麥肯錫的工作術(shù)0928

1、麥肯錫 的的專業(yè)養(yǎng)成術(shù)TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇10101價價 值值 觀觀TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇2麥肯錫三大基石專業(yè)主義事實依據(jù)高層觀點TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇 上班淘寶有時間工作不飽和工作分配不合 理沒做崗位分析缺乏專業(yè)人士老板不重視TheTheMckinseyMckinsey Way Way專業(yè)主義追根究底、親臨現(xiàn)場、不自大吹噓追問為什么 麥肯錫的真正階級排序：客戶公司你 到現(xiàn)場去感同身受，而不僅僅是道聽途說客戶

2、放第一 對客戶、對組員、對自己 如果不知道要勇敢的承認做人要誠信3價值觀思維篇溝通篇管理篇 事實依據(jù)提出有力的證據(jù)，不憑直覺妄下判斷彌補直覺猜測的不足補強問題分析可信度4TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇工作時間長了之后，我們往往會通過經(jīng)驗和直覺來判斷，直覺在有的時候的確能幫我們解決問題，但猜測的成分居多，因此為了彌補直覺的不足，需要收集足夠多的事實資料進行分析。也許你的年紀很輕，也許你的經(jīng)驗不足，但在分析問題的時候，如果你能夠拿出有力的事實資料作為佐證，并以此來印證你的觀點，那么這將有助于提升你在問題分析上的可信度。 事實依據(jù)麥肯錫問題解決三

3、大步驟問題解決以事實為起點，再用MECE原則將各項議題分類，最后找出解決之道。價值觀思維篇溝通篇管理篇收集足夠的事實，并進行分析，以事實作為解決問題的起點和基石。以事實為基礎(chǔ)用MECE原理，確認解決問題的各項議題相對獨立、沒有遺漏。嚴謹?shù)慕Y(jié)構(gòu)假設(shè)導向先設(shè)想出解決方法，將問題引導至正確的方向，再驗證假設(shè)是否成立TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇5 高層觀點站在更高層的角度去看問題，俯瞰全局，力求公正9個問題檢查你的客觀指數(shù) 面對問題尋求解決方法時，你是否能實事求是，而非根據(jù)猜測？ 針對問題進行判斷時，你能接納別人不同的意見或期望嗎？ 你能夠采取自

4、己并不喜歡，但卻有事實根據(jù)的行動嗎？ 無法找到問題癥結(jié)時，你會延遲等到確認問題后，再采取行動嗎？ 你是否常憑靈感或直覺做決定，還是等到有充分事實資料后再做決定？ 當下屬提出一個所有人認為是正確，但你并不喜歡的方案，你會接受嗎？ 在處理人事問題時，你是否能不摻雜個人成見？與人交往時，你是否在尚未了結(jié)對方時，就貿(mào)然下結(jié)論？ 如果你是企業(yè)領(lǐng)導人，你能否根據(jù)公司利益，而不計較個人好惡還行動？TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇6TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇7思維篇思維篇0202麥肯錫鎮(zhèn)宅之寶思維方式

5、 四大思維方式零基準思考 邏輯思考 議題思考 假設(shè)思考TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇8零基準思考以零基準來思考事物，拆掉所有的框架現(xiàn)有框架思考解決常規(guī)問題零基準思考解決非常規(guī)問題可行方法可行方法注：必須同時思考對客戶的價值既有框架TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇9客戶需求/問題既有框架 邏輯思考金字塔原理層層拆解、追根究底，理清問題與解答的因果關(guān)系問題結(jié)論A SoWhat?BCwhySo?MECEA-1A-2A-3MECEB-1B-2B-3MECEC-1C-2C-3MECETheTheMc

6、kinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇10 邏輯思考并列型與解說型架構(gòu)并列型問題結(jié)論證據(jù)A證據(jù)B證據(jù)C SoWhat?whySo?MECE橫向原則同一層必須無重復(fù)、遺漏和離題，符合MECE問題結(jié)論 SoWhat?whySo?事實判斷基準判斷結(jié)果MECE橫向原則事實、基準和結(jié)果之間存在著因果關(guān)系縱向原則上一層是下一層的概括，下一層是上一層的說明TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇11解說型 議題思考尋找本質(zhì)問題的過程 遇到問題別急著找答案，先判斷問題本身 例：執(zhí)行力有問題執(zhí)行力不足是一種癥 狀而不是癥結(jié)尋找癥結(jié)值得找出

7、答案、能提出解答，才是真正有意義的問題找出真正問題 用假說將簡單的提問轉(zhuǎn)化為有意義的議題 例：如何提高執(zhí)行力執(zhí)行力不足是否是 因為大家目標不明確？先建立假說TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇12 議題思考好議題的三要素屬于本質(zhì)性的問題一旦找出答案，就會對其后討論的方向性具有重大的影響力。問題 可能議題 解決方案具有深入的假說具有顛覆常識的洞察，或以新的結(jié)構(gòu)來解釋面臨的問題.+問題 洞察 結(jié)論=找出答案的必要找到答案的概率高現(xiàn)階段，以自己的能力、技術(shù)和資源等能夠找出答案是個大概率事件。找出答案的必要性找出答案可能性高低+TheTheMckinse

8、yMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇131% 假設(shè)思考根據(jù)事實快速假設(shè)、犯錯快改，不要最后一刻提出錯誤解答擬定議題收集信息提出假設(shè)得出結(jié)論證明假設(shè)是否看日劇學思考TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇14 假設(shè)思考例 先假設(shè)再驗證降低單位成本提高家飾銷售量改進營銷策略改變銷售策略配銷系統(tǒng)生產(chǎn)過程原料供應(yīng)需解決的問題假設(shè)解決方案廣告策略包裝加工產(chǎn)品品質(zhì)促銷策略銷售技巧銷售組織TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇15TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思

9、維篇價值觀思維篇溝通篇管理篇溝通篇溝通篇160303溝通前必須確認兩大重點確認要解決的問題到底是什么 不管是報告、提案或企劃，思考的焦點不是你想說什么，而是 你想為對方解決什么問題。確認希望得到對方的什么反應(yīng) 溝通是雙向的，其最終目的是希望對方有所反應(yīng)：理解、感想、建議、判斷還是采取行動。TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇價值觀思維篇溝通篇管理篇17金字塔結(jié)構(gòu)結(jié)論先行，再陳述因果明確的觀點XX公司培訓文化建設(shè)得非常棒培訓前大家合唱司歌、上交手機培訓中大家積極主動、踴躍發(fā)言培訓后認真完成作業(yè)、學以致用TheTheMckinseyMckinsey Way Wa

10、y價值觀思維篇價值觀思維篇溝通篇管理篇18SCQC故事框架構(gòu)建有意義的故事情境，提出有憑有據(jù)的答案Situation 情境Complication 沖突Question 疑問Answer 回答SCQATheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇價值觀思維篇溝通篇管理篇19SCQC故事框架案例對比你是乙方，和甲方談商務(wù)條款，你開價15%的傭金比例，但對方只能接受10%。其實，只要對方一次性付款，10%的比例你也可以接受。直白法SCQA故事法 甲：15%太高了，我們最多只能接受10%。甲：15%太高了，我們最多只能接受10%。乙：呵呵，您真是談判的高手啊，我也理解您的工

11、作。我之前在和XX公司（和甲方規(guī)模、性質(zhì)類似的一家公司）談傭金比例時，對方處于降本增效改革期，所以成本控制也比較緊，當時考慮到項目的難度，我們希望的傭金比例是25%，對方直接砍到15%，但這個已經(jīng)低于我們的成本線，我們也無法接受，經(jīng)過深度探討，雙方都作出一些讓步，最終傭金降到18%，而對方同意在啟動項目一個月內(nèi)一次性付款。不知這種方式你們可以接受嗎？TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇價值觀思維篇溝通篇管理篇20 乙：15%真的不算高，這是行業(yè)中偏下水平了。 甲：高于10%我們就不談了。 乙：這樣吧，如果10%，那必須一次性付款違反邏輯的5個詞句避免使用這些

12、含糊不清的詞句 這句話表示主觀，而不是根據(jù)客觀的原因發(fā)言 應(yīng)該說：根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示沒有問題我個人認為 清楚的表達了意愿，但對方并不知道原因，不要用這個方法 一定要將什么部分有什么問題明確的指出來，對方才能了解你為何反對不要 通常表示你不想同意對方所說的話。上班遲到不太好哦！ 我知道了 最好能用我知道原因，明天起我會改進來替代單純的說我知道了我知道了 這句話隱含著挑釁意味，通常后面會接反問句 先確認對方這么做的目的和原因，也許你根本就用不著去詰問對方那我問你 答應(yīng)得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么沒問題 明確針對的具體事項再來回應(yīng)，不要籠統(tǒng)的說沒問題，好??！沒問題，好?。heTheM

13、ckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇價值觀思維篇溝通篇管理篇2122管理篇管理篇TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇0404要擁有我就是決策者的責任心一個領(lǐng)導成為其他成員的協(xié)助者麥肯錫全員具備領(lǐng)導意識如果我是領(lǐng)導我會怎么做？TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇23設(shè)立遠大目標目標明確而有效，維持團隊高昂士氣無效目標的4個特征不符合邏輯偏離現(xiàn)實缺乏實際利益沒有彈性結(jié)果和原因沒有直接關(guān)系，不連貫且缺乏邏輯無法從證據(jù)及經(jīng)驗導出結(jié)論，只是自己的過度要求反而成為達成目標的障礙，對結(jié)果或個

14、人都沒有益處自以為是，只是固執(zhí)地堅持自己的想法TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇24量化你的目標從問題或機會點出發(fā)，設(shè)定可以量化的目標，讓計劃有效落實無效目標的4個特征列出問題點找出機會點找出機會點產(chǎn)能過剩，年損失300萬美元（比去年增加20%）扣除人員成本，每年浪費約75萬美元1、生產(chǎn)線滿載，產(chǎn)量提高30%2、為確保競爭力，制造成本必須削減15%3、為了確保優(yōu)勢，生產(chǎn)周期必須縮短20%1、銷售量提高30%2、市場占有率提高10%TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇25激發(fā)成員動力讓所有人動起來，激發(fā)動力最關(guān)鍵動力激發(fā)TheTheMckinseyMckinsey Way Way價值觀思維篇溝通篇管理篇26自主決策權(quán)公正晉升機會工作成就感導師制加速團隊融合勇敢而謙虛的提問，向?qū)煂W習，博采眾人的智慧1敞開心胸不用畏縮不用把事情想得太復(fù)雜，