烏爾沃思采購系統(tǒng)分析 張旭

1、 國際物流 課程論文（報告、案例分析）院系： 物流學(xué)院專業(yè)： 物流管理班級： 06940711姓名： 張旭學(xué)號： 0694101321任課教師： 李彥萍題目： 烏爾沃思采購系統(tǒng)分析提交論文（報告）時間： 2009 年 6 月 29 日【內(nèi)容提要】本文研究對象是烏爾沃思公司，烏爾沃思公司是英國一家大型零售商，主營業(yè)務(wù)包括，玩具，童裝，娛樂產(chǎn)品，糖果以及家庭廚房用具，下設(shè)一個總部位于倫敦的海運(yùn)部，負(fù)責(zé)海外供應(yīng)商的訂單處理，海關(guān)清關(guān)和支付事宜。目前，該公司主要問題存在于海運(yùn)部與公司25個商品采購單位缺乏信息溝通，大量貨幣合同沒有集中控制協(xié)調(diào)，由于貨幣差異公司的采購訂單管理系統(tǒng)無法生成統(tǒng)一進(jìn)口采購訂單

2、導(dǎo)致工作繁瑣重復(fù)，造成大量無謂的勞動成本和管理成本。并且由于銷售產(chǎn)品的特殊性，公司難以把握對產(chǎn)品未來的預(yù)測，并且供貨交付周期漫長，貨幣價值波動更加劇了這種難度。本文將從集中采購的模式分析如何解決分散采購的問題，并引入集中采購的典型代表沃爾瑪零售企業(yè)進(jìn)行分析。關(guān)鍵詞：集中采購，市場預(yù)測，組織結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商關(guān)系目錄一、烏爾沃思現(xiàn)狀綜述4二、作業(yè)流程圖4三、烏爾沃思采購系統(tǒng)問題分析6（一）組織結(jié)構(gòu)問題6（二）市場預(yù)測缺乏問題6（三）供應(yīng)商關(guān)系的穩(wěn)定性問題6四、與沃爾瑪采購比較分析6五、解決方案7（一）集中采購7（二）與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系7（三）采購模式的不斷創(chuàng)新8烏爾沃思采購系統(tǒng)分析專業(yè) 物流管理

3、 學(xué)生 張旭 學(xué)號 0694101321一、烏爾沃思現(xiàn)狀綜述烏爾沃思公司是英國一家大型零售商，主營業(yè)務(wù)包括，玩具，童裝，娛樂產(chǎn)品，糖果以及家庭廚房用具，商品定價中低價位，擁有良好的客戶基礎(chǔ)。烏爾沃思公司組織架構(gòu)包括下設(shè)的海運(yùn)部，采購部，財務(wù)部，配送中心等，其中配送中心分別位于兩個不同的城市，對本地不同零售商店進(jìn)行配送。采購部下設(shè)各個針對不同采購產(chǎn)品的業(yè)務(wù)部，采購部門采購人員書寫采購單，海運(yùn)部受到進(jìn)口采購單后，進(jìn)行檢查確認(rèn)，然后將采購訂單連同裝貨指令送至供應(yīng)商。海運(yùn)部主要負(fù)責(zé)海外供應(yīng)商的訂單處理，海關(guān)清關(guān)和支付事宜，由于日常訂單，單證繁瑣復(fù)雜，例如訂單跟蹤，清關(guān)手續(xù)的申報等，需要大量的雇員，海運(yùn)

4、部業(yè)務(wù)流程包括當(dāng)商品裝船，船公司發(fā)出提單，供應(yīng)商向烏爾沃思海運(yùn)部發(fā)送出口單證，海運(yùn)部確認(rèn)，烏爾沃思當(dāng)?shù)亻_戶銀行付款，支付匯票，進(jìn)口商獲得貨物所有權(quán)，并填寫關(guān)稅申請表，提交各種單證進(jìn)行海關(guān)清關(guān)。如圖1所示：二、作業(yè)流程圖不合格產(chǎn)品合格完成清關(guān)登記商品D/A或D/P檢查確認(rèn)采購人 員單證副本海運(yùn)部裝船指令和確認(rèn)單證信用證申請表銀行供應(yīng)商船公司提單各種出口單證采購單供應(yīng)商開戶銀行烏爾沃思海運(yùn)部烏爾沃思開戶銀行匯票裝船單證進(jìn)口商HMC&E關(guān)稅申報書清關(guān)代理烏爾沃思配送中心海關(guān)倉庫商品樣單發(fā)票，包裝清單，GSP證書，原產(chǎn)單證圖1：烏爾沃思采購業(yè)務(wù)流程圖三、烏爾沃思采購系統(tǒng)問題分析（一）組織結(jié)構(gòu)問

5、題烏爾沃思的采購流程是典型的分部門采購組織結(jié)構(gòu)，因此從訂貨至交貨的采購周期的整個事件隨部門不同而有所差異，目前公司內(nèi)部還未建立完善的信息系統(tǒng)，使得各個采購部門不能及時進(jìn)行信息溝通，產(chǎn)生重復(fù)工作，同時這種按業(yè)務(wù)類別布局雖有利于各業(yè)務(wù)在避免同一區(qū)域深耕細(xì)作需要付出很大的成本，但不能公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機(jī)會。（二）市場預(yù)測缺乏問題價格競爭力是烏爾沃思市場地位的主要因素，采購人員的一項關(guān)鍵目標(biāo)是采購單位最小化，采購人員經(jīng)驗豐富，善于判斷市場對產(chǎn)品的選擇，但是過于自信，存在風(fēng)險，由于烏爾沃思沒有在適當(dāng)?shù)攸c的店鋪配備EPOS系統(tǒng)，因而無法對過去的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行計算從而預(yù)測未

6、來的需求。同時，由于市場預(yù)測機(jī)制的缺乏，導(dǎo)致烏爾沃思的配送中心季節(jié)性爆倉或缺貨。（三）供應(yīng)商關(guān)系的穩(wěn)定性問題采購中更深層風(fēng)險是，烏爾沃思的大部分產(chǎn)品屬于時尚產(chǎn)品，例如玩具和服裝，或者是顯著的季節(jié)性產(chǎn)品，對產(chǎn)品需求做出預(yù)測是十分困難的，這種風(fēng)險又由于距離遙遠(yuǎn)的供應(yīng)商而加劇:供貨交付周期漫長，貨幣價值波動。采購多為一次性訂購，一次性交付裝運(yùn)，缺乏靈活性。四、與沃爾瑪采購比較分析對于市場產(chǎn)品預(yù)測的問題，沃爾瑪在20世紀(jì)80年代初，其配送中心的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)已經(jīng)逐漸成熟。到了20世紀(jì)90年代初，它購買了一顆專用衛(wèi)星，用來傳送公司的數(shù)據(jù)及其信息。這種以衛(wèi)星技術(shù)為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)的配送中心，將自己與供

7、應(yīng)商及各個店面實現(xiàn)了有效連接，沃爾瑪總部及配送中心任何時間都可以知道，每一個商店現(xiàn)在有多少存貨，有多少貨物正在運(yùn)輸過程當(dāng)中，有多少貨物存放在配送中心等；同時還可以了解某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，并能夠預(yù)測將來能賣多少。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商也可以利用這個系統(tǒng)直接了解自己昨天、今天、上周、上個月和去年的銷售情況，并根據(jù)這些信息來安排組織生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的市場供應(yīng)，同時使庫存降低到最低限度。由于沃爾瑪采用了這項先進(jìn)技術(shù)，配送成本只占其銷售額的3，其競爭對手的配送成本則占到銷售額的5，僅此一項，沃爾瑪每年就可以比競爭對手節(jié)省下近8億美元的商品配送成本。20世紀(jì)80年代后期，沃爾瑪從下訂單到貨物到達(dá)各個

8、店面需要30天，現(xiàn)在由于采用了這項先進(jìn)技術(shù)，這個時間只需要23天，大大提高了物流的速度和效益。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商可以把產(chǎn)品直接送到眾多的商店中，也可以把產(chǎn)品集中送到配送中心，兩相比較，顯然集中送到配送中心可以使供應(yīng)商節(jié)省很多錢。所以在沃爾瑪銷售的商品中，有87左右是經(jīng)過配送中心的，而沃爾瑪?shù)母偁帉τ趦H能達(dá)到50的水平。由于配送中心能降低物流成本50左右，使得沃爾瑪能比其他零售商向顧客提供更廉價的商品，這正是沃爾瑪迅速成長的關(guān)鍵所在。同時，這也是烏爾沃思的配送中心出現(xiàn)季節(jié)性爆倉或者缺貨問題后管理層最應(yīng)當(dāng)值得深思的地方。五、解決方案（一）集中采購為了應(yīng)對采購部門分散使得成本難以下降的問題，烏爾沃思公司

9、應(yīng)當(dāng)發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，采用集團(tuán)采購的方式，因為集中采購相對于分散采購規(guī)模大，效益好，更易取得主動權(quán)，易保證全球進(jìn)貨質(zhì)量，有利于統(tǒng)籌安排各種物品的采購業(yè)務(wù)，物品的配套安排，整體物流的規(guī)劃和采購成本的降低，得到供應(yīng)商的支持和保障，物品采購成本的降低，以及集體決策。降低采購成本，加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理，徹底消滅分散采購的種種劣勢，從而提高公司競爭力，促進(jìn)大客戶開發(fā)，建立穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，把運(yùn)貿(mào)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。雖然現(xiàn)在集中采購主要存在的障礙仍然包括各采購部門之間都是獨立運(yùn)作，各自有各自的供應(yīng)商和客戶網(wǎng)絡(luò)，甚至在某種程度上存在競爭關(guān)系。雖然現(xiàn)在暫時也沒有提出更好的管理辦法來建立各采購部門聯(lián)合采購合作平臺，同時烏爾沃思海運(yùn)

10、總部也沒有專門的采購部門來管理集中采購業(yè)務(wù)，然而，長遠(yuǎn)來看，只有通過供應(yīng)鏈整合，大規(guī)模集中采購降低成本，提高采購穩(wěn)定性，減少波動，才能解決海運(yùn)部與公司25個商品采購單位缺乏信息溝通問題，和大量貨幣合同沒有集中控制協(xié)調(diào)引起的風(fēng)險，尤其是外在元素對企業(yè)的影響，并提高企業(yè)對突發(fā)事件的應(yīng)對能力，有著十分重要的意義。（二）與供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系同時，烏爾沃思在采購過程中存在著效率低下，信息不暢，缺乏完善的采購管理體系，在該系統(tǒng)循環(huán)中，顯然由于采購各部門獨自采購物資出現(xiàn)矛盾，管理層需要在宏觀上調(diào)整各部門的采購或者直接采用集團(tuán)采購方式徹底解決采購的不穩(wěn)定等問題，尤其應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商簽訂長期合作合同，建立穩(wěn)定良好的供需關(guān)系，這樣才能長期保障采購價格以及采購量的穩(wěn)定。（三）采購模式的不斷創(chuàng)新不難發(fā)現(xiàn)，位于五百強(qiáng)的沃爾瑪大型連鎖零售企業(yè)采用的便是典型的采用集中采購模式，沃爾瑪總部已經(jīng)將這種采購模式發(fā)揮的盡善盡美，沃爾瑪采用全球采購，中央調(diào)配的方式，利用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備完成對市場信息的控制，雖然如此，沃爾瑪仍然在不斷的改革采購方式提高自己的生存能力，近年來，沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會議來精簡采購程序，縮短采購大會的會期，不見面做生意。而這種應(yīng)急策略，更預(yù)示著一場更有效率的“采購方式改革”的到來，所以，作為競爭激烈的零售企業(yè)，烏爾沃思公司在采購的