如何當好首席知識官

1、學習導航通過學習本課程，你將能夠： 熟知首席知識官的職能與素養(yǎng)； 掌握首席知識官的工作核心； 學會如何當好首席知識官。  如何當好首席知識官一、首席知識官的職能與素養(yǎng)1.首席知識官的角色扮演 首席知識官的角色及其與首席信息官的對比當企業(yè)具備了知識管理的觀念，樹立了知識管理的“燈塔”后，就需要一個點亮燈塔、照顧燈塔，讓燈塔的方向更加明確的重要角色，這就是企業(yè)的首席知識官（CKO）。一個好的首席知識官，應當是一個有前瞻思維、容許犯錯、習慣變革、尊重異質的終身學習者與分享文化的塑造者與激勵者。在企業(yè)中，人們經常將首席知識官（CKO，Chief Knowledge Off

2、icer）與首席信息官（CIO，Chief Information Officer）混為一談，事實上這兩個角色截然不同，如表1所示。 表1  首席知識官與首席信息官對比表職位首席知識官（CKO，Chief Knowledge Officer）首席信息官（CIO，Chief Information Officer）別稱知識長、知識總監(jiān)、知識主管信息長、信息總監(jiān)、信息主管崗位任務讓組織的知識價值最大化的知識主管，主要任務是管理知識資本與智慧資本、利用無形資產、分享最佳實踐、提高創(chuàng)新能力、避免知識流失等負責組織的信息技術與計算機系統(tǒng)發(fā)展，以協(xié)助組織達成運營戰(zhàn)略或目標的主管

3、0;職責知識管理、軟件系統(tǒng)、組織學習、分享文化、創(chuàng)新思維、知識產權、人力資源發(fā)展等信息技術、軟硬體規(guī)劃與建設、信息溝通平臺建設、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)整合等 由表1可以看出，企業(yè)的首席信息官通常是由具有IT背景的人士擔任，他們在大學所學的大都是信息工程、信息管理或者其他與信息產業(yè)有關的專業(yè)，一般來說這些人的行事方式一板一眼，表達能力和溝通能力比較差，不適合扮演溝通、規(guī)劃、行銷以及協(xié)調各部門關系的角色。因此，如果企業(yè)的首席信息官具備很強的溝通能力、表達能力和項目管理能力，也可以讓其直接擔任首席知識官；如果首席信息官不具備這些特質，就應當從人力資源、研發(fā)等其他部門選擇合適的人選。 首席知識

4、官在企業(yè)知識管理項目中的角色首席知識官在知識管理項目中的角色主要包括：第一，熟悉知識管理理論與實施方法；第二，建立知識工作模式與分享文化；第三，引領前瞻技術與創(chuàng)新變革思維；第四，制定知識管理架構與發(fā)展藍圖；第五，落實知識管理流程與最佳實踐；第六，監(jiān)督知識管理系統(tǒng)與基礎建設；第七，扮演重要理念溝通與協(xié)調角色；第八，引進外部專家與知識進行交流。在選擇知識管理人員時，員工的入職時間、所學專業(yè)都不是最終標準，最重要的是要選擇學習能力強、速度快的人員。因為即使員工在學校學習過與知識管理相關的知識，也很難與公司的需求完全一致，加之企業(yè)的各種情況變化日新月異，只有學習能力強、速度快、彈性大的人員最能滿足企業(yè)

5、知識管理的需要。企業(yè)知識管理是當前市場上一個非?；馃岬捻椖浚瑢T工的未來有很大的幫助。對于年輕員工來說，一個聰明的人應當為組織創(chuàng)造競爭力，而更聰明的人在為組織創(chuàng)造競爭力的同時，也要為自己創(chuàng)造競爭力。因此，員工如果覺得自身具備這些特質，就可以毛遂自薦，通過知識管理的工作實踐不斷學習、快速成長，為自己的未來打開一條光明的通道。2.首席知識官應具備的職能與素養(yǎng)當前，許多企業(yè)還沒有專職的首席知識官，其角色大都由副總經理、研發(fā)主管或其他高層管理人員擔任，但是如果企業(yè)能夠成立專門的知識管理部門并設置首席知識官，就可以向公司全體同仁昭示出高層對這一工作的重視，并且可以在財力及其他資源的投入上加大分配力度。&

6、#160;首席知識官應具備的核心職能首席知識官應具備的核心職能主要包括：第一，掌握知識經濟的發(fā)展趨勢，要清楚地認識到知識經濟時代和網絡時代的來臨；第二，了解軟件系統(tǒng)和信息溝通技術；第三，整體規(guī)劃與戰(zhàn)略思考能力；第四，懂得知識管理、組織學習和人力資源發(fā)展；第五，領導技巧與企業(yè)管理；第六，跨部門、跨知識的溝通能力，作為跨領域的人才，要具備“T”型的知識結構；第七，自我激勵與激勵員工的特質；第八，自我創(chuàng)新與鼓勵創(chuàng)新的能力，要讓員工能夠有創(chuàng)新的能量。 首席知識官應具備的基本素養(yǎng)當今是一個開放的時代，在網絡開放和思維開放的過程中，企業(yè)在未來的發(fā)展具有許多不確定性，因此，對未來要保持一種謙虛的態(tài)

7、度并留出一些空間，同時又要保持一種自信。正如德魯克所說，沒有人可以預測未來，但我們可以創(chuàng)造未來。因此，企業(yè)的首席知識官必須要具備帶領企業(yè)構建一種正面的、分享的、創(chuàng)新的文化的勇氣。具體來說，首席知識官為此應當具備以下基本素養(yǎng)：第一，開創(chuàng)性的前瞻思維；第二，習慣接受各種變革；第三，深度思考與終身學習；第四，勇于嘗試新學習模式；第五，塑造組織開放的文化；第六，鼓勵創(chuàng)新并容許犯錯；第七，能引導下屬工作方法；第八，懂得傳授工作心法；第九，知道尊重異質的知識；第十，懂得創(chuàng)造知識的價值。此外，作為優(yōu)秀的首席知識官，面對任何企業(yè)首先要對其進行簡單的診斷，其中一個有效的工具就是雷達圖，如圖1、圖2所示。

8、0;圖1  雷達圖1 圖2  雷達圖2 如圖所示，在推動企業(yè)知識管理的過程中，首席知識官首先要通過一些指標了解企業(yè)基本的能量和象限，從而掌握企業(yè)的弱點和優(yōu)點，然后有針對性地補強弱點，或者是為強項找到發(fā)揮的空間并將弱點控制在可允許的范圍內。3.知識型組織與分享文化的推手 領導知識型組織的新思維時時將人力資源管理、學習型組織、信息溝通技術、信息管理之間交互整合，運用在知識管理的項目推動過程。人力資源管理、學習型組織、信息溝通技術和信息管理等項目是環(huán)環(huán)相扣的，兩兩之間、三個之間以及四個項目之間都有交集，首席知識官的角色就是要通過知識管理讓這些項目變成

9、不可分割的整體項目，進行整體性規(guī)劃。如圖3所示。 圖3  知識管理項目的整體規(guī)劃 時時將知識螺旋的SECI觀點融入組織各種大大小小的項目與活動。在工作中，首席知識官可以運用知識螺旋中的社會化、外化和內化檢驗企業(yè)的各種項目，分析項目中是面對面的溝通較多，還是系統(tǒng)層面的溝通比較多，抑或是內化或外化的比較多。如圖4所示。 圖4  知識螺旋的“SECI”  領導開放分享與價值創(chuàng)新的文化時時整理知識管理推動過程與成果，積極向外分享，吸引外部交流意見。首席知識官應當善于利用各種渠道，包括文字采訪、視頻采訪、光盤錄制等積極向外分享成果，同

10、時還可以鼓勵和幫助年輕員工向業(yè)界的雜志專欄投稿。之所以這樣做，一是可以通過分享讓其他公司知道本公司的知識管理工作，二是可以表明公司的知識管理做得很好并提升知名度。提供各種激勵誘因，鼓勵企業(yè)內部知識工作者，積極提出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)計劃。當前，有些企業(yè)已經把知識管理與內部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)整合在一起，推出了鼓勵員工自行創(chuàng)業(yè)的報名流程。如圖5所示。 圖5  報名流程 如圖5所示，公司首先會審案，員工的方案初選過關后，公司會為其安排創(chuàng)業(yè)的所有課程，包括財務訓練、寫計劃書以及如何向銀行團申請資金等，然后公司會安排銀行團來檢查這些方案的進展，一定時間后如果沒有成功，參與者還可以繼續(xù)回來做員工

11、。知識管理與創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)整合在一起，這種模式在臺灣地區(qū)已經比較成熟。由此可見，首席知識官在公司中扮演的角色非常重要，可以讓公司的知識管理燈塔永遠閃爍著光亮。 二、首席知識官的工作核心1.構建好知識型組織 構建一個會主動學習與思考的組織首席知識官，應該懂得讓組織的人力資源管理、知識管理、組織學習、創(chuàng)新管理、分享文化整合，并找出方法構建一個會主動學習與思考的知識型組織。學習型組織的五項修煉。一個學習型組織應當進行以下修煉：第一，自我超越、自我實現(xiàn)要讓每個員工都相信明天會比今天更好，鼓勵他們超越昨天的自己。不斷超越自己，并不意味著不能夠休息，生命是一場長途跋涉，有時候也需要適度地停

12、下來，但要提醒自己休息是為了走更長遠的路，取得更大的進步。第二，團隊學習、群眾智慧要教會知識工作者善于運用團隊力量和群眾智慧成就自己。在知識經濟時代，一個成功的人，不是自己做了很多事情叫做成功，而是栽培了很多人叫做成功；一個優(yōu)秀的人，不是贏了很多人叫做優(yōu)秀，而是栽培了很多人或者身邊圍繞著很多優(yōu)秀的人才是真正的優(yōu)秀。檢驗一個知識工作者的標準可以概括為More Knowledge，More Performance and More Time，即一個知識工作者要擁有知識、擁有績效，還要擁有時間，這才是一個有效率、有知識、有能力的人。然而，在現(xiàn)實中很多人卻是擁有了知識和績效，錢越來越多，職位越來越高，

13、但回家的時間卻越來越晚，生活質量也不升反降。人們常說，知識可以改變一個人的命運，但命運越改越好絕不等同于越改越忙，對此知識工作者一定要把握好自身的角色。第三，系統(tǒng)思考、頭腦風暴，要鼓勵內部員工多利用腦力風暴思考。第四，習慣改變、前瞻變革，要鼓勵內部員工習慣改變，接受變革，甚至把變革當作一種快樂。第五，團隊優(yōu)先、個人發(fā)展。麥肯錫公司的知識管理。大前研一在創(chuàng)新者的思考一書中提道，若要用一句話來形容麥肯錫公司的特征，那就是“知識管理”，他們在二十幾年前就已經完成了一套可以用關鍵詞就能搜尋過去的企劃案或經驗的知識管理系統(tǒng)，使得身處全球各地的員工都可以從中找到自己所需的經驗和智慧。許多企業(yè)在完成一個工作

14、項目后，最常做的事情就是讓員工休息放松一下，然后馬上開始另一個項目。而麥肯錫公司的關鍵是每個項目結束后，經理人或項目主管一定會多投資5%的時間整理項目的結案報告，然后馬上更新公司的知識管理系統(tǒng)。事實證明，公司投資這5%的時間，在未來的項目中很可能會省下50%的時間。因此，企業(yè)一定要在項目結束后花費5%的時間進行總結和整理，將資料模組化，如果這件事情一直沒有人去做，所需的周期就會越來越長，這時就更要停下來完成這項工作。 構建一個讓知識管理與經驗傳承成為習慣的組織知識工作者認證。企業(yè)要建立知識新手、知識分享家、知識達人、知識大師等專家認證的審核與激勵制度，確定各級別知識工作者的審核標準以

15、及通過審核后的權利，包括可以動用的資金、團隊的人數(shù)以及可以制訂的計劃等。如表2所示。 表2  知識工作者的分級表分級審核方式激勵措施具備/推薦條件審核委員審查周期通過標準過關通知電子報表揚個人網頁表揚大會激勵授予證書推薦優(yōu)良員工月刊表揚可獨立提案對總經理建言知識新手（Knowledge Novice）基本指標KM小組每周達成指標E-mailV       知識分享家（Knowledge Sharer）基本指標KM小組每周達成指標E-mailVV     &

16、#160;知識達人（Knowledge Expert）部門推薦部門經理每季采淘汰1/3制E-mailVVVVV   知識大師（Knowledge Master）三位經理推薦副總以上主管每半年最多三人通過E-mailVVVVVVVV 知識管理與項目管理整合。企業(yè)的日常工作、年度項目執(zhí)行過程應當全程以知識管理思維留下過程與結果。企業(yè)的項目管理有九大知識領域（圖6）與五大程序（圖7），但是傳統(tǒng)的做法是項目管理與知識管理各行其道，如果能夠找到二者的交集，就會發(fā)現(xiàn)中間可以做的事情非常多，也就是說可以在做項目管理時做知識管理，做知識管理時也做項目管理，在二者中間自行

17、找到連接點。如圖8所示。 圖6  項目管理的九大知識領域 圖7  以知識管理為基礎的項目管理的五大知識程序  圖8  項目管理與知識管理的結合 專家經驗傳承。企業(yè)要建立專家經驗傳承學習分享的制度，并具體實踐落實。需要注意的是，在企業(yè)內部不是只有主管或者年紀大的資深人士才是專家，許多年輕的員工盡管資歷不深，但學有專精，他們的專業(yè)知識同樣可以傳承?？梢哉f企業(yè)處處是專家，而且身處不同的年齡層，關鍵是如何向他們學習并將他們的經驗傳承下去。2.帶領好知識工作者 建立讓腦力發(fā)電的制度和工作環(huán)境讓創(chuàng)意解凍。企業(yè)可以在周

18、遭環(huán)境張貼時時提醒思考、時時貢獻新點子的文字標語。福州的網龍科技公司是一家非常注重鼓勵創(chuàng)意的公司，在唐兆?？偛玫膸ьI下獲得了2011年中國和亞洲的MAKE，該公司的各個角落，包括冰箱上、樓梯上甚至洗手間都張貼了鼓勵創(chuàng)意的標語，營造出了一個非常積極的環(huán)境。如圖9所示。 圖9  讓創(chuàng)意解凍的標語 諾曼底登陸。所謂諾曼底登陸，是指企業(yè)要鼓勵員工不定期在知識管理軟件系統(tǒng)上，進行最新的文檔知識挖掘競賽或分享活動。比如，企業(yè)可以鼓勵員工在一個月內把過去十年中藏在某些地方有價值的東西分享出來，然后在沖量的基礎上由專家審核資料的價值，以此開展員工和部門之間的競賽，給予優(yōu)勝者一些榮

19、譽和獎金的激勵。通過這種方式，就能促使所有員工將有價值的東西留在公司的知識管理系統(tǒng)，當新員工進入公司后，只需花費很短的時間就能夠了解公司的歷史，大大縮短了新人學習的時間。由此可見，在新人入職學習的過程中，人力資源部門和知識管理部門能夠扮演重要的角色。 圖10  諾曼底登陸計劃 圖11  諾曼底登陸審核 高階領航會。企業(yè)舉辦重要的知識管理活動或會議，要邀請重要的領導層參與，凝聚向心力與參與感。比如，在為優(yōu)秀的知識管理工作者頒獎時，可以邀請公司的總經理、副總經理等高層人士擔任頒獎人員，并將頒獎照片上傳到公司的電子報上作為封面，通過類似的方法就可以設

20、計公司高層進入知識管理活動的頻率。一般來說，每個季度應當向高階主管匯報一次，在需要高管裁決時可以在相應的場合讓他們做決定。另外，還可以邀請公司的所有高管在上完知識管理的課程后，寫下一句鼓勵知識管理的話，然后拍成照片張貼在公司門口等明顯的地方，這樣就能夠使得公司的整個工作環(huán)境活絡起來，讓員工感到知識無處不在，分享無處不在，而且公司的領導對知識管理非常重視，公司鼓勵員工活潑、分享、開放。 從文人相輕到文人相親引進外部專家交流。企業(yè)應當不定期地讓內部的知識管理團隊與外部的知識管理專家及團隊進行深度交流，這樣既能顯示公司對自身知識管理工作的自信和氣度，又能通過外部專家為公司帶來一些不同的視野

21、。專家之間的微博文字。如果經常關注微博就會發(fā)現(xiàn)，真正的專家從來不會通過抨擊其他專家抬高自己，即使想法不同也會尊重彼此的觀點。在企業(yè)中，知識專家應當為所有員工保留發(fā)表觀點的空間，讓年輕一代的聲音能夠越來越多，這一點非常重要。對于專家來說，用專業(yè)糾正對方錯誤的見解，是專家的責任；用理解探索對方不同的見解，是專家的尊重。有的專家專門在挑剔別人的“不是”，有些專家則是在幫助別人從“不是”變成“是”；有的教授專門在罵學生笨，有的教授則是把學生的不會變成會這兩種做法的境界高下可以說是不言自明。3.塑造分享與創(chuàng)新的組織文化 如何推動學習型組織的求知、思考文化在推動企業(yè)成為學習型組織的過程中，不只是

22、培訓，還要教會員工探索課程的內涵；不只是討論，還要讓員工學會深度思考；不只是教會員工讀書，還要教會他們延伸閱讀；不只是教會他們分享，還要教會他們知識增值；不只是教會他們方法，還要讓他們領悟心法。比如，企業(yè)在舉辦讀書會時，應當采用實體與虛擬交錯的方式，在舉辦完實體讀書會后，還可以讓員工到網絡上延伸閱讀、延伸討論，甚至是回去之后在網上與知識專家互動等。如圖12所示。  圖12  讀書會的舉辦模式  如何推動學習型組織的分享、創(chuàng)新文化智慧資本管理。首席知識官最理想的境界是將知識管理與創(chuàng)新管理和知識產權管理整合為智慧資本管理，如圖13所示。 圖13  智慧資本管理 知識管理道德規(guī)范。Buckman公司為了推動知識管理，在內部制訂了一個code of ethics，即道德規(guī)范，里面包含了許多精彩內容。比如，該規(guī)范規(guī)定每個人都是公司不可或缺的重要因素；公司成員之間必