南海石化工程項目管理模式(PMC)的一些思考

1、有幸作為這一中外合作項目的建設(shè)者 ,本文分享作者對南海石化工程項目管理中外方工程項目管理的一些 思考。不妥之處敬請指正。作者認為，南海石化工程項目管理執(zhí)行過程中，相比較和Bechtel這樣的國際工程公司,我國國內(nèi)工程公司和業(yè)主在承擔和執(zhí)行項目中目前還存在以下幾方面不足：缺乏工程項目管理（PMC）的工作經(jīng)驗。具體表現(xiàn)在對項目的執(zhí)行缺乏從投資機會研究、可行性研究、項目 定義、項目實施、開車準備、到生產(chǎn)整個項目生命周期的整體規(guī)劃和運作執(zhí)行能力。缺乏特大型項目全球性資源的整合能力，全球性工程項目管理經(jīng)驗的缺乏。特大型、技術(shù)復雜的項目實施 利用和管理全球性資源的過程，國內(nèi)工程公司相比較和國際型工程公司，

2、由于國際工程運作的經(jīng)驗和我國 本身在化工工藝技術(shù)方面的落后性，缺乏整合全球性資源的能力。特大型復雜的工程項目是全球性參和的 過程，項目執(zhí)行過程中業(yè)主、供貨方、承包商、項目管理承包商具有不同文化背景。尤其是西方的業(yè)主， 由于文化的差異，國內(nèi)工程公司在理解業(yè)主的要求， 貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的過程中存在很多困難， 主要的原因是缺乏國際化的項目高級管理人員。因此，在項目執(zhí)行過程中，要想得到外方業(yè)主的肯定和信任需要付出額外的努力。缺乏項目管理合同經(jīng)驗。由于工程項目管理的概念在中國剛剛開始引入，大部分公司都沒有一體化的工程項目管理模式的工作經(jīng)驗，從業(yè)主對項目管理模式的理解，到工程公司對項目管理模式在

3、投標報價過程、成 本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、合同框架結(jié)構(gòu)和核心條款、PMC的工作方式都比較陌生，需要很長的探索過程和經(jīng)驗積累。工程項目管理承包商聯(lián)合體內(nèi)部存在著管理方式、文化差異。盡管工程項目管理合同可以組合不同的經(jīng)驗 的中外工程公司為一個項目服務，但是由于中外項目管理經(jīng)驗、方式、思維的模式、文化差異、利益分配 等等，項目聯(lián)合體中外方需要很長的時間了解和磨合。一旦外方主導項目的執(zhí)行，中方工作會消極被動。對先進的項目管理工具、項目軟件的掌握。同樣，由于缺乏經(jīng)驗，不能完全掌握和使用項目設(shè)計、采購、 施工、開車、合同管理、施工管理、材料管理、進度計劃管理、費用控制管理等先進的工具如PEFS

4、,三維工廠設(shè)計模型（PDMS）、工廠開車管理（WinPCS）、項目風險管理系統(tǒng)（Risk-manager） 。中國的靈活性和西方工作的程序性方式的沖突。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標準，對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應這種新的轉(zhuǎn)變。同樣，中方提岀的一些靈活多樣解決問題的方法，也很難得到外方的理解和支持，從 而進一步影響項目的執(zhí)行能力健康、安全、環(huán)境保護 （HSE）方面的工作方法、深度和國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。另外一方面，國內(nèi)注重口頭宣傳，沒有從思維、行動上落實健康、安全、環(huán)境保護。國內(nèi)工程公

5、司缺少商務方面的專業(yè)人才如融資、國際工程合同計劃和談判、法律、保險和稅收方面的專業(yè)人才。國內(nèi)工程公司在人才培養(yǎng)和薪酬上和國際工程公司存在很大的差距，很多有經(jīng)驗、懂管理、外語好的人才很難在國內(nèi)工程得到長久發(fā)展。國內(nèi)工程公司在人才上無法和國外工程公司競爭。信守合同。信守合同承諾是中華民族的美德。但是由于國內(nèi)工程公司在利益上的短期性，不能按照合同嚴格履行自己的義務和責任。一方面 ，在投標時不仔細閱讀招標文件或者不能理解招標文件，報著先拿合同，通過 索賠”的心態(tài)投標報價，但是由于國際工程合同定義的完善性，往往難以索賠，造成國內(nèi)公司運用其他 手段；另一方面，層層分包造成項目質(zhì)量難以控制，在項目執(zhí)行過程中

6、如果達不到期望的費用增加額，往 往以停工相威脅，難以取得外方業(yè)主的信任；由于層層分包造成的民工工資拖欠問題，缺乏法律保護和管 理機制，造成民工罷工、堵塞工地交通等等影響項目進度。還有一方面是在爭取合同時無論什么條件都答 應，一旦贏得合同，便利用種種理由，拒絕合同談判期間不切實際的承諾。夕卜方在合同談判中非常難以理解中方作岀的承諾的履行性，造成不信任的信譽危機。合營公司中方缺乏大型復雜項目長期技術(shù)管理人才培養(yǎng)和儲備的計劃。南海石化這一特大型復雜項目是一 個學習和培養(yǎng)項目管理人才的寶貴機會，合營公司中方應該利用合營合同和股東這一有利地位，安排和培 養(yǎng)特大型項目運作和管理的國際型項目經(jīng)理和各類項目管

7、理專業(yè)人才，如合同經(jīng)理、財務經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理。合營公司中外雙方在管理理念上的沖突。由于國外工程項目執(zhí)行的法律環(huán)境、合同的嚴肅性，外方一旦簽訂合同，主要依靠 幫助”承包商全面履行合同定義的責任和義務的管理理念；國內(nèi)工程項目的法律合同環(huán)境還不健全，而中方需要通過控制”的方式嚴格監(jiān)督承包商履行合同的責任和義務，往往事無巨細，造成對承包商工作的過度干涉。缺乏可持續(xù)性發(fā)展的項目管理理念。沒有維持可持續(xù)性發(fā)展策劃、計劃和實施手段。項目背景和大事記1.1 項目背景 （Project Background）合營企業(yè)建立在廣東省惠州市大亞灣經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，項目預算總投資約43億美元，這是至今為止在中國最大的

8、中外投資項目之一。合營各方是殼牌南海私有有限公司，它是荷蘭皇家/殼牌集團的成員之一，占 50%的股份；中方投資者為中海石油化工投資有限公司，占50%的股份，該公司是中國海洋石油總公司（持股90%）和廣東投資開發(fā)公司（持股10%）的合資企業(yè)。中國海洋石油總公司中國海洋石油總公司（簡稱中國海油）是 1982年成立的國家石油公司，注冊資本500億元人民幣，現(xiàn)有員工2萬余名，總部設(shè)在北京。依據(jù)中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例，負責在中國海 域?qū)ν夂献鏖_采海洋石油、天然氣資源。中國海油歷經(jīng)多年發(fā)展，現(xiàn)已成為以海上油氣勘探開發(fā)為主，同時涉及海外油氣開采、油氣勘探開發(fā)技術(shù)研究、專業(yè)技術(shù)服務、輔助生

9、產(chǎn)支持以及石化、化肥、瀝青、燃氣發(fā)電、天然氣管網(wǎng)等中下游產(chǎn)業(yè)，并以 控股和參股形式涉足金融業(yè)務領(lǐng)域的綜合型企業(yè)集團。中國海油控股的中國海洋石油有限公司于2001年2月在香港和紐約上市，其負責中國海上油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售業(yè)務，是全球最大的獨立油氣勘探生產(chǎn)公司之一。中國海油旗下的兩家專業(yè)公司，海洋石油工程股份有限公司于 2002年2月在上海證券交易所上市，中海油田服務股份有限公司于2002年11月在香港上市。中國海油的發(fā)展目標是 以較快的發(fā)展速度、較強的盈利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量，在2008年建成具有國際 競爭力的綜合型能源公司，全面建成現(xiàn)代企業(yè)制度。并在此基礎(chǔ)上，建設(shè)一個國際一流的綜合型能源

10、公司?！?殼牌南海私有有限公司殼牌南海私有有限公司是荷蘭皇家 /殼牌集團（簡稱殼牌集團或殼牌）的成員。作為世界主要的能源和石化 企業(yè)之一，殼牌集團的業(yè)務遍及 130個國家，其中很多業(yè)務是通過合資公司進行的。殼牌集團是國際領(lǐng)先 的石化產(chǎn)品生產(chǎn)商，在 30多個國家的50多個煉油廠持有股份，同時也是石化產(chǎn)品、公路運輸燃料（通過 遍布全球的5萬個加油站）、潤滑油、航空燃料和液化石油氣的主要銷售商。殼牌集團還是液化天然氣行 業(yè)的先驅(qū)，并在大型項目的融資、管理和運營方面擁有豐富的全球經(jīng)驗。殼牌在中國的經(jīng)營歷史長達一個多世紀， 目前正在發(fā)展一體化的石油、天然氣和化工業(yè)務。到2003年底, 殼牌在中國大陸的投

11、資總額達 20億美元，并計劃于2004年再增加10億美元。殼牌在中國有18個獨資 和合資公司，1600名獨資和合資公司雇員。殼牌各公司都把可持續(xù)發(fā)展（包括健康、安全和環(huán)保標準）和遵守集團商業(yè)原則放在優(yōu)先考慮地位，并注重本地員工的培訓和發(fā)展。廣東省投資開發(fā)公司廣東省投資開發(fā)公司是 1992年經(jīng)廣東省人民政府批準成立的國有投資開發(fā)企業(yè)。其主要職責是投資、籌資托管，參和投資工業(yè)、農(nóng)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)及政府指定的工業(yè)項目，包括合資項目。目前公 司總資產(chǎn)約9億元。項目大事記：項目大事記1991 年1月國務院批準項目立項；1993年10月提交500萬噸煉油、45萬噸乙烯的可行性研究報告;1997年4

12、月提交80萬噸乙烯的補充修改報告；1997年12月80萬噸乙烯的可行性研究報告獲批準；1998年2月項目合作框架協(xié)議在荷蘭海牙簽署；2000年10月在北京簽訂合營合同，在惠州簽署地方合同；2005年12月項目建設(shè)完工；2006年1月產(chǎn)岀合格的乙烯和丙烯產(chǎn)品，正式投產(chǎn)。2006年3月31日舉行投產(chǎn)慶典。項目策劃是業(yè)主在項目定義階段之前對項目執(zhí)行的人力、資源、組織方式實施方式的總體策劃，總體策劃 包括項目設(shè)計、采購、施工、開車準備工作實施的組織方式、合同策略、項目實施的重點事項、人力資源 策劃，政府基礎(chǔ)設(shè)施需求、環(huán)境保護和可持續(xù)性發(fā)展規(guī)律等等。項目策劃是對項目全壽命周期集成管理的 策劃，項目策劃直

13、接影響和決定項目順利實施。以下列岀項目策劃的主要內(nèi)容。項目策劃對于項目成功是至關(guān)重要的工作。南海石化項目如果沒有精心組織的項目策劃，就不可能按照進度、低于預算完成項目。任何一個項目的成功首先開始于項目策劃，匯集專家知識、經(jīng)驗從項目的設(shè)計、 采購、施工、調(diào)試、開車準備全過程，從項目的技術(shù)、質(zhì)量保證、資金融資，合同策略、人力資源計劃、 組織結(jié)構(gòu)、政府協(xié)調(diào)、環(huán)境保護各個方位對項目執(zhí)行進行分析和策劃，確定項目實施路線圖。下圖說明了 項目策劃對投資的影響，項目早期策劃對投資有著決定性的影響。業(yè)主負責項目策劃的編制。項目策劃需要投資企業(yè)非常資深的項目管理人員來進行，也可以請國際工程公 司進行咨詢。由于殼牌

14、在全球執(zhí)行過很多的項目，擁有經(jīng)驗非常豐富的項目管理管理人員，包括技術(shù)專家、 財務專家、商務合同專家、施工管理專家、開車準備專家，人力資源管理專家，加上中國海洋石油有限公 司在國內(nèi)的項目執(zhí)行經(jīng)驗，南海石化項目策劃由業(yè)主完成。南海石化項目項目管理的階段劃分南海石化項目從時間上劃分為六個階段，投資機會識別、可行性研究、工作范圍確認階段、項目定義階段、 項目實施階段和開車準備階段。項目執(zhí)行是對各個階段的集成管理和全過程優(yōu)化管理。投資機會識別、可行性研究、工作范圍確認階段、項目定義階段和開車準備階段主要由業(yè)主來執(zhí)行，項目 實施階段包括設(shè)計、采購、施工、機械調(diào)試工作聘請PMC作為業(yè)主的代表來執(zhí)行。各個階段

15、要完成的主要 任務如下：1.6投資機會識別(Business Screening)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場調(diào)研生產(chǎn)工藝/技術(shù)選擇，關(guān)鍵工藝和產(chǎn)品配套工程要求環(huán)境保護要求1.7 可行性研究(Feasibility Study)工作范圍細化專利技術(shù)及專利商選擇工廠所在國和當?shù)毓ぷ髯R別土地使用權(quán)項目風險識別合營方的選擇及合營合同談判項目的目標下一個階段工作預算及資金計劃人力資源及計劃1.8 工作范圍確認階段(Scope Comfirmation)工作范圍確認階段的目的是確定項目工作范圍和和工作范圍相關(guān)的可行性研究報告中列岀的各種經(jīng)濟指 標，從而為項目進入下一個階段打下技術(shù)和經(jīng)濟指標基礎(chǔ)，來實現(xiàn)可行性研究的各項

16、目標。完成工作范圍確認報告，包括設(shè)計基礎(chǔ)精確度為正負20%的投資估算項目策劃稅收及財務規(guī)劃產(chǎn)品銷售和營銷規(guī)劃運輸規(guī)劃原料的采購策略合營公司組織機構(gòu)和管理框架合營公司的經(jīng)濟利益分配1.9項目定義階段(Project Definition)完成基礎(chǔ)設(shè)計及基礎(chǔ)設(shè)計工藝包（BDEP ） （Basic Design Engineering Packages）批準完成基礎(chǔ)設(shè)計及基礎(chǔ)設(shè)計工藝包（BDEP ）完成批準項目供應商名單評估預采購協(xié)議設(shè)計采購（施工）投標人資格預審實施階段合同段的打包工作準備 /招標/評標準備、審查、確定項目實施預算項目融資相關(guān)文件準備和提交精確度為正負10%的項目預算建立和審查岀口

17、信貸融資方案融資協(xié)議談判PMC合同談判PMC聯(lián)合體組織的建立及管理結(jié)構(gòu)PMC聯(lián)合體之間的經(jīng)濟利益協(xié)議業(yè)主項目實施規(guī)劃米購執(zhí)行程序、PMC項目執(zhí)行程序，包括健康、安全、環(huán)境執(zhí)行程序；工程設(shè)計執(zhí)行程序、 施工執(zhí)行程序、招標和項目其他業(yè)務執(zhí)行程序。工藝裝置設(shè)計、采購/設(shè)計、采購、施工合同資格預審及EPC招標。長交貨期設(shè)備采購調(diào)查和準備政府許可證、審批包括初步設(shè)計審批環(huán)境和社會影響評價土地平整和現(xiàn)場準備政府負責的村民動遷、水、電、公路、鐵路、航道設(shè)施完成1.10 項目實施階段 （Implementation Phase ）全面的工程詳細設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、開車準備工作。健康、安全、環(huán)境管理詳細設(shè)計

18、設(shè)備采購、催交、檢驗EP/EPC/C 招標合同管理施工管理岀口信貸融資管理項目財務管理試車政府協(xié)調(diào)可持續(xù)性發(fā)展項目實施階段的其他各種協(xié)調(diào)南海石化項目為什么選擇 PMC項目管理模式(Why Choose PMC?)項目管理的模式有業(yè)主自己管理項目(Owner Project Management ),有委托項目管理公司代表業(yè)主管理(PMC),有業(yè)主和項目管理公司人員組成一體化項目管理隊伍(IPMT)。南海項目選擇了 PMC項目管理模式。南海石化選擇PMC模式的原因主要是以下原因。1. 項目規(guī)模和工藝技術(shù)的復雜性。南海石化項目不同于單一的產(chǎn)品生產(chǎn)裝置，項目是在綠地上建設(shè)， 工程規(guī)模巨大、工藝復雜。

19、必須由有經(jīng)驗的專業(yè)工程項目管理公司承擔。2. 合營雙方殼牌公司和中國海洋石油總公司任何一方都沒有足夠的有經(jīng)驗的項目執(zhí)行人員承擔如此規(guī)模和復雜的特大型石油化工項目。無論是項目定義階段高峰期的300多名各種各樣的項目設(shè)計、采購、合同和項目管理人員，或者是項目實施期的1400多名各種各樣的項目管理人員。項目建設(shè)高峰期工地共有25000 名建設(shè)人員。3. 合營公司的核心業(yè)務是生產(chǎn)和銷售，合營公司或任何一方也不可能在短期招聘到如此規(guī)模的項目管理人力資源和承擔如此大的組織風險。由專業(yè)的工程項目管理公司柏克德公司、中國石油化工工程有限公司 和福斯特惠勒公司組成的項目管理聯(lián)合體代表中海殼牌執(zhí)行項目管理就成為必然。項目管理承包商通過資 格預審和招標選擇。4.PMC組織和整合各種項目管理資源， 能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗、 能力對項目的執(zhí)行進行集成化管理。5. PMC有整合和管理特大型項目需要的全球性技術(shù)和資源的能力。6. PMC的選擇有利于業(yè)主融資，降低貸款銀行項目實施的風險評價等級。