于市場平均水平激勵性在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，調動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向適應性薪酬水平要和行

26、業(yè)以及企業(yè)自身的特點相適應技術密集型企業(yè)的人力成本在總成本中的比重少，應該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。勞動密集型企業(yè)中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤計較”資金實力雄厚的企業(yè)相對其他企業(yè)薪酬支付的敏感度會弱些精選ppt薪酬的各組成部分體現(xiàn)出不同的剛性和差異性特薪酬的各組成部分體現(xiàn)出不同的剛性和差異性特點，企業(yè)可以根據(jù)不同的偏好采取相應的薪酬模點，企業(yè)可以根據(jù)不同的偏好采取相應的薪酬模式式獎金保險福利基本薪資津貼剛性差異性薪酬主要根據(jù)員工近期的績效決定獎金和津貼的比重較大，福利、保險、津貼的比重較??；基本薪資常采用績效薪酬（計件薪酬）、銷售提成等薪酬激勵

27、性強，但是員工缺乏安全感適用于員工熱情不高，人員流動性大的企業(yè)薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況，與個人的績效關聯(lián)不大，員工收入相對穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中員工有較強的安全感，但激勵性差，企業(yè)的人工成本負擔重適合于穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和事業(yè)單位高穩(wěn)定模式：高穩(wěn)定模式：高彈性模式：高彈性模式：基本薪資、獎金、和其他附加工資的比例適中重視福利、津貼和保險等附加薪資的作用兼顧員工的安全性需求和企業(yè)激勵性目標適用于一些成熟的高科技企業(yè)，跨國公司通常采取這種模式折衷模式：折衷模式：精選ppt薪酬模式也要與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配薪酬模式也要與企業(yè)發(fā)展階段特點相匹配薪酬策略

28、應當具有較強的激勵性，刺激創(chuàng)業(yè)，以投資促發(fā)展高額基本薪資，中、高等獎金與津貼，中等福利水平成長階段成熟階段衰退階段較低的基本薪資，標準的福利水平，與成本控制相結合的獎金基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等保護市場，保持利潤，鼓勵新技術開發(fā)與市場開拓著重于控制成本，爭取利潤，向別處投資精選ppt基本薪資制度的建立流程基本薪資制度的建立流程本企業(yè)的付酬原則與策略工資結構設計職務設計與職務分析 職務評價工資狀況調查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調整依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化組織結構設計編寫職務說明確定付酬因素選擇評價方法確定和繪出工資結構線勞動力市場供給情況、地區(qū)及行業(yè)調查

29、、國家法令法規(guī)工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制等精選ppt三種典型的確立基本薪資的方式三種典型的確立基本薪資的方式崗位技能薪酬制職務職能薪酬制員工的工資主要取決于當前的崗位性質，在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據(jù)。即通過工作分析與職位評價確定薪點，合理調整崗位技能工資的結構比例實施以崗位工資為主、以技能工資為輔的結構適合于穩(wěn)定性生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)以履行職務的種類和程度為基準來確定薪酬的一種制度將工作性質相同的職位歸入一個集團確定職檔（職系），再將每個職務分級別類，最終定出每個等級的薪酬標準適用與技術含量高的企業(yè)市場定價工資制不僅僅把工資作為勞動報酬，更看成是企業(yè)的一種投資行

30、為為激勵和吸引優(yōu)秀人才，特別是市場上稀缺的人力資源，可以根據(jù)市場價格設立工資特區(qū)，目的是增強薪酬在人才市場上的競爭力，留住骨干職工以市場價格為基礎，采取談判的形式確定工資，一般采取保密制度適用與一些高科技企業(yè)或一些企業(yè)的稀缺管理人員、市場人員和技術人員精選ppt崗位技能工資等級示例崗位技能工資等級示例級別一級二級三級四級五級六級七級八級九級十級十一級十二級十三級十四級中值150210270330390450510570630690750810870930包含人員一等二等三等四等五等六等七等八等九等1221291361431501571641711781701801902002102202302

31、402502142282422562702842983123262622792963133303473643813983103303503703904104304504703583814044274504734965195424064324584845105365625886144544835125415705996286576865025345665986306626947267585505856206556907257607958305986366747127507888268649026466877287698108518929339746947387828268709149581000

32、7427898368839309771000按照中值越高檔差越大的原則確定檔差，第9檔比第5檔高20%，第一檔比第5檔低20% ?；趰徫辉u價的得分精選ppt職務職能薪資制職檔職級示例職務職能薪資制職檔職級示例職檔級別主管職務技術職務業(yè)務職務（指銷售人員）職稱職級職稱職級職稱職級11總經(jīng)理院士一級22副總經(jīng)理一級院士二級3副總經(jīng)理二級院士三級4副總經(jīng)理三級院士四級35中心主任、副主任一級高級技術職稱一級6中心主任、副主任二級高級技術職稱二級7中心主任、副主任三級高級技術職稱三級48部長、副部長一級副高技術職稱一級高級業(yè)務主任一級9部長、副部長二級副高技術職稱二級高級業(yè)務主任二級10部長、副部長

33、三級副高技術職稱三級高級業(yè)務主任三級11部長、副部長四級副高技術職稱四級副高業(yè)務主任一級12部長、副部長五級副高技術職稱五級副高業(yè)務主任二級13部長、副部長六級副高技術職稱六級副高業(yè)務主任三級514組長一級中級職稱一級中級業(yè)務主任一級15組長二級中級職稱二級中級業(yè)務主任二級16組長三級中級職稱三級中級業(yè)務主任三級617初級職稱一級初級業(yè)務主任一級18初級職稱二級初級業(yè)務主任二級19初級職稱三級初級業(yè)務主任三級720員級職稱一級業(yè)務員一級21員級職稱二級業(yè)務員二級22員級職稱三級業(yè)務員三級精選ppt企業(yè)在不同發(fā)展階段考核目的的側重不同企業(yè)在不同發(fā)展階段考核目的的側重不同成長期成熟期初創(chuàng)期衰退期企

34、業(yè)生命周期考核目的初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期更生期人事決策員工培訓目標計劃員工職業(yè)發(fā)展檢查員工有效性標準組織問題診斷更生期精選ppt企業(yè)考核系統(tǒng)結構企業(yè)考核系統(tǒng)結構考核系統(tǒng)要素子系統(tǒng)指標子系統(tǒng)計量子系統(tǒng)評價子系統(tǒng)精選ppt考核要素子系統(tǒng)考核要素子系統(tǒng)考核要素工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力工作效率工作任務工作效益組織效率管理效率工作數(shù)量工作質量經(jīng)濟效益社會效益時間效益積極性協(xié)作性紀律性責任性理解判斷力開拓創(chuàng)新力指導統(tǒng)帥力協(xié)調交涉力監(jiān)督指導力知識學習力溝通服務力精選ppt考核指標子系統(tǒng)考核指標子系統(tǒng)業(yè)績考核表根據(jù)不同崗位的特點來確定業(yè)績考核表根據(jù)不同崗位的特點來確定態(tài)態(tài)度度考考核核積積極極性性是否積極地學

35、習業(yè)務、工作上所需要的知識對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何是否主動承擔一些額外任務是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議協(xié)協(xié)作作性性 是否主動協(xié)助上級、同時做好工作 是否能保持與同事良好的合作關系 責責任任性性 對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解 對上司是否有敷衍的現(xiàn)象紀紀律律性性 是否能遵守工作規(guī)、標準，以及其他規(guī)定 是否能夠保守公司的秘密與技術成果業(yè)績業(yè)績考核考核精選ppt能能力力考考核核知識知識 學習力學習力理解理解 判斷力判斷力 開拓開拓 創(chuàng)新力創(chuàng)新力協(xié)調協(xié)調 交涉力交涉力指導指導 統(tǒng)帥力統(tǒng)帥力溝通溝通協(xié)調協(xié)調服務服務溝通溝通監(jiān)督監(jiān)督指導指導 是否具備本職工作所必需的管理理論和知識 能否快

36、速吸收并掌握新的理論和方法 能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權范圍內作出行動，制定出相應的工作計劃 能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實質，隨機應變，作出正確的判斷與決定，進而適宜地予以處理 是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法 能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 能否清晰、正確的表達自己的意圖，說服對方，有效地實現(xiàn)目標 能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通 在交涉過程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦 是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務，組織、統(tǒng)一下屬去實現(xiàn)目標 能否為實現(xiàn)目標而積極指導下屬工作 能否與下屬保持良好的關系 能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調

37、處理本部門與相關部門間的工作關系，正確解決工作中遇到的問題 能否提供優(yōu)質高效的服務 能否經(jīng)常與下屬進行有效的溝通；能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地分配工作，并給予及時必要的指導；是否關心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進的要求或建議說明：說明：以上指標除溝通、協(xié)調、服務由相關部門或同事考核和溝通、監(jiān)督、指導由下級考核外，以上指標除溝通、協(xié)調、服務由相關部門或同事考核和溝通、監(jiān)督、指導由下級考核外，其他指標均由直接上級考核其他指標均由直接上級考核?？己酥笜俗酉到y(tǒng)考核指標子系統(tǒng)精選ppt業(yè)績指標考核標準的設計原則業(yè)績指標考核標準的設計原則業(yè)績標準是基于工作而不是基于工作者業(yè)績標準是員工通過工作努力能夠達

38、到的業(yè)績標準應該得到主管領導和下級員工的認可業(yè)績標準應該是具體和可以衡量的業(yè)績標準是有時間限制的業(yè)績標準是根據(jù)企業(yè)目標和部門目標確定的，是有意義的業(yè)績標準是可以根據(jù)環(huán)境的變化而改變的業(yè)績考核指標要根據(jù)各個崗位的工作特點來確定精選ppt考核計量子系統(tǒng)考核計量子系統(tǒng)各種指標的權重（不同崗位人員的考核指標不同，指標的權重也不同）另一種是每一種指標的評價方式評級量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者根據(jù)量表，對員工的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5點量表：A（10）非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)；B（8）優(yōu)秀，滿足要求；C（6）基本滿足要求；D（4）略有不足；E（2）不滿足要求等級擇一法：首先給評價檔次ABCDE賦予一

39、定等級內涵，在此基礎上，對員工表現(xiàn)作出單項選擇。如工作態(tài)度的相應等級內涵為：A。工作熱情極高，責任心極強B。工作熱情J較高，責任心較強。C責任心還可以，但很難說是認真負責D。有時不負責任E。缺乏工作熱情，凡事不負責任個體排序法：把員工按照從好到壞的順序排列配對比較法：把每位員工與其他員工一一配對，分別比較?；竞x精選ppt考核評價子系統(tǒng)：評價者與評價內容考核評價子系統(tǒng)：評價者與評價內容按照各崗位的工作職責和目標進行對被考核者在完成工作任務過程中所表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度進行考核直接上級評價工作業(yè)績評價工作態(tài)度評價工作能力評價橫向評價下級評價工作能力評價按照各崗位的工作職責和目標進行重點是協(xié)調能力

40、和服務質量重點是溝通能力、監(jiān)督能力和幫助指導能力自我評價員工自己針對考核期間的表現(xiàn)做出對自己的評價綜合評價精選ppt考核評價子系統(tǒng)：評價時間及評價管理考核評價子系統(tǒng)：評價時間及評價管理時間時間不同工作性質的員工的考核期限是不同的，生產(chǎn)部門的員工每天都可以進行業(yè)績考核，而職能部門就不需要每天考核，最多是一個月考核一次。確定時間時主要考慮既要避免因為考核期限過長造成的員工績效不能及時反饋的弊端，也要避免考核期限過短，造成考核成本提高的問題管理管理 員工考核由人力資源部負責組織實施 考核結果由各部門執(zhí)行匯總后交至人力資源部存檔 員工有資格對考評結果提出申訴，由人力資源部協(xié)調和處理精選ppt未來的企業(yè)

41、考核未來的企業(yè)考核q人員工作越來越豐富化、工作的時間和地點更加不確定，因此考核的重要性越來越大q考核的形式與程序越來越個性化，考核的內容往往不在因為工作設計，而更多地會根據(jù)個人來設計。q考核要素更加復雜、具體化，通用表格越來越少q非規(guī)范性問題經(jīng)常出現(xiàn)，考核標準更加難以確定q對考核人員的需求越來越高q考核有效性的評價越來越重要精選ppt培訓需求評估目標確立培訓內容與方法設計實施培訓制定標準培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段 計劃與實施階段評估階段人員培訓的模式：系統(tǒng)型模式人員培訓的模式：系統(tǒng)型模式精選ppt現(xiàn)代企業(yè)培訓要將專業(yè)素質培訓和人格素質培訓現(xiàn)代企業(yè)培訓要將專業(yè)素質培訓和人格素質培訓結合起來結合起來知識培訓技能培訓態(tài)度培訓與工作崗位要求相聯(lián)系的基本知識員工承擔工作的基礎，是上崗的必要條件課