職位分析三步曲

1、職位分析三步曲職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源治理體系中扮演者關(guān)鍵性的角色，有承上啟下”的重要地位，它能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高流程效率，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，強(qiáng)化職業(yè)化治理等意義。正是因?yàn)檫@些，使得職位分析號(hào)稱人力資源治理中的基石”，成為中國(guó)企業(yè)探尋現(xiàn)代化治理之路的重要環(huán)節(jié)。然而，在我國(guó)，專門多企業(yè)做職位分析，差不多上以傳統(tǒng)職位分析方法為主，差不多上以對(duì)任職者的行為特點(diǎn)和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來(lái)展開的。這些方法在運(yùn)用于知識(shí)工作的分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。因此，傳統(tǒng)的職位分析將而臨著方法失效的危險(xiǎn)，關(guān)于職位分析的書籍和資料專門多，通用方法也專門多，有會(huì)談法，主題

2、專家會(huì)議法，問卷調(diào)查法，工作日記等。由于闡述具體操作的書籍和資料十分有限的緣故，職位分析失敗的案例屢見不鮮。為此，筆者把在項(xiàng)目咨詢的過程中，就經(jīng)常使用且成效不錯(cuò)的一套操作方法與大伙兒一起分享，這種方法類似訪談法,要緊分為三個(gè)步驟：第一步，職位梳理。職位梳理是職位分析的基礎(chǔ)，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理體系差不多上一個(gè)完整的系統(tǒng)，因而人力資源治理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨(dú)立存在和運(yùn)行，職位分析也不例外。因此，我認(rèn)為職位分析是建立在戰(zhàn)略目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上的,戰(zhàn)略目標(biāo)改變了，我們就需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，依照戰(zhàn)略目標(biāo)分解，凝視各個(gè)部門的職責(zé)情形，在目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)生變化之后

3、，也許部門的職責(zé)要發(fā)生剝離和更換，只有在部門職責(zé)確定的情形下，我們才能更好地進(jìn)行職位分析；職位梳理的第一步是對(duì)目前各部門的職位現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，列出各部門現(xiàn)有的職位，以及具體的崗位編制：針對(duì)目前的職位現(xiàn)狀，結(jié)合目前部門職責(zé)的情形，以及相關(guān)工作量，對(duì)部門內(nèi)所有的職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)整理：一樣說來(lái)，工作負(fù)荷低于30%的職位能夠取消，將其工作并入到其它的崗位中；或者工作負(fù)荷太大，則需要進(jìn)一步進(jìn)行分解，但在民營(yíng)企業(yè)說來(lái)，這種情形是專門少存在的,工作量大部分是飽和的，因此在工作設(shè)計(jì)方面能夠不用考慮太多的時(shí)刻，但在一些剛起步的企業(yè)，職位名稱的隨意性專門強(qiáng)，或者在職位分析時(shí)有些新的職位產(chǎn)生，那么就需要對(duì)部分職位名稱

4、進(jìn)行規(guī)范，更換等，使得職位名稱反映該職位工作的主體工作職責(zé)，讓人看了之后趕忙就能明白崗位要緊從事什么工作；在職位梳理的同時(shí)，我們也應(yīng)該遵循以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的原則，而向以后，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，摸索公司在1-2年內(nèi)該職位是否要增加人員，增加多少，減少多少，具體什么崗位增加減少等，如此對(duì)每各部門12年內(nèi)做個(gè)人力資源規(guī)劃，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要求與職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過程。第二步，部門職責(zé)分配表和職位說明書的編寫。在部門職責(zé)確定之后，我們需要將部門職責(zé)進(jìn)一步分解到具體崗位，形成部門職責(zé)分配表。職責(zé)分配表提供了一個(gè)整個(gè)部門進(jìn)行職責(zé)梳理的便利方式，該表強(qiáng)調(diào)的是職位的職責(zé)上下左右都不重卷，且需要窮盡部門的所有職責(zé)。如下

5、表（某公司采購(gòu)部門的職責(zé)分配表）部門職責(zé)供應(yīng)經(jīng)理供應(yīng)主管采購(gòu)員供應(yīng)商治理1.1 評(píng)審和舉薦供應(yīng)商：1. 2合理評(píng)估現(xiàn)有供應(yīng)商的狀況并確定供應(yīng)商的數(shù)量L1查找、選擇外包材和宣傳物料的供應(yīng)商；1. 2收集、匯總供應(yīng)商日常的供貨情形并提供供應(yīng)商的處理意見1.1 查找、選擇內(nèi)包材輔料、低值易耗品供應(yīng)商：1. 2收集、匯總供應(yīng)商日常的供貨情形原輔包裝、低值品、易耗品材料采購(gòu).1審核采購(gòu)訂單2.1制訂、落實(shí)、跟進(jìn)外包材和宣傳物料的采購(gòu)訂單2.1制訂、落實(shí)、跟進(jìn)內(nèi)包材輔料、低值易耗品的采購(gòu)訂單質(zhì)量處理3.1和諧、處理采購(gòu)當(dāng)中顯現(xiàn)重大的質(zhì)量問題3.1和諧、處理采購(gòu)當(dāng)中顯現(xiàn)嚴(yán)峻的質(zhì)量問題3.1和諧、處理采購(gòu)當(dāng)中

6、顯現(xiàn)一樣的質(zhì)量問題因此，得出部門職責(zé)分配表并不是一件專門容易的情況，需要花費(fèi)大量的時(shí)刻和精力，先進(jìn)行職位分析的培訓(xùn)、宣講，然后由各部門主管領(lǐng)取職位說明書和職責(zé)分配表模板，需要強(qiáng)調(diào)的是，職責(zé)分配表的填寫是部門主管和職員雙向溝通的過程，但實(shí)際上他們差不多上各行其事，專門少進(jìn)行溝通，職員編寫自己的職位說明書，主管完成職責(zé)分配表，如此的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致職責(zé)分配表的崗位職責(zé)和職位說明書的職責(zé)有專門大的出入，甚至顯現(xiàn)專門多空白地帶，顯現(xiàn)某項(xiàng)專門重要的職責(zé)全然就沒有人認(rèn)領(lǐng)“，也進(jìn)一步說明主管和職員并沒有就職責(zé)這塊達(dá)成一致，這時(shí)候就要借助別處的專業(yè)力量或者人力資源部門扮演資深職位分析師的角色，把任職者以及任職者主管

7、召集到一起，通過多次討論、溝通及專家的牽引指導(dǎo)，協(xié)助任職者和主管完成對(duì)職位職責(zé)的系統(tǒng)摸索，總結(jié)及提煉，最后使得部門職責(zé)分解到具體崗位。如此，既使得職位本人清晰自己的職責(zé)，部門主管對(duì)下屬的工作內(nèi)容也會(huì)有更清晰的了解,就可不能存在空白和交叉，同時(shí)在職責(zé)分配表中，我們應(yīng)該做到盡可能窮盡所有的職責(zé)，以做到職責(zé)不遺漏。需要注意的是，在討論過程中，需要遵循與流程相銜接的原則。目前，大多數(shù)企業(yè)越來(lái)越重視通過而向市場(chǎng)的流程再造，來(lái)提高為客戶制造價(jià)值的能力。職責(zé)分配表提供了如此的條件，在進(jìn)行職責(zé)分配的時(shí)候，能夠與流程相呼應(yīng)。任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由，能夠依照流程來(lái)理順其工作內(nèi)容與角色要求。在

8、進(jìn)行職責(zé)分配的過程中，也是相關(guān)流程權(quán)限重新整理的過程，每個(gè)職責(zé)都應(yīng)該有輸入與輸出，最后形成一個(gè)閉環(huán)。如此在職責(zé)分配表中每個(gè)職責(zé)所扮演的角色也就專門清晰了，但專門多企業(yè)在開展職位分析時(shí)，大多缺乏對(duì)流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位之間的相互關(guān)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對(duì)職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破裂，大大削弱了流程的速度與效率。如此,就形成了職位分析與流程的脫節(jié)，使得職位分析進(jìn)入只見樹木，不見森林的誤區(qū)。第三步，職位說明書的評(píng)審。職位說明書是職位分析的一個(gè)直截了當(dāng)結(jié)果，在職責(zé)分配表完成之后，職位說明書編寫的工作也就大致完成了30%,只是崗位具體人員需要依照職責(zé)分配表按職位說明書編寫的要求做適當(dāng)?shù)恼?，因?yàn)樵诼氊?zé)分配表中表達(dá)的更多是流程性的任務(wù)活動(dòng)，我們需要按重要性先后順序整理出48項(xiàng)重要的工作，作為職位的要緊職責(zé)，這些差不多上發(fā)生在職責(zé)分配表評(píng)審之后。在職位說明書整理之后，我們需要再次進(jìn)行評(píng)審，依照職位分析的目標(biāo)導(dǎo)向原則，有針