營業(yè)廳3G服務(wù)營銷一體化轉(zhuǎn)型策略

1、面對3G移動互聯(lián)時代全新的營銷模式、客戶服務(wù)環(huán)境變化及海量客戶覆蓋、地價(jià)和人工成本上升，運(yùn)營商傳統(tǒng)的營業(yè)廳服務(wù)與管理模式已未合上3G服務(wù)的步伐。是參考“銀行模式”、超市模式、連鎖模式、抑或獨(dú)辟蹊徑？作為通信消費(fèi)與服務(wù)的主要陣地，運(yùn)營商對自有營業(yè)廳該采取如何模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型呢？隨著3G發(fā)展走向縱深，運(yùn)營商在自有渠道的變革上，開展了以3G業(yè)務(wù)體驗(yàn)營銷為中心的營銷模式變革，大刀闊斧式地開展新一代營業(yè)廳的變革升級，運(yùn)營定位為手機(jī)超市及重點(diǎn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用基地，并以“效益、效能”為主基調(diào)，希望實(shí)現(xiàn)“連鎖化集中管理、超市化店面運(yùn)營”的新一代營業(yè)廳運(yùn)營模式。突出以櫥窗區(qū)、產(chǎn)品發(fā)布區(qū)(本土文化展示區(qū))、手機(jī)增值服務(wù)區(qū)

2、、業(yè)務(wù)體驗(yàn)區(qū)、自助業(yè)務(wù)區(qū)、人工服務(wù)區(qū)六大功能區(qū)的銷售功能，并將重點(diǎn)以高價(jià)值業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)電子化分流為主，且加載終端零配件銷售和終端軟件服務(wù)(包括固件升級、應(yīng)用安裝、數(shù)據(jù)備份等內(nèi)容)，為客戶提供全新的業(yè)務(wù)體驗(yàn)和服務(wù)感受。營業(yè)廳轉(zhuǎn)型：勢在必行 營業(yè)廳是運(yùn)營商全業(yè)務(wù)營銷服務(wù)渠道的重要組成部分，承載著客戶發(fā)展、業(yè)務(wù)銷售、品牌宣傳、業(yè)務(wù)咨詢、業(yè)務(wù)辦理、業(yè)務(wù)演示及體驗(yàn)、投訴及建議處理、信息收集、客戶維系等功能，是聯(lián)結(jié)運(yùn)營商與客戶的紐帶。按功能分類：品牌店、旗艦營業(yè)廳、標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)廳、小型營業(yè)廳；按區(qū)域分類：城市營業(yè)廳、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳；基本功能為業(yè)務(wù)銷售、咨詢、查詢、繳費(fèi)辦理、業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)宣傳、自助服務(wù)、業(yè)務(wù)演示

3、、體驗(yàn)、建議受理、信息收集、客戶休息、維修受理（部分廳具備）等。3G時代，產(chǎn)品技術(shù)的復(fù)雜性、全業(yè)務(wù)的多樣性、服務(wù)的專業(yè)性、銷售的系統(tǒng)性要求營業(yè)廳從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)受理加業(yè)務(wù)推銷向顧問式營銷、體驗(yàn)式營銷、咨詢式服務(wù)轉(zhuǎn)變，從一個廳變成一個賣場（賣場 的含義不同于普通的超市或百貨公司，它在開放式互動銷售的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)購物空間帶給消費(fèi)者愉悅的感受）。目前運(yùn)營商面臨的挑戰(zhàn)有，一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從提供傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向提供3G移動互聯(lián)業(yè)務(wù);二是營銷轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的單一買賣，轉(zhuǎn)向進(jìn)行體驗(yàn)式營銷，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。這就要求運(yùn)營商就像銀行做網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型一樣，以適應(yīng)全業(yè)務(wù)的運(yùn)營，提供一站式服務(wù)營銷組合，包括3G應(yīng)用服務(wù)、3G終端的體驗(yàn)服

4、務(wù)、融合業(yè)務(wù)的辦理、3G業(yè)務(wù)的銷售等。另外，隨著海量客戶覆蓋及社會整體地價(jià)、房租和人工成本的上升，讓運(yùn)營商自有營業(yè)廳的傭金成本和建設(shè)、維護(hù)成本高居不下，迫使運(yùn)營商不得不實(shí)施營業(yè)廳轉(zhuǎn)型。隨著3G規(guī)模發(fā)展的到來，營業(yè)廳已經(jīng)成為了3G市場爭奪站中最重要的前沿陣地，3G產(chǎn)品的特征決定了營業(yè)廳必須從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)受理、套餐推銷的模式向關(guān)懷服務(wù)、品牌展示、業(yè)務(wù)體驗(yàn)、綜合式營銷的模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。只有這樣才可能適應(yīng)3G時代的發(fā)展，全新定位的營業(yè)廳將真正成為3G騰飛的引擎。營業(yè)廳轉(zhuǎn)型：面臨五大短板 目前，運(yùn)營商的自有營業(yè)廳布點(diǎn)不優(yōu)化、運(yùn)營成本高，經(jīng)營模式過于以服務(wù)為主，缺少銷售職能;服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和忠誠度管理難以統(tǒng)一；在服

5、務(wù)營銷一體化上開展不足，如果要開展轉(zhuǎn)型，從運(yùn)營商自身因素出發(fā)將面臨什么短板呢？流程短板：“服務(wù)營銷”習(xí)慣的改變。運(yùn)營商有關(guān)營業(yè)廳的服務(wù)、業(yè)務(wù)、銷售等各體系的完善與流程管理不到位；觀念短板：客戶接觸點(diǎn)服務(wù)營銷一體化觀念的革新及營業(yè)廳的分區(qū)設(shè)計(jì)、體驗(yàn)應(yīng)用觀念陳舊，管理人員開放式、創(chuàng)新性思維不夠。人員短板：員工流動、缺乏服務(wù)營銷一體化經(jīng)驗(yàn)；激勵分配模式存在問題，或培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致員工主動性服務(wù)與營銷能力欠佳；團(tuán)隊(duì)管理人才欠缺?？蛻羝谕蹬c維權(quán)意識的盲目增加帶來越級、升級投訴，員工工作強(qiáng)度及心理壓力的增加與工薪矛盾突出。文化短板：考核導(dǎo)向機(jī)制，重服務(wù)或營銷單方面考核，以致服務(wù)營銷一體化氛圍的負(fù)面循環(huán)，

6、實(shí)施走樣。政策短板：服務(wù)的剛性與營銷的軟性政策不配套，或授權(quán)范圍限制，以致營業(yè)廳對服務(wù)營銷一體化自主應(yīng)用權(quán)限受限。在短板的影響下，凸顯的具體問題如下：功能轉(zhuǎn)型：從“業(yè)務(wù)服務(wù)型”轉(zhuǎn)型成為“效率效能型”隨著電信市場競爭的日益激烈，營業(yè)廳作為企業(yè)與客戶溝通的重要橋梁，不僅是企業(yè)形象宣傳的重要窗口，宣傳企業(yè)、品牌、產(chǎn)品形象，提升客戶感知，同時在擴(kuò)展客戶規(guī)模，增加企業(yè)收入，樹立競爭優(yōu)勢等方面的作用越來越明顯。以提升“環(huán)境的聚客能力、人員的銷售動力，人員的銷售技能、銷售的組織能力”為核心，推廣營業(yè)廳“體驗(yàn)銷售”模式，實(shí)現(xiàn)營業(yè)廳銷售與服務(wù)能力質(zhì)的飛躍一是營業(yè)廳要從傳統(tǒng)的“業(yè)務(wù)受理”向“銷售與服務(wù)并重”的定位

7、轉(zhuǎn)型，提升營業(yè)廳效能。運(yùn)營商要實(shí)施以提升“環(huán)境的聚客能力、人員的銷售技能、銷售的組織能力”為核心的營業(yè)廳“體驗(yàn)營銷”銷售模式；二是改變過去業(yè)務(wù)受理定位，調(diào)整為銷售與服務(wù)并重。逐步改變傳統(tǒng)“柜臺受理”模式，實(shí)施“體驗(yàn)服務(wù)營銷”模式，要從營業(yè)廳分區(qū)布局和陳列、作業(yè)流程、職位職數(shù)和職責(zé)、銷售組織、考核與激勵、銷售支撐、培訓(xùn)等七個方面重新建立新的流程管理體系；三是要推行營業(yè)廳運(yùn)營管理規(guī)范化工作，推廣以營業(yè)廳效能為核心的評估模型，逐步完善提升營業(yè)廳效能的管理體系；四是做好關(guān)鍵人員的轉(zhuǎn)型。營業(yè)廳經(jīng)理做為營業(yè)廳3G銷售與服務(wù)工作的重要組織者，承擔(dān)著營業(yè)廳運(yùn)營管理工作的實(shí)施職責(zé)，其工作能力及工作方法將直接決定

8、整個營業(yè)廳的銷售業(yè)績，發(fā)揮著不可替代的關(guān)鍵作用。運(yùn)營商要重點(diǎn)對營業(yè)廳經(jīng)理在運(yùn)營管理、銷售組織、考核、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等具體工作內(nèi)容，制定規(guī)范的處理程序和工作要求。實(shí)施銷售與受理崗位分離，分工協(xié)作：營業(yè)廳人員績效考核方式營業(yè)廳內(nèi)所有人員的績效工資均必須與營業(yè)廳整體考核及個人業(yè)績考核掛鉤，不同崗位與營業(yè)廳整體考核的關(guān)聯(lián)程度不同。管理轉(zhuǎn)型：從“成本中心”轉(zhuǎn)型成為“(虛擬)利潤中心”3G的競爭是全方位的，運(yùn)營商的自有營業(yè)廳，在某種意義上，承擔(dān)了對全部渠道體系的示范和引領(lǐng)的作用。一直以來，運(yùn)營商作為成本中心管理，在服務(wù)資源與成本的投入上實(shí)施傾斜，以致自有營業(yè)廳因自身銷售不足，利潤幾乎為零。一是運(yùn)營商要實(shí)施營業(yè)廳“虛擬利潤中心”管理模式，從激勵機(jī)制與分配模式上進(jìn)行革新，實(shí)施單廳考核體系，從根本上實(shí)現(xiàn)了營業(yè)廳從“成本費(fèi)用中心”向“虛擬利潤中心”的轉(zhuǎn)化。二是讓營業(yè)廳班組長由現(xiàn)場管理者向經(jīng)營管理者轉(zhuǎn)變。將營業(yè)廳管理者的收入與營業(yè)廳的經(jīng)營情況掛鉤，管理者必須在店面管理和營銷方面不斷創(chuàng)新，充分利用營業(yè)廳內(nèi)外的各種客