項目管理之進度控制

1、工程管理之進度管理畢業(yè)至今，從事 IT 行業(yè)五年有余，參與的工程也十多個了。但作為研發(fā)工 程師對于工程管理這塊并無較深了解， 只有一些個人體會和一些看法。由于 IT 產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，同類產(chǎn)品競爭劇烈，產(chǎn)品的開發(fā)周期就勢必越 快越好。正所謂快魚吃慢魚，如果一個工程消耗兩年以上，就算產(chǎn)品做成了，但 你已無市場可賣。所以我個人認(rèn)為工程進度把控是一個工程成敗的關(guān)鍵。所謂進度管理 , 可以從兩個方面來理解 ,一方面是要制定一個可行而且高效 率的方案 , 而另一方面那么是要將此方案堅決的貫徹執(zhí)行。1. 工程活動排序 , 或者說確定工作包的邏輯關(guān)系?；顒右蕾囮P(guān)系確認(rèn)的正確 與否, 將會直接影響到工程的進度

2、安排、資源調(diào)配和費用的開支。工程活動的安 排主要是用網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法和里程碑制度。2. 工程歷時估算。歷時估算包括一項活動所消耗的實際工作時間加上工作間 歇時間,注意到這一點非常重要。歷時估算方法主要有 : 類比法,通過一樣類別的 工程比擬 , 確定不同的工程工作所需要的時間 ; 專家法 , 依靠專家過去的知識、經(jīng) 歷進展估算 ;參數(shù)模型法 ,是通過依據(jù)歷史數(shù)據(jù) ,用計算機回歸分析來確定一種數(shù) 學(xué)模型的方法。3. 制定進度方案。 制定進度方案就是決定工程活動的開場和完成的日期。 根 據(jù)對工程內(nèi)容進展的分解 , 找出了工程工作的先后順序 , 估計出了工作完成時間 之后, 就要安排好工作的時間

3、進度。 隨著較多數(shù)據(jù)的獲得 ,對日常活動程序反復(fù)進 展改良, 進度方案也將不斷更新。對于工程管理者 , 要其在工程初期就預(yù)見整個工程的一個準(zhǔn)確的時間周期 , 恐怕是一件不太現(xiàn)實的事情 ; 但如果是一位擁有非常豐富的工程管理經(jīng)歷的工程 經(jīng)理, 他根據(jù)以往工程的信息估計、 結(jié)合工程自身的特點 (包括工程的范圍和可利 用資源狀況等 ) 制定出一個基準(zhǔn)方案也不是一件太難的事情。估計工程開發(fā)周期 的一個最經(jīng)典的方法是 :根據(jù)所有相關(guān)的信息 ,分別估計出樂觀工期 (To) 、悲觀工 期(Tp)和最可能的工期(Tm),然后利用公式期望工時Te=( To +4Tm+Tp)/6得出基 準(zhǔn)方案的時間。外表看來 ,

4、 作方案和考慮問題的時間占用得多了 , 但實際上 , 從總 耗用時間量來計算 , 卻節(jié)省了許多珍貴的即壓縮流程的時間 , 最有效的利 用了每個時間單位。安排好了的進度方案需要進展優(yōu)化 , 網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)是一種科學(xué)、有效的管理 方法, 是工程進度控制 ,特別是負(fù)責(zé)工程進度控制的完整的方案管理的理論根底 , 利用它可以優(yōu)化整個工程的進度方案。繪制進度時間表常用的網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)方法是甘特圖法。 它是以橫線來表示每 項活動的起止時間。 甘特圖的優(yōu)點是簡單、 明了、直觀, 易于編制 , 是小型工程中 常用的工具。優(yōu)化進度方案的一個常用網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù)方法是關(guān)鍵路徑法 , 工程是 由各個任務(wù)構(gòu)成的 , 每個任務(wù)都

5、有一個最早、 最遲的開場時間和完畢時間 , 如果一 個任務(wù)的最早和最遲時間一樣 ,那么表示其為關(guān)鍵任務(wù) , 一系列不同任務(wù)鏈條上 的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為工程的關(guān)鍵路徑 ,關(guān)鍵路徑是整個工程的主要矛盾 , 是確保 工程能否按時完成的關(guān)鍵。實時進度信息的獲取與完成度的檢查是工程管理者工作的重中之重。 提高進 度信息的獲取頻率可以盡可能早得發(fā)現(xiàn)進度障礙，為消除障礙爭取了最大時間， 從而有效減低進度風(fēng)險。舉個例子 ,xx 工程經(jīng)理向他的組員分配一個任務(wù)， 然后他不定期得檢查這個 任務(wù)的進度。 可是每次他檢查進度的時候， 他的結(jié)論都是這個組員的工作成果沒 有到達他所期望的， 而這個組員卻是認(rèn)為自己已經(jīng)完成了

6、當(dāng)天的任務(wù)。 這種情形 導(dǎo)致這種組員不斷得為返工而加班， 最后導(dǎo)致其身心俱疲， 提出離職申請。 事實 上，這樣一個問題產(chǎn)生是因為任務(wù)的分配者和執(zhí)行者事先沒有約定好什么叫做 " 完成" 。雙方都只是在依照自己心中的 " 標(biāo)準(zhǔn)" 來判斷是否完成，從而導(dǎo)致了對于 進度認(rèn)定的沖突?？梢?，在我們斷定一個任務(wù)是否完成、 進展到什么情況前， 首先要規(guī)定什么 叫"完成" ，否那么就會在衡量進度的時候產(chǎn)生上述例子中的沖突。 這種對于什么 才叫做完成的規(guī)定就叫做完成的標(biāo)準(zhǔn)。 顯然，進度不能在脫離質(zhì)量的前提下孤立 得衡量，因此完成的標(biāo)準(zhǔn)不僅定義了質(zhì)量要求通

7、常是最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ，也是進 度衡量的重要依據(jù)。比方，如果你讓一個沒有什么工作經(jīng)歷的人去安裝一個數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)DBMS,他很可能就是把安裝程序執(zhí)行一遍，假設(shè)執(zhí)行過程中沒有遇到安裝程 序提示錯誤就認(rèn)為是完成了軟件的安裝。 而最后，其他人都不知道這個已經(jīng)安裝"完成"的軟件的訪問信息， 比方它所在機器的 IP 地址、偵聽端口。 甚至知道了 這些信息后，在實際使用時卻發(fā)現(xiàn)所安裝的軟件根本就無法正常運作。其實，對于這樣一個任務(wù)我們可以定義一個完成標(biāo)準(zhǔn)： 所安裝的DBMS要經(jīng) 過驗證比方使用 SQL 能夠在數(shù)據(jù)庫中插入一條記錄， 并能夠使用相應(yīng) SQL 查 詢到插入的記錄，并輸出軟件的相

8、關(guān)使用信息如軟件所在機器的 IP 地址、 軟件的偵聽端口?？梢?，完成的標(biāo)準(zhǔn)不僅定義了質(zhì)量要求通常是一個最低質(zhì)量要求 ，也定 義了任務(wù)所要交付的產(chǎn)出物。 完成的標(biāo)準(zhǔn)所定義的產(chǎn)出物和質(zhì)量要求正是評估任 務(wù)進度的依據(jù)。 一個任務(wù)在整個團隊中有了一個大家一致認(rèn)同的完成標(biāo)準(zhǔn)時， 任 務(wù)完成的質(zhì)量和進度的衡量才不會出現(xiàn)沖突。從工程開發(fā)成員的角度來講， 由于團隊開發(fā)中的每個團隊成員的日常工作 之間都存在或多或少的依賴關(guān)系： 某個人的工作要以其他人的一件工作產(chǎn)出為輸 入，同時其工作的輸出又是另一個人的某件工作的輸入。進度信息是將團隊成員的工作自主得銜接起來的重要因素。 因此，敏捷開發(fā) 團隊中，進度不應(yīng)該是只有

9、工程經(jīng)理才關(guān)心的事情， 而是整個團隊成員都應(yīng)該關(guān) 心的事情。但事實上，團隊成員往往傾向于只關(guān)心自己手頭上的工作。因此，工 程經(jīng)理需要引導(dǎo)和鼓勵團隊成員主動關(guān)注自己手頭上的任務(wù)所依賴的任務(wù)的進 度。進度是整個團隊?wèi)?yīng)該關(guān)心的事情， 這就要求在團隊內(nèi)有一個統(tǒng)一的進度信息 獲取與發(fā)布的平臺和途徑。 這個平臺可以是一個管理軟件， 比方工作流軟件。 也 可以是一個即時通訊軟件。 不管采用什么樣的平臺， 工程經(jīng)理應(yīng)該引導(dǎo)和鼓勵團 隊成員主動將各自的進度信息推送到這個平臺， 而不是每個人進度還要等其他人 來詢問。站立會議也是進度信息的發(fā)布和獲取的一個常見途徑。 站立會議中， 每個團 隊成員都要介紹自己昨天完成

10、了什么， 今天方案做什么。 這樣， 每個人的進度信 息都可以讓其他人了解到。但是從我個人的工程經(jīng)歷來了， 大多數(shù)工程完成時間都滯后于預(yù)期， 有些甚 至返工重新來過。工程目進度的滯后的主要原因， 往往是工程的需求、 本錢變化，以及對工程風(fēng)險分析缺乏1. 因為對工程的范圍沒有做相信明確透徹的分析和定義，致使工程在執(zhí)行 當(dāng)中作了許多額外的工作。 工程管理者對工程的范圍未作深入細(xì)致分析， 未和相 關(guān)責(zé)任人做詳細(xì)討論，或未作明確說明和定義，就開場啟動工程，而埋下隱患。 有些工作的內(nèi)容可能和工程的目標(biāo)并不一致， 只是技術(shù)人員處于對技術(shù)完美主義 的追求而畫蛇添足， 自作主張增加補充功能。 而工程管理者卻沒有

11、發(fā)現(xiàn)， 或者沒 有意識到這對工程的影響。2. 因為對工程的所涉及的資源、環(huán)境、工具等的本錢分析不夠完善準(zhǔn)確， 致使工程實施過程中遇到資源、環(huán)境、工具的限制，而不得不以時間作代價。3. 對于工程的質(zhì)量不夠重視，或者說不具備質(zhì)量管控的能力，導(dǎo)致工程執(zhí) 行過程中不斷出現(xiàn)質(zhì)量問題， 活動安排時序局部失控或者完全失控， 工程進度管 理方案形同虛設(shè)。工程進度失去控制。4. 把風(fēng)險分析作為獨立要素考慮而不是貫穿在整個方案分析之中，導(dǎo)致風(fēng) 險分析及預(yù)防與工程方案之間脫節(jié)。 許多工程的風(fēng)險分析并未引起工程管理者的 足夠重視， 只是做作樣子給上級看看而已。 工程風(fēng)險的管控能力其實更多的表達 工程管理者的專業(yè)素質(zhì)和

12、從業(yè)經(jīng)歷。 許多風(fēng)險之所以不能被預(yù)先識別， 或者給與 足夠重視主要原因是受制于工程管理者的個人能力。 然而，給與工程進度影響 最大的就是“風(fēng)險。之所以這么說是因為許多問題“沒有想到嘛！ 因為工 程管理者想不到的事情太多， 因此工程實施過程中的意外問題接踵而至， 不斷需 要應(yīng)對這種所謂的 “風(fēng)險。 細(xì)細(xì)想想， 我們所經(jīng)歷的工程中有多少風(fēng)險是真正 意義上的風(fēng)險？ 工程管理的疏失造成的意外比比皆是。 當(dāng)然如果遇到真正的風(fēng) 險，那后果只能說是不可想象了。5. 關(guān)于對工程進度影響的主要因素中還有一個不經(jīng)常為人所重視的就是 “工程組成員的職業(yè)素養(yǎng)。 工程組成員的職業(yè)素養(yǎng)包含兩個方面 “專業(yè)能力、 “職業(yè)精

13、神?，F(xiàn)在許多工程中的成員的專業(yè)能力雖然不強但也勉強能夠滿足工 作的要求， 但是職業(yè)精神卻差的一塌糊涂。 之所以有這樣的見解主要是因為這是 整個國人的通病。 在工程中真正專注于自身工作， 對工作精益求精， 對自己的質(zhì) 量、自身形象負(fù)責(zé)的成員少之又少。工作不認(rèn)真，都是想法往上混，各種投機取 巧應(yīng)付的手段都在用。6. 我們在從事著最現(xiàn)代化的勞動但是卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是現(xiàn)代化的從業(yè)者。 這種職業(yè) 的素養(yǎng)，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是：遇到問題，不設(shè)法解決而是相互推諉；眼睛只是 盯著考核指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)的眼色， 而不是履行職責(zé)； 工作的目的不是為了承當(dāng)好職責(zé)， 做好與其他成員的相互協(xié)作， 完成共同的目標(biāo)， 而是如何能夠表現(xiàn)自己。

14、 對于這 樣素養(yǎng)的團隊如果能夠有完備嚴(yán)密的管理， 或勉強可以維持， 但對我們現(xiàn)在許多 軟件企業(yè)的管理水平來說， 確實很難駕馭隊。 身處這樣的環(huán)境， 或參與這樣的軟 件工程，我們不能不深思。 改變這種現(xiàn)狀的途徑或許很多， 但是就工程管理自身 而言，還是需要合格的工程管理者來通過自身的日積月累努力， 逐漸改變。 就這 個行業(yè)現(xiàn)狀而言， 對于合格的軟件工程管理者的期待是廣泛而迫切的， 只是工程 管理者自身對自己的期待有時過低，從而不能不說是令人失望。對合格的工程管理者的素質(zhì)要求論述的文章很多， 但是我個人以為最核心的 有以下幾點，簡單列舉一下：1. 工程管理的知識。 能夠?qū)こ坦芾硭婕暗闹R領(lǐng)域有比擬深入的了解， 并可活學(xué)活用。2. 個人職業(yè)素養(yǎng)。專業(yè)的能力，專業(yè)的精神。自己做不到，就很難要求別 人也做到。這一點最難。3. 組織和溝通能力。即便是最頑劣的人也是向往光明的，關(guān)鍵如