畢博《福建興業(yè)銀行建立以能力素質(zhì)模型為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理體系》（PPT 88頁）

1、業(yè)務業(yè)務和系統(tǒng)一體化和系統(tǒng)一體化,增強企業(yè)競爭力增強企業(yè)競爭力建立以能力素質(zhì)模型為核心的建立以能力素質(zhì)模型為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理體系戰(zhàn)略性人力資源管理體系2002年11月29日中國福州lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 2目錄目錄n畢博管理咨詢簡介畢博管理咨詢簡介n以能力素質(zhì)模型為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理以能力素質(zhì)模型為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理n興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化的總體方向興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化的總體方向n畢博項目實踐經(jīng)驗畢博項目實踐經(jīng)驗lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 3II.以能力素質(zhì)為核心的戰(zhàn)略性人力資源管

2、理以能力素質(zhì)為核心的戰(zhàn)略性人力資源管理lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 4lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 5中國銀行業(yè)正面臨嚴峻挑戰(zhàn)中國銀行業(yè)正面臨嚴峻挑戰(zhàn)lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 6提升人力資本有助于強化銀行的企業(yè)競爭力，但中提升人力資本有助于強化銀行的企業(yè)競爭力，但中國銀行業(yè)人力資源管理體系存在一系列問題國銀行業(yè)人力資源管理體系存在一系列問題lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 7lalala 2002 BearingPoint, Inc.P

3、age 8員工成為現(xiàn)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要方面員工成為現(xiàn)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要方面人員人員更強的生產(chǎn)力更強的生產(chǎn)力更高的質(zhì)量更高的質(zhì)量更規(guī)范的職更規(guī)范的職業(yè)道德業(yè)道德更高的士氣更高的士氣更好的領(lǐng)導力更好的領(lǐng)導力更長的更長的工作時工作時間間更多的自我發(fā)展更多的自我發(fā)展lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 9對管理人員在人力資源管理方面相應提出更高要求對管理人員在人力資源管理方面相應提出更高要求lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 10人力資源管理的角色定位發(fā)生變化人力資源管理的角色定位發(fā)生變化員工招聘及培養(yǎng)員工招聘及培養(yǎng)檔案管理

4、、制定規(guī)檔案管理、制定規(guī)章制度、編寫人力章制度、編寫人力資源管理有關(guān)的報資源管理有關(guān)的報告等告等企業(yè)與員工企業(yè)與員工之間的協(xié)調(diào)者之間的協(xié)調(diào)者變革的領(lǐng)導者變革的領(lǐng)導者員工招聘及培養(yǎng)員工招聘及培養(yǎng)檔案管理、制定規(guī)檔案管理、制定規(guī)章制度、編寫人力章制度、編寫人力資源管理有關(guān)的報資源管理有關(guān)的報告等告等企業(yè)與員工企業(yè)與員工之間的協(xié)調(diào)者之間的協(xié)調(diào)者lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 11人力資源管理工作重心相應發(fā)生轉(zhuǎn)移人力資源管理工作重心相應發(fā)生轉(zhuǎn)移lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 12尤其當學習型組織成為企業(yè)發(fā)展趨勢尤其當學習型組織

5、成為企業(yè)發(fā)展趨勢學習型學習型組織組織共同共同的愿景的愿景多個多個創(chuàng)造性團體創(chuàng)造性團體善于不斷善于不斷學習，系統(tǒng)思考學習，系統(tǒng)思考扁平的扁平的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)自主管理自主管理領(lǐng)導者是設(shè)計師、領(lǐng)導者是設(shè)計師、仆人和教師仆人和教師lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 13人力資源管理職能必須相應改變?nèi)肆Y源管理職能必須相應改變角色和作用人員規(guī)劃與配置人員規(guī)劃與配置根據(jù)公司愿景、使命、價值觀和戰(zhàn)略目標，開發(fā)能力素質(zhì)模型，對創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習等要求進行明確規(guī)定與用人部門溝通，預測、計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定招聘計劃在制定招聘計劃時，基于建立的招聘渠道選擇

6、最有效的招聘方式 ，招聘具創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習能力的員工維護并發(fā)展招聘渠道與方式，提高員工招聘的效率和質(zhì)量使用合適的招聘流程，確保在預算和預期時間內(nèi)招聘到具備創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習能力的人才測試應聘者是否具備創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習的能力素質(zhì)，使候選者能力與要求匹配人員培訓人員培訓培訓的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效和業(yè)務運作水平優(yōu)化內(nèi)外部培訓資源，提高培訓有效性，使員工具備系統(tǒng)思考的能力設(shè)計 培訓課程時，選擇合適的培訓媒介對員工進行培訓，使員工的創(chuàng)造性思維得到充分發(fā)揮鼓勵員工實踐運用培訓中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能在公司內(nèi)部培養(yǎng)并保持持續(xù)學習的氣氛績效管理績效管理將個人績效的期望與企業(yè)發(fā)展

7、使命保持一致定期反饋 員工個人的表現(xiàn)，衡量其是否做到進行創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習設(shè)計獎勵機制對員工在創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習方面的優(yōu)秀表現(xiàn)給予認同與激勵在績效評估中包含有關(guān)對創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習的指標對團隊精神予以獎勵建立管理層與員工公開交流的溝通渠道采納員工富有建設(shè)性的意見將決策權(quán)下放到可能的最低管理層薪酬及激勵機制薪酬及激勵機制發(fā)展支持企業(yè)戰(zhàn)略，使薪酬體系達到鼓勵創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習行為的效果建立具有公平性、競爭力的薪酬體系領(lǐng)導層的薪資與所領(lǐng)導部門開展創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習的情況直接掛鉤與員工及時溝通薪酬體系中關(guān)于創(chuàng)造性思維和持續(xù)學習的規(guī)定，及時溝通規(guī)定的制定方法和信息的改變情況lalala 200

8、2 BearingPoint, Inc.Page 14lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 15能力素質(zhì)的基本概念能力素質(zhì)的基本概念能力素質(zhì)的定義能力素質(zhì)的定義：是知識、技能和能力素質(zhì)的合成體。能力素質(zhì)可以通過行為表現(xiàn)去是知識、技能和能力素質(zhì)的合成體。能力素質(zhì)可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量體現(xiàn)、觀察并衡量知識指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知識也包括那些通過學習和經(jīng)驗積累所得的實施、信息和了解技能指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復的培訓或其他相關(guān)的經(jīng)驗積累來獲得的能力素質(zhì)指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念

9、。能力素質(zhì)是可以通過教授或?qū)W習來獲取的，同時也可以改善的行為表現(xiàn)行為表現(xiàn)知識知識技能技能能力素質(zhì)能力素質(zhì)lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 16能力素質(zhì)模型（示例）能力素質(zhì)模型（示例）影響力與號召力凝聚組織力量與鼓勵士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力隨時都能夠有效地影響及引導同事和下屬，同時能使他人主動服從能團結(jié)組織內(nèi)所有員工，主動積極地朝組織目標努力，能讓大部份員工愿意超越個人利益能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進行適度、有效的授權(quán)和管理能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)和適應力有相當?shù)哪芰?，但有時無法使他人主動服從，需要借用其它手段(如行政手段)能團結(jié)組

10、織內(nèi)大部份員工，主動積極地朝組織目標努力基本上能夠清晰地劃分權(quán)限并進行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象在正常情況下能充分地與他人協(xié)作，但對特殊情況適應能力不夠有非常強的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領(lǐng)袖力量能將組織內(nèi)所有員工緊緊地團結(jié)在領(lǐng)導周圍，并清晰了解組織目標，主動積極地朝共同目標努力，甚至愿意超越、犧牲個人利益對授權(quán)要求能夠全面、精確地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達到非常好的管理效果(提高積極性、效率等)在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調(diào)和適應力，同時能夠組織協(xié)作事務有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動服從并需借用其它方法組織內(nèi)員工不團結(jié)，甚至彼此內(nèi)斗，且

11、/或士氣渙散，缺乏共同努力的目標或精神只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)和管理在正常情況下基本上能與他人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力樣張樣張lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 17人力資源系統(tǒng)集成以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)人力資源系統(tǒng)集成以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 18能力素質(zhì)模型與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)，能夠推動戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)，能夠推動戰(zhàn)略的實施的實施能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結(jié)合起來。公司核心能力對員工素質(zhì)的要求能力素質(zhì)庫能力素質(zhì)管理能力

12、素質(zhì) 模型lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 19公司戰(zhàn)略、企業(yè)核心能力、人力資源戰(zhàn)略、人力資公司戰(zhàn)略、企業(yè)核心能力、人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理體系密切相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源管理源管理體系密切相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略的考慮要人力資源戰(zhàn)略的考慮要點包括：點包括： 公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么樣的人？么樣的人？ 如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通過招聘還人才，是通過招聘還是培養(yǎng)？是培養(yǎng)？ 怎樣將個人績效同公怎樣將個人績效同公司績效掛鉤？司績效掛鉤？ 怎樣激勵員工為公司怎樣激勵員工為公司目標而努力？目標而努力？根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)人

13、力資源戰(zhàn)略，設(shè)計以下企業(yè)人力資設(shè)計以下企業(yè)人力資源管理體系：源管理體系：人力資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員人員配置配置人員人員培訓培訓薪酬薪酬及激及激勵機勵機制制績效績效管理管理企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和實施必須與其愿景和實施必須與其愿景、使命和價值觀保持、使命和價值觀保持高度一致才能實現(xiàn)企高度一致才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標業(yè)的戰(zhàn)略目標 愿景愿景 使命使命 價值觀價值觀 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)通過構(gòu)建核心能力，企業(yè)達到制定的戰(zhàn)略目標：達到制定的戰(zhàn)略目標：品牌管理能力品牌管理能力研發(fā)能力研發(fā)能力市場管理能力市場管理能力銷售渠道管理能力銷售渠道管理能力客戶服務能力客戶服務

14、能力業(yè)務成本控制能力業(yè)務成本控制能力信息技術(shù)能力信息技術(shù)能力lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 20惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理案例分析惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理案例分析人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃吸納能力超卓、個性迥異及富于創(chuàng)新的人，承認其對公司所做的努力和貢獻培養(yǎng)革新的環(huán)境著重長期戰(zhàn)略目標而非短期經(jīng)營效益建立嚴密、完善的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程人員配置人員配置為員工提供長期的個人成長和發(fā)展機會員工全部從內(nèi)部晉升，建立價值觀根深蒂固的一致企業(yè)文化人員培訓人員培訓不斷提供培訓教育項目以提高員工能力在革新和長期目標上給員工高度自主權(quán)績效管理績效管理個人制定計劃并經(jīng)管理層批

15、準。業(yè)績表現(xiàn)根據(jù)其制定的目標實現(xiàn)情況定期評價注重激勵主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮薪酬及激勵機制薪酬及激勵機制具有一套完整的在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位的薪水和福利制度惠普成員共同分享辛勤勞動給公司帶來的成功；根據(jù)業(yè)績?yōu)槌蓡T提供就業(yè)安全保障；為他們創(chuàng)造一個安全、愉快、完備的工作環(huán)境以發(fā)揮他們的多樣化才能，并對于他們的貢獻給予肯定；幫助他們從工作中獲得滿足感和成就感愿景愿景我們堅信真正的力量并不僅僅在于技術(shù)，更在于人們和企業(yè)怎樣運用技術(shù)去實現(xiàn)他們的理想、愿望、雄心和目標，以及技術(shù)怎樣提升他們創(chuàng)新的能力；我們因此致力于促成一個技術(shù)解放而不是束縛你的力量的世界，一個技術(shù)是為你服務的世界使命使命發(fā)明“有用的”和“重要

16、的”價值觀（惠普之道）價值觀（惠普之道）我們信任并尊重個人我們關(guān)注高層管理的成就和貢獻我們堅持誠實經(jīng)營、毫不妥協(xié)我們通過團隊精神來實現(xiàn)共同目標我們鼓勵靈活性和創(chuàng)新精神行業(yè)性質(zhì)行業(yè)性質(zhì)產(chǎn)品開發(fā)和革新至關(guān)重要必須預測和滿足客戶新的需求業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略提供高度革新的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品(業(yè)務建立在十分精確可靠的產(chǎn)品上)公司財務增長，因此能維持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)(如：沒有裁員)領(lǐng)導風格領(lǐng)導風格BillHewlett、DavePackard的“惠普式”穩(wěn)固地確立了良好的基本價值觀(對個人的信任和尊重、堅決地保持正直、成就感、團隊精神、革新意識)組織權(quán)力下放程度很高lalala 2002 BearingPoint, In

17、c.Page 21戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實踐簡介戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實踐簡介舉例舉例組建跨部門的聯(lián)合組建跨部門的聯(lián)合工作工作小組，小組，共同共同制定人力制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略資源發(fā)展戰(zhàn)略IBM公司在其有關(guān)“競爭優(yōu)勢的優(yōu)先排序”的研究中，認為人力資源戰(zhàn)略應適應競爭異常激烈的市場和全球化的組織架構(gòu)，應與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)同一致，應被全員理解與實施，應注重質(zhì)量、客戶服務、產(chǎn)量、員工參與、團隊精神，以及保持員工隊伍的靈活性謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營謀求企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念理念與整與整體戰(zhàn)略目標之間的協(xié)同體戰(zhàn)略目標之間的協(xié)同一致一致AEROJET是一家生產(chǎn)軍用傳感器的廠商, 該企業(yè)意識到員工是他

18、們最大的資產(chǎn),所以, 公司于1988年采用了Total Quite Management (TQM) 哲學, 公司的文化由此發(fā)生了很大的變化，從命令式的、自上而下的管理風格轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛。明確明確人力人力資源部應資源部應如何如何支持企業(yè)實支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、現(xiàn)戰(zhàn)略目標、如何如何影響組織行為影響組織行為惠普公司（H&P）在生產(chǎn)線管理和人力資源管理過程中，人力資源部和生產(chǎn)線管理人員共同作出決策，確保問題被清楚地理解、解決方案更業(yè)務化、反應時間更短。提供提供有效途徑，保證員有效途徑，保證員工具工具備實現(xiàn)備實現(xiàn)人力人力資源戰(zhàn)略的資源戰(zhàn)略的技能技能AEROJET公司為了實

19、現(xiàn)團隊式的工作方式，為每個在團隊中工作的人員提供關(guān)于團隊機制、人際關(guān)系、會議管理及解決問題的培訓，以確保每個員工具備在團隊中工作的技能。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領(lǐng)導和資源來達成既定的目標。與與其他其他部門部門共同共同承擔承擔人力人力資源的管資源的管理職能，也理職能，也可以可以考慮考慮人力人力資源外包資源外包服務服務惠普公司鼓勵其他部門參與人力資源的管理項目，人力資源部與各部門共同決策，以保證業(yè)務相關(guān)的人力資源問題得以解決明確企業(yè)所需員工的明確企業(yè)所需員工的人力人力市場，參市場，參考市場考市場水平制定水平制定薪酬體系薪酬體系用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標所需的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化

20、，如IBM、微軟、寶潔等國際著名公司均采用高于市場的薪酬水平，強化員工的精英意識lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 22III.興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化的總體方向興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化的總體方向lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 23lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 24企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會影企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)都會影響人力資源管理響人力資源管理流程流程流程流程 部門部門 C C部門部門 B B個人績效考評個人績效考評人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)業(yè)務技能管理

21、能力個人發(fā)展. .工作手冊工作手冊績效管理檔案管理績效考核. .部門職責部門職責人事部人事部日常工作月度工作. .崗位職責崗位職責人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)日常工作月度工作. .流程圖流程圖薪酬體系薪酬體系. .工資獎金福利期權(quán)部門績效部門績效考核系統(tǒng)考核系統(tǒng)指標體系目標值獎懲制度. .能力模型能力模型人事部總監(jiān)人事部總監(jiān). .業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展. .推動員工表現(xiàn)推動員工表現(xiàn)不斷提升模型不斷提升模型業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展人事部總監(jiān)人事部總監(jiān)部門部門Alalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 25人力資源管理的總體框架涵蓋了組織行為、個人行人力資源管理的總體框架涵蓋

22、了組織行為、個人行為和技術(shù)支持方面的多項內(nèi)容為和技術(shù)支持方面的多項內(nèi)容lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 26興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化方向從四個層面一次展興業(yè)銀行人力資源管理優(yōu)化方向從四個層面一次展開開人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃建立明確清晰的人力資源規(guī)劃，為人力資源運作提供指導人員配置人員配置建立明確的崗位能力素質(zhì)要求、崗位工作說明與評估標準，以實現(xiàn)人員招聘與調(diào)配的客觀性和公平性人員發(fā)展人員發(fā)展制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃并確定更完善的培訓體系以發(fā)展華夏所需的業(yè)務技能薪酬管理薪酬管理建立充分考慮市場、崗位價值等因素的薪酬體系，從而更公平合理地獎勵員工績效管理績效管理

23、優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)績評估系統(tǒng)，使其更客觀和系統(tǒng)，將公司目標與個人目標有效結(jié)合，以激發(fā)員工提高業(yè)績lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 27人力資源年度規(guī)劃人力資源年度規(guī)劃盤點人力資源現(xiàn)狀人力資源部門人力資源部門業(yè)務部門業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務需求提出人員需求、人員調(diào)整、人員晉升、培訓需求編制具體的人員需求、調(diào)整、培訓計劃、薪資調(diào)整計劃收集人才市場狀況，包括薪酬、人員供給關(guān)系等根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況和人力資源現(xiàn)狀編制或者調(diào)整薪資福利計劃組織各部門確定本年度人力資源工作重點，以及人員配置，發(fā)展的大體目標定期進行回顧，如有必要進行修改lalala 2002 BearingPoint

24、, Inc.Page 28制表人：日期：今年現(xiàn)狀現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模（萬元）預計人均銷售收入預計年利潤明年規(guī)劃計劃產(chǎn)業(yè)規(guī)模（萬元）人均銷售收入目標目標年利潤員工退休短缺人數(shù)考核淘汰短缺人數(shù)預計向外流動短缺人數(shù)產(chǎn)業(yè)擴張短缺人數(shù)部門崗位人數(shù)學歷簽名：簽名：其他 說明備注：引進方式包括：內(nèi)部招聘、社會招聘、院校招聘、臨時工招用等人員需求計劃人員需求計劃制表部門：人力資源部需求情況需求情況引進方式與到崗時間簽名：營運總裁意見部門主管副總裁意見人力資源部主管領(lǐng)導意見：計劃招聘總數(shù)新增項目短缺人數(shù)計劃總?cè)藬?shù)（人）人均創(chuàng)利目標值需求依據(jù)需求依據(jù)年底總?cè)藬?shù)（人）預計人均創(chuàng)利樣張樣張人力資源年度規(guī)劃（續(xù)）人力資源年度規(guī)

25、劃（續(xù)）lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 29人員的招聘、培訓、考核和薪酬都是基于能力素質(zhì)人員的招聘、培訓、考核和薪酬都是基于能力素質(zhì)模型產(chǎn)生的模型產(chǎn)生的根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結(jié)果評估員工是否達到個人能力素質(zhì)模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標”lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 30lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 31管理人員選拔流程要突出公平性和公正性管理人員選拔流

26、程要突出公平性和公正性選拔小組進行面試工作，最高管理層代表對候選人擁有否決權(quán)人力資源部門人力資源部門業(yè)務部門業(yè)務部門由于退休、辭職等因素崗位出現(xiàn)空缺，部門提出選拔需求根據(jù)面試結(jié)果確定最終人選名單，并張榜公布審核名單，下發(fā)通知書和任命文件根據(jù)企業(yè)對崗位的能力素質(zhì)要求，張榜公布選拔通知和具體要求*更新員工信息庫，完成簽約等事宜主管副總裁主管副總裁/ /經(jīng)理經(jīng)理選拔小組選拔小組*一般情況下，管理人員選拔優(yōu)先在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生，如果沒有適合人員則外部招聘*選拔小組由相關(guān)部門直接上級，人力資源部和最高管理層代表構(gòu)成，各自占有候選人最終得分的一定權(quán)重對所有應聘者進行初步篩選，確定面試名單，成立選拔小組*管理人

27、員赴任lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 32不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級干部普通員工廣告廣告內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦獵頭公司獵頭公司廣告廣告人才市場人才市場校園招聘校園招聘內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦 刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告 建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫 與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關(guān)系 刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告 與大城市人才市場建立合作關(guān)系 與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關(guān)系 建立總行與分行資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page

28、 33所有崗位都有其確定的能力素質(zhì)要求所有崗位都有其確定的能力素質(zhì)要求部門崗位級別學歷專業(yè)外貌應聘條件工作經(jīng)驗：專業(yè)知識與技能：性格：其他：分行信貸管理部大學金融或財經(jīng)良好三級1. 八年以上銀行從業(yè)經(jīng)驗2. 五年以上信貸經(jīng)驗，其中二年以上主管經(jīng)驗副經(jīng)理1. 信貸管理知識2. 管理與財務分析能力3. 良好的口頭表達與寫作能力4. 良好的組織協(xié)調(diào)能力5. 良好的銷售技能1. 自信外向2. 在壓力下工作1. 團隊合作能力與員工能力素質(zhì)模型相結(jié)合，使得評估標準能夠更加有效的衡量應聘者與崗位的匹配程度樣張樣張lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 34能力支持戰(zhàn)略、組織、流

29、程目標的實現(xiàn)能力支持戰(zhàn)略、組織、流程目標的實現(xiàn)熟悉各個業(yè)務熟悉各個業(yè)務運作的流程運作的流程具有很強的具有很強的協(xié)作意識協(xié)作意識能夠和各個業(yè)務能夠和各個業(yè)務組溝通達成共識組溝通達成共識能夠了解客戶能夠了解客戶的潛在需求的潛在需求能夠管理好與能夠管理好與客戶的關(guān)系客戶的關(guān)系業(yè)務運作知識業(yè)務運作知識團隊合作能力團隊合作能力有效的溝通技巧有效的溝通技巧商業(yè)意識能力商業(yè)意識能力客戶關(guān)系管理能力客戶關(guān)系管理能力這些能力素質(zhì)要求需要支持戰(zhàn)略、組織和流程的實這些能力素質(zhì)要求需要支持戰(zhàn)略、組織和流程的實現(xiàn)現(xiàn)樣張樣張lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 35企業(yè)在招聘與任用中通常有

30、其基本原則企業(yè)在招聘與任用中通常有其基本原則對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則對于高層管理人員的選拔任用需要確定基本的篩選原則lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 36lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 37個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、個人發(fā)展必須通過多種方式進行，個人發(fā)展計劃、重點培養(yǎng)人才和培訓是三大重要部分重點培養(yǎng)人才和培訓是三大重要部分衡量技能衡量技能/ /能力能力工作工作輪換輪換指導指導/ /輔導輔導職業(yè)生涯職業(yè)生涯設(shè)計設(shè)計第三梯隊第三梯隊主管和員工本人制定個人發(fā)展計劃明確發(fā)展方向年終評估衡

31、量每位干部/員工能力/技能針對員工需求所設(shè)計的培訓，讓員工獲得更多專業(yè)/管理知識干部工作輪換，讓他們獲得不同的工作經(jīng)驗職業(yè)生涯設(shè)計讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可保留人才指導/輔導進一步指明發(fā)展方向和提供反饋重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道第三梯隊計劃加強對關(guān)鍵職位管理，進一步促進人員發(fā)展lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 38員工培訓管理流程員工培訓管理流程根據(jù)培訓需求查找內(nèi)部講師和外部資源，確定培訓方式人力資源部門人力資源部門制定下一年度的培訓計劃參加培訓并提出對培訓的反饋意見根據(jù)公司戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對比分析現(xiàn)有人力

32、資源知識技能結(jié)構(gòu)，確定培訓需求將培訓計劃和參加人員要求下發(fā)各部門和單位各部門各部門安排具體培訓事宜收集員工培訓反饋意見如果培訓中帶有考試，將考試成績下發(fā)培訓人員和人事部存檔收集部門反饋意見，匯總后撰寫培訓報告，提交總經(jīng)理審閱滾動編制具體的培訓計劃上年年末本年度lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 39培訓可以是多種方式的結(jié)合培訓可以是多種方式的結(jié)合職業(yè)生涯職業(yè)生涯崗位能力需求崗位能力需求分行行長分行行長信貸部經(jīng)理信貸部經(jīng)理信貸主管信貸主管信貸員信貸員非常需要需要專業(yè)能力培訓管理能力培訓業(yè)務輔導崗位輪換lalala 2002 BearingPoint, Inc.P

33、age 40案例：朗訊員工培訓案例：朗訊員工培訓培訓系列培訓系列培訓對象培訓對象培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容培訓目的培訓目的“新員工培訓新員工培訓”新員工GROWS行為的理念使新人盡快熟悉企業(yè)文化行為的要求基本技能：如何在朗訊做方案、制定計劃盡快投入工作，并提高工作效率行政部門的結(jié)構(gòu)和職能了解具體的辦事程序，盡快投入各自工作“經(jīng)理能力特快專經(jīng)理能力特快專遞遞”所有經(jīng)理業(yè)務和行政部門的運作方法對公司整體業(yè)務進行了解，加強部門間的合作潛在管理者管理技能和管理知識使其能夠勝任更重要的職務中高層經(jīng)理國際先進管理理念和中高級管理者操作實務提高企業(yè)管理能力lalala 2002 BearingPoint, Inc.P

34、age 41安排“總經(jīng)理經(jīng)驗”的干部轉(zhuǎn)換觀察在不同部門工作表現(xiàn)培養(yǎng)機會培養(yǎng)機會提供兩倍培訓時間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓如有可能，他們可以參加企業(yè)管理碩士夜校培訓培訓培訓安排職位至少高于重點培養(yǎng)人才二級的干部作為指導員主管每年至少與重點培養(yǎng)人才進行二次個人發(fā)展計劃的討論指導指導/ /輔導輔導根據(jù)具體情況可以發(fā)給股權(quán)薪金薪金/ /獎金獎金組織人事部統(tǒng)籌安排組織人事部統(tǒng)籌安排重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成重點人才培養(yǎng)是總體培訓發(fā)展的重要組成lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 42重點人才的篩選方法重點人才的篩選方法高低高低中中l(wèi)alala 20

35、02 BearingPoint, Inc.Page 43員工培訓應結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮員工培訓應結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮所需要的知識與能力所需要的知識與能力專業(yè)知識(包括公司各部門功能及運作)個人能力交流與溝通能力團隊合作能力解決實際問題的能力領(lǐng)導管理能力基本管理能力人員管理能力中級管理人員的培訓課程中級管理人員的培訓課程培訓課程培訓課程市場營銷；金融；財務；投資與風險；客戶服務；信息系統(tǒng)；人力資源管理人際溝通；公共關(guān)系學；談判藝術(shù)團隊建設(shè)潛能開發(fā)；創(chuàng)造性思維標準化管理；目標管理；會議管理；項目管理；組識計劃；計劃管理；決策學績效評估；激勵技巧；指導與輔導樣張樣張lalala 2002

36、 BearingPoint, Inc.Page 44員工培訓應結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)）員工培訓應結(jié)合能力模型及職業(yè)發(fā)展考慮（續(xù)）所需要的知識與能力所需要的知識與能力個人能力交流與溝通能力團隊建設(shè)能力決策能力領(lǐng)導管理能力戰(zhàn)略管理(包括策劃與實施)財務管理能力人力資源管理信息管理高級管理人員的培訓課程高級管理人員的培訓課程培訓課程培訓課程鼓舞與激勵；談判藝術(shù)高層管理小組的建設(shè)決策學；現(xiàn)實世界的決策在新型放松管理環(huán)境中發(fā)展壯大；加入世貿(mào)組織對中國銀行業(yè)的影響；在一個戰(zhàn)略體系中綜合財務和市場營銷財務計劃、預算和控制按照戰(zhàn)略目標調(diào)整人力資源信息系統(tǒng)與企業(yè)管理樣張樣張lalala 2002 Bea

37、ringPoint, Inc.Page 45能力評估能力評估員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃姓名： 職位：業(yè)績回顧業(yè)績回顧發(fā)展方向發(fā)展方向待發(fā)展區(qū)域待發(fā)展區(qū)域三至五年發(fā)展規(guī)劃三至五年發(fā)展規(guī)劃客戶關(guān)系管理能力客戶關(guān)系管理能力1999年，2000年，五年發(fā)展成為信貸部副總經(jīng)理客戶關(guān)系管理能力，溝通能力輪崗至機構(gòu)客戶管理部3年 技能、潛力界定技能、潛力界定 明確發(fā)展方向明確發(fā)展方向 輪崗計劃輪崗計劃 技能開發(fā)技能開發(fā)每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃每名員工都擁有自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 46培訓發(fā)展方案也有具體的設(shè)計原則培訓發(fā)展方案也有具

38、體的設(shè)計原則lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 47lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 48員工考核管理流程員工考核管理流程了解被評估者情況，制定初步輔導規(guī)劃和方針評估者評估者/ /審閱者審閱者人力資源部人力資源部評估者根據(jù)被評估者的表現(xiàn)與目標的比較，對被評估者進行績效考核評估者予以被評估者工作中和職業(yè)生涯發(fā)展過程中的指導和評估者面談確定職業(yè)生涯發(fā)展指導方案評估者與被評估者就績效考評的結(jié)果進行面談，達成一致并簽字被評估者被評估者人力資源部歸檔本年的員工績效評估表下發(fā)被評估者上一年度員工績效評估表和本年度發(fā)展計劃年初目標設(shè)定年末

39、考核考核指導lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 49考核與評估采用績效管理循環(huán)考核與評估采用績效管理循環(huán)設(shè)定績效目標設(shè)定績效目標 短期短期 長期長期克服績效障礙克服績效障礙獎勵與指導獎勵與指導我們?nèi)绾卧O(shè)定方向我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？我們鼓勵了正確的我們鼓勵了正確的行為嗎行為嗎？我們進步了多少我們進步了多少？什么是我們的障礙什么是我們的障礙？我們想要達到什么我們想要達到什么？戰(zhàn)略聲明戰(zhàn)略聲明客戶客戶 營運營運 服務服務需要采取什么行動需要采取什么行動？監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估表現(xiàn)表現(xiàn) 表揚表揚 承認承認平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡異常異常報告報告行動計劃行動計劃確認績效障礙確認績

40、效障礙人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程績效管理流程績效管理流程持續(xù)的學習持續(xù)的學習工作設(shè)計工作設(shè)計/ /職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃缺乏知識分享缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度缺乏必要的態(tài)度、技術(shù)技術(shù)和和行為行為職責的明確度職責的明確度愿愿景景使命使命 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程企業(yè)流程興業(yè)在完善業(yè)績指標體系的同時興業(yè)在完善業(yè)績指標體系的同時, ,應把工作重點放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以應把工作重點放在幫助所屬部門優(yōu)化經(jīng)營管理的方式方法以提高業(yè)績方面提高業(yè)績方面, ,而不是僅僅用指標作為提高業(yè)績的唯一杠桿而不是僅僅用指標作為提高業(yè)績的唯一杠桿lalala 2002 BearingPoi

41、nt, Inc.Page 50采用平衡計分卡考核成為主要的形式采用平衡計分卡考核成為主要的形式根據(jù)Gartner Group的統(tǒng)計資料顯示，2000年度財富全球1000強中，40的公司都采用了平衡分數(shù)卡的方法來控制企業(yè)的績效。平衡分數(shù)卡從財務績效、客戶滿意、內(nèi)部管理和員工學習/發(fā)展入手，提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)圖。 如何獲得高盈利，如何獲得高盈利，保障有充足現(xiàn)金流？保障有充足現(xiàn)金流？ 目目 標標 衡衡 量量 目目 的的 動動 機機 為了達成我們的為了達成我們的遠景遠景， 我們應如何面對我我們應如何面對我們們 的的客客戶戶？ 目目 標標 衡衡 量量 目目 的的 動動 機機 為了滿足我們的

42、股東為了滿足我們的股東 與客戶與客戶，必須采取，必須采取 什什么樣的么樣的管理管理程序？程序？ 目目 標標 衡衡 量量 目目 的的 動動 機機 為了達成我們的為了達成我們的遠景遠景， 應該如何持續(xù)地改應該如何持續(xù)地改 變及進步？變及進步？ 目目 標標 衡衡 量量 目目 的的 動動 機機 遠景遠景戰(zhàn)略戰(zhàn)略lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 51平衡計分卡的運用為企業(yè)帶來巨大的收益平衡計分卡的運用為企業(yè)帶來巨大的收益“平衡式績效平衡式績效衡量的公司衡量的公司“非平衡式績效非平衡式績效衡量的公司衡量的公司“ 高階管理者對戰(zhàn)略有共識高階管理者對戰(zhàn)略有共識 管理階層之間

43、有較好的互助與團隊合作管理階層之間有較好的互助與團隊合作 開放式的分享與溝通開放式的分享與溝通 戰(zhàn)略的有效溝通戰(zhàn)略的有效溝通 員工具備高度的自我監(jiān)督能力員工具備高度的自我監(jiān)督能力摘自：Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2000,lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 52銀行業(yè)平衡計分卡的樣例銀行業(yè)平衡計分卡的樣例樣張樣張lalala 2002 Bearing

44、Point, Inc.Page 53關(guān)鍵績效指標的制定來自于發(fā)揮核心競爭力和履行關(guān)鍵績效指標的制定來自于發(fā)揮核心競爭力和履行部門職責兩方面的考慮部門職責兩方面的考慮lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 54通過有效的測評確定關(guān)鍵績效指標通過有效的測評確定關(guān)鍵績效指標 設(shè)計的關(guān)鍵績效指標需經(jīng)過以下的篩選過程設(shè)計的關(guān)鍵績效指標需經(jīng)過以下的篩選過程q個特性測試，以確保關(guān)鍵績效指標個特性測試，以確保關(guān)鍵績效指標與戰(zhàn)略目標的一致性可衡量性可信性可實施性可控性可理解性整合性可低成本取得qCQTCQT平衡測試，以確保關(guān)鍵績效指標在成本、質(zhì)量及時間方面的平衡性平衡測試，以確保關(guān)

45、鍵績效指標在成本、質(zhì)量及時間方面的平衡性q相互性關(guān)系測試相互性關(guān)系測試lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 55關(guān)鍵績效指標測評樣例關(guān)鍵績效指標測評樣例樣張樣張lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 56平衡計分卡樣例平衡計分卡樣例計財部80% （當期公司人力資源實際成本費用-預算成本費用）/預算成本費用*100% 15%人力資源費用預算率 人教部75% 完成的上兩個月計劃內(nèi)招聘數(shù)/上兩個月計劃要求的招聘需求總?cè)藬?shù)*100% 25%招聘需求按時完成率 內(nèi)部營運內(nèi)部營運人教部15小時 本部門員工培訓時間總數(shù)/本部門員工數(shù) 5%人均培訓

46、時間 員工發(fā)展員工發(fā)展稽核部90分 流程執(zhí)行工作評分 5%流程實施得分 計財部500元/人（中低級）30萬元/人（高級） 當期發(fā)生的員工招聘總費用/新招聘員工數(shù) 15%員工招聘成本財務指標財務指標人教部稽核部稽核部數(shù)據(jù)來源部門數(shù)據(jù)來源部門80分 員工滿意度調(diào)查問卷 5%員工滿意度 90分 治安、消防、信息安全工作考核 5%治安、消防、信息安全 80分 內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查問卷 25%內(nèi)部客戶滿意度 客戶客戶目標值目標值計算方法計算方法權(quán)重權(quán)重指標名稱指標名稱指標大指標大類類樣張樣張lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 57個人評估體系涉及多個方面的把握個人評估體系

47、涉及多個方面的把握*關(guān)鍵績效指標和能力素質(zhì)作為主要的考核標準lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 587030員工（支持崗位）5050主管（業(yè)務崗位）3070部門經(jīng)理（業(yè)務部門）50%50%部門經(jīng)理（支持部門）2080副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理100總經(jīng)理對能力素質(zhì)達成情況的評價對業(yè)務指標達成情況 的評價權(quán)重崗位級別員工（業(yè)務崗位）主管（支持崗位）30702080根據(jù)崗位的不同，業(yè)務指標和能力素質(zhì)的各自突出根據(jù)崗位的不同，業(yè)務指標和能力素質(zhì)的各自突出程度也不同程度也不同樣張樣張lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 59對于不同表現(xiàn)員工的

48、管理對人力資源提出了要求對于不同表現(xiàn)員工的管理對人力資源提出了要求10%70%20%lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 60不同的表現(xiàn)將擁有不同的的晉升通道不同的表現(xiàn)將擁有不同的的晉升通道干部業(yè)績干部業(yè)績/ /績效與管理能力綜合分析績效與管理能力綜合分析優(yōu)秀低高能力素質(zhì)能力素質(zhì)工工作作績績效效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2

49、.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考慮進一步重用、提升lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 61通過員工期望書可以明確了員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期通過員工期望書可以明確了員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃期望望期期 望望反反 饋饋評評 估估行行 動動分析方法分析方法員工期望書員工期望書lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 62員工期望書樣例員工期望書樣例#DIV/0!#DIV/0!U:UU:Underperformance 未達標準: 需要改善, 未完全達到目標和要求（50分）（注：本評價報告其余各部分均按此標準進行評價）對目標達成情況

50、的總體評價對目標達成情況的總體評價等級等級:O:OO:Outstanding 杰出: 對公司有優(yōu)異的貢獻和顯著的超過期望（100分）E:EE:Effective 有效: 有優(yōu)良的績效, 達到標準和履行主要的目標與要求（80分）評價結(jié)果：評價結(jié)果：得分：得分：工作目標 自我評價及說明上級評價及說明所屬崗位: 所屬崗位: 所屬崗位: 所屬崗位: 一、目標達成情況 一、目標達成情況 權(quán)重：權(quán)重：姓名: 姓名: 姓名: 姓名: 所屬部門: 所屬部門: 所屬部門: 所屬部門: 年度績效評價報告年度績效評價報告評價時段：評價時段：評價人信息評價人信息被評價人信息被評價人信息#DIV/0!#DIV/0!對崗

51、位職責完成情況的總體評價對崗位職責完成情況的總體評價評價意見:評價意見:評價意見:評價意見:評價意見:評價意見:評價意見:崗位說明書內(nèi)容：崗位說明書內(nèi)容：評價意見:評價意見:評價意見:U評價結(jié)果：評價結(jié)果：得分：得分：二、崗位職責完成情況二、崗位職責完成情況權(quán)重：權(quán)重：O OE E評價意見:樣張樣張lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 63lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 64薪酬哲學的四大要素薪酬哲學的四大要素能力素質(zhì)能力素質(zhì)總總體體績效績效崗位崗位價值價值市場市場定定位位崗位價值指在企業(yè)內(nèi)的相對重要性，應直接與其薪酬水平相

52、聯(lián)系相關(guān)人才市場的相應崗位的供求情況與薪酬水平員工的量化績效目標應根據(jù)公司整體、部門和個人的關(guān)鍵績效指標來制定，而員工實現(xiàn)績效目標的程度應在個人薪酬中直接體現(xiàn)出來能力素質(zhì)是描述員工怎樣實現(xiàn)企業(yè)和崗位本身要求所要具備的行為要素，其直接與企業(yè)競爭力相關(guān)，因而也須與薪酬掛鉤lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 65薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵薪酬與獎勵可由固定收入、可變收入和一次性獎勵等構(gòu)成等構(gòu)成lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 66不同獎金發(fā)放方法有不同設(shè)計重點不同獎金發(fā)放方法有不同設(shè)計重點設(shè)計重點設(shè)計重點 選擇合

53、理的目標 當沒有完作任務時如何處理獎金？ 選擇什么樣的獎金類型？ 獎金是否封頂？優(yōu)點優(yōu)點提供強有力的動力達到目標單提供動力超過完成目標很公平提供強有力的動力去完成每一個階梯的任務，同時在每個階梯之間提供陡性型動力提供強有力的動力可根據(jù)要求改變S線型形狀缺點缺點當明顯不能或已超過目標后，不產(chǎn)生任可動力可能不公平不能提供強有力的動力設(shè)計不如S線型靈活設(shè)計很復雜可能需要計算機輔助階階梯梯型型目標可能達到目標獎金100%線線性性型型獎金100%階階梯梯陡陡性性型型獎金100%S S線線型型獎金100%目標可能達到目標目標可能達到目標目標可能達到目標lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 67企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位企業(yè)需要明確其薪酬在市場中的定位公司在市場中的位置薪酬市場競爭壓力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市場高位市場中位市場低位RMB基本年薪崗位等級樣張樣張lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 68整體薪酬體系分成不同的級別，對應不同的崗位評整體薪酬體系分成不同的級別，對應不同的崗位評估得分估得分