管理學-試題及答案-華南理工大學-推薦文檔

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上姓名 學號 學院 專業(yè) 座位號 ( 密 封 線 內(nèi) 不 答 題 )密封線線_ _ 誠信應(yīng)考,考試作弊將帶來嚴重后果！ 華南理工大學期末考試管理學原理試卷A注意事項：1. 考前請將密封線內(nèi)各項信息填寫清楚； 2. 所有答案請直接答在試卷上(或答題紙上)； 3考試形式：閉卷； 4. 本試卷共五大題，滿分100分，考試時間120分鐘。題 號一二三四五六總分得 分評卷人選擇題(每題1分, 共10分)1.以下屬于管理職能的是_E_。A、組織； B、控制； C、領(lǐng)導； D、計劃與決策 E、以上皆是2. 學習型組織理論的集大成者是_B_。A、里基. W. 格里芬； B、彼得. 圣吉

2、； C、熊彼特； D、西蒙； E、M. 波特3. 組織設(shè)計的任務(wù)主要有（ ABC ）。A.確定與劃分組織的不同部門，規(guī)定這些部門之間的相互關(guān)系B.分析和確定組織的職能與分類C.分解組織職能的具體任務(wù)和職責D.對組織的各項職能按照一定的聯(lián)系方式進行配置E.使組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略匹配4.下列哪些活動屬于計劃的范疇_ABC_。A、目標； B、策略； C、預算； D、實施； E、戰(zhàn)略5. 為實現(xiàn)共同奮斗目標而組合在一起的結(jié)構(gòu)群體稱為_D_。A、管理； B、決策； C、管理人員； D、組織； E、公司6.上級把權(quán)力或職權(quán)委任給中、下層管理人員的組織過程是_A_。A、授權(quán)； B、勞動分工； C、管理幅度；

3、D、管理分散； E、決策7.統(tǒng)一領(lǐng)導原則是指_A_。A、每人只能有一個上司； B、權(quán)責對等； C、責任不可委認； D、反映組織系統(tǒng)的相互關(guān)系 E、管理職位無副職8.下列哪一項是組織創(chuàng)新失敗的常見原因？_E_。A、資源匱乏； B、未能把握機會； C、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能力不足； D、抵制變革；E、上述所有9.控制過程包括哪些過程_ ABC_。A、建立績效標準； B、實施計劃；C、考核實際績效； D、將實際績效與所選擇的績效標準進行比較；E、評價結(jié)果10. 組織中為了完成任務(wù)而組建項目團隊的原因包括下面_AD_。A、向那些實際完成任務(wù)的人授予更多的責任；B、讓員工擁有更大的權(quán)力和決策自由；C、增加組織中主管

4、的人數(shù)；D、提高組織的靈活性和反應(yīng)速度；E、充分利用組織中員工的知識 判斷題(每題1分，共10分)1. 人際關(guān)系角色、信息角色與決策角色等三類管理者角色是由赫茨伯格先生所提出的。 （ 錯 ）2. 法約爾是科學管理理論的代表人物。 （ 錯 ）3. 霍桑（Hawthorne）實驗是指，哈佛大學的梅奧教授為確定什么因素對員 工的積極性有影響而在西方電器公司霍桑工廠所做的一項研究。 （ 對 ）4. 倫理是就某一行為、行動或決定做出是非判斷的個人信念。 （ 對 ）5. 決策是一個過程，而不是瞬間的決定。 （ 對 ）6. 西蒙教授指出，人在決策過程中只能“有限理性”。 （ 對 ）7. 程序與非程序決策是針

5、對不同的決策風險而言。 （ 錯 ）8. 組織中下級作出的決策范圍越大，分權(quán)程度就越大。 （ 對 ）9. 企業(yè)應(yīng)堅決制止非正式組織的形成。 （ 錯 ）10. 信息中幾乎所有的內(nèi)容都是通過言語而不是非言語溝通傳播的。 （ 錯 ）名詞解釋（每題4分，共16分）1 效率：是指的單位時間里實際完成的工作量。2 管理跨度（Span of management）：又稱為管理幅度與管理寬度，就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。3 分權(quán)：是指國家權(quán)利不能集中于國家機構(gòu)的某個部門或者一部分人，而應(yīng)當合理地分割成若干部分，由憲法授予不同的國家機構(gòu)(部門)和不同的人民所執(zhí)掌。4 溝通：溝通是人與人之間、人與群體之間思想與

6、感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。簡答題（每題10分，共20分）1 影響管理幅度的主要因素。答：1、工作能力：指主管人員的綜合能力，理解能力和表達能力。2、工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理性事物的多少。3、工作條件：助手的配備情況工作地點的接近性信息手段的配置情況。4、工作環(huán)境：組織面臨的環(huán)境是否穩(wěn)定，在很大程度上影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率與速度。2 領(lǐng)導職能的主要內(nèi)容是什么？答：主要內(nèi)容包括指揮 激勵 溝通論述與理解題（22分）請詳細論述你對管理學的理解，通過管理學課程學習你最大的收獲是什么？答：1.我們對他人的信心，多半是來自

7、于我們對自己的信心。2.世間最寶貴的不是“得不到的”和“已失去的”而是我們現(xiàn)在能把握的幸福。       3.人生是一種經(jīng)歷，成功不是你擁有了多少而是你經(jīng)歷了多少而又克服了多少。       4.扮演好自己的角色。5.了解一個人的第一步是容忍，承認差異，接受差異，尊重差異，并試著欣賞差異。       6.我們不能帶給別人幸福，那么我們就成全讓別人幸福，因為“愛”。  

8、;     7.愛，尊重，自信，勇氣。       8.用自己的人格魅力去感染別人。       9.容言，容錯，容怨。      10.共盈的心態(tài)。11.謙虛是持續(xù)成功的保證。      12.用心去溝通。案例分析題(22分)聯(lián)想集團的兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整聯(lián)想集團初創(chuàng)于1984年11月，經(jīng)過

9、11年的艱苦奮斗，到1995年年底已成為擁有12億元資產(chǎn)、3000名員工的企業(yè)。它是從事計算機研究、開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營，在國際上有較強競爭力的產(chǎn)業(yè)集團，是中國最大的計算機企業(yè)。在聯(lián)想的發(fā)展歷程中，有兩次組織機構(gòu)的調(diào)整帶來了聯(lián)想的飛速成長。第一次調(diào)整發(fā)生在1988年。當時中國市場上尚缺乏先進的主導型計算機，這使得聯(lián)想公司與外國公司合作推廣某種合適計算機會比較有利。聯(lián)想經(jīng)營者經(jīng)過大量地調(diào)研和分析，決定將市場定位于計算機板卡的開發(fā)和制造方面，同時爭取做某些世界著名計算機廠家的中國總代理，創(chuàng)造中國市場的主導型計算機，以積累資金和銷售經(jīng)驗，并學習計算機整機開發(fā)技術(shù)。聯(lián)想1988年投入30萬元港幣，與一家香港

10、計算機經(jīng)銷商合資成立香港聯(lián)想計算機公司（聯(lián)想占54%股份），將自身科技開發(fā)優(yōu)勢與港商對世界計算機市場熟悉的優(yōu)勢結(jié)合起來，香港聯(lián)想以貿(mào)易積累一定資金后馬上投入計算機板卡開發(fā)，在1989年就拿出了深受客戶歡迎的286板卡產(chǎn)品。在國內(nèi)市場，聯(lián)想占領(lǐng)了全國板卡市場的50%以上，連續(xù)數(shù)年都成為在中國銷量最大的微機品牌。第二次調(diào)整發(fā)生在企業(yè)規(guī)模擴大以后。隨著聯(lián)想集團規(guī)模的擴大，許多國際大公司已把聯(lián)想當作重要的競爭對手。在這種形勢下，聯(lián)想決定在堅持公司計算機產(chǎn)業(yè)主導地位向國際化發(fā)展的同時，開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域，向多樣化發(fā)展。為了適應(yīng)新的多樣化、國際化經(jīng)營的要求，也為了解決聯(lián)想由于規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍擴大，人員增多、經(jīng)

11、營區(qū)域廣闊、市場變化迅速的問題，原來的職能式結(jié)構(gòu)管理已難以適應(yīng)新的情況，公司的統(tǒng)一管理也難以對世界各地的各種業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括漢卡、板卡、微機、打印設(shè)備等出現(xiàn)的新情況做出迅速正確的反應(yīng)。因此公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式變?yōu)椤芭炾牻Y(jié)構(gòu)型”組織模式，實行事業(yè)部制。集團總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項目、主要經(jīng)理人員和財務(wù)負責人及科技開發(fā)負責人等進行直接控制，其他的經(jīng)營管理權(quán)都下放給事業(yè)部。各事業(yè)部在總部指揮下獨自完成經(jīng)營任務(wù)。成立事業(yè)部后各個事業(yè)部均取得了良好的經(jīng)營業(yè)績。如計算機事業(yè)部，僅1995年一年就銷售了10萬部聯(lián)

12、想臺式計算機，1996年更是達到20萬臺，第一次把國外品牌臺式機拋在了后面，成為中國內(nèi)地銷量最大的臺式機品牌公司。問題：1. 聯(lián)想集團兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是在什么情況下發(fā)生的，對集團的發(fā)展起到了什么作用？答：第一次變革是由于隨著聯(lián)想集團規(guī)模的擴大，管理變得越來越復雜，原有的那種直線制組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)來管理整個集團，采用強調(diào)和規(guī)范各部門、員工的全局意識和公司的統(tǒng)一管理職能制組織結(jié)構(gòu)；而第二次變革是由于聯(lián)想集團的現(xiàn)實規(guī)模和強大發(fā)展勢頭，許多國際大公司已經(jīng)把聯(lián)想當成重要競爭對手，而不再是合作伙伴，在這種勢頭下，聯(lián)想必須做出改變，也為了聯(lián)想集團自身的發(fā)展，公司提出組織體制改革，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多

13、中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式改為“艦隊結(jié)構(gòu)型”組織模式，實行事業(yè)部制。起到的作用：第一次變革：讓企業(yè)實力逐步提高，成功進入國際市場，國內(nèi)市場實力也穩(wěn)步增長建立了良好的市場資源，培育了企業(yè)發(fā)展新的增長點確立了建立具有國際影響的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)跨國集團的長遠目標培育了一支可參與國際市場競爭的隊伍，樹立了良好的企業(yè)形象。第二次改革：使聯(lián)想集團成為具有一定規(guī)模和實力的跨國企業(yè)企業(yè)實力增加使其獲得更強的抵抗風險、持續(xù)發(fā)展的能力。2. 結(jié)合本案例說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則。答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)的反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人