企業(yè)項目計劃書

1、企業(yè)項目計劃書企業(yè)項目計劃書（一）一、概述企業(yè)作為一個特定的社會經(jīng)濟組織，必須有特定的組織架構(gòu)，為其資源、信息的流動提供程序約束，并在此基礎(chǔ)上，把貫徹實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的事務(wù)工作進行合理的分解，落實到具體人，以保證實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的事務(wù)工作項項有人承擔，事事有人做。所謂組織架構(gòu)，也就是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內(nèi)部成員個人相互之間關(guān)系的性質(zhì)，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權(quán)力、承擔什么責任、發(fā)揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性。并通過這種有序性，穩(wěn)定和提升企業(yè)組織所擁有的資源在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標

2、上的效率。但這里的資源不僅僅是經(jīng)濟物質(zhì)的資源，也包括加入這個組織的每個成員的體力和腦力一一人力資源，而且更重要的是人力資源。要保證企業(yè)組織架構(gòu)強健有力，就必須對企業(yè)的組織架構(gòu)進行科學的設(shè)計。這也就是通過對達成組織目標而必須完成的事務(wù)工作進行分析、分解，并設(shè)置相對獨立而又相互依存的具體承擔事務(wù)工作單位、部門和崗位，進而以此為基礎(chǔ)界定這個特定組織中成員相互之間關(guān)系的性質(zhì)，以及每個成員的地位和作用。二、項目實施可解決的問題1 組織結(jié)構(gòu)疊床架屋，層次過多，等級嚴密，管理人員高高在上，官僚主義習氣嚴重；2 因人設(shè)事，組織機構(gòu)蔓缺共存，該有的沒有，不該有的卻又不得不設(shè)置一個機構(gòu)以安置企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認為不得不安

3、置的人；3 部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調(diào)，小團體利益損害整體利益；4 崗位職責不清，有過相互推委，有功相互爭奪，出了問題找不到具體的責任人；5 崗位角色人員配置不當，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費；6 崗位工作標準不明確，員工不知向何處努力，主管不知如何考核；7 組織機構(gòu)設(shè)置不科學，機構(gòu)、人員不少，但要做的事仍沒有人做；8 單位、部門之間的工作量缺少必要的平衡，苦樂不均，有的忙得昏天黑地，有的閑得無聊的；9 企業(yè)內(nèi)部單位、部門管理跨度不均衡，級別相同、待遇相同的主管，但承擔的責任大小過分懸殊；10 組織模式選擇跟風照搬，不能體現(xiàn)自己企業(yè)組織內(nèi)

4、部不同人員之間關(guān)系的性質(zhì)要求。三、項目工作內(nèi)容1. 分作61個基元子系統(tǒng)，清算企業(yè)組織為達成其發(fā)展目標要完成的事務(wù)工作；2. 對企業(yè)組織的基本模式進行選擇組合，確定企業(yè)的組織模式；3. 根據(jù)事務(wù)工作相互之間關(guān)系的性質(zhì)，及其不同事務(wù)工作數(shù)量的大小和難度，設(shè)置具體承擔的單位、部門和崗位；4. 就工作內(nèi)容和標準要求對企業(yè)組織的各個單位、部門的工作標準進行分析界定；5. 分作工作內(nèi)容、工作標準、履職條件和責任權(quán)力等四個內(nèi)容對具體承擔其事務(wù)工作的崗位的工作標準進行界定；6. 擬定企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計調(diào)整管理制度，穩(wěn)定企業(yè)組織的運行。四、項目有形成果：1. 企業(yè)組織61個子系統(tǒng)的事務(wù)工作界定文件；2. 企業(yè)組

5、織的61個子系統(tǒng)的事務(wù)工作的界定說明文件；3. 組織架構(gòu)圖；4. 各單位、部門的工作標準；5. 各個崗位的工作標準；6. 、企業(yè)法人治理基本規(guī)范；7. 、董事會活動規(guī)范；8. 、企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計調(diào)整管理制度。五、項目實施程序1 、調(diào)查研究，確定企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的基本思路，并廣泛交流溝通；2 、討論、擬訂企業(yè)組織的61個子系統(tǒng)的事務(wù)工作界定說明文件；3 、討論、確定企業(yè)組織內(nèi)部基本的人際關(guān)系性質(zhì)，選擇確定企業(yè)基本組織模式；4 .討論確定單位、部門和崗位的設(shè)置；5 、繪制組織架構(gòu)圖；6 、討論確定企業(yè)法人治理基本規(guī)范；7 、討論確定董事會活動基本規(guī)范；8 、討論、擬訂企業(yè)組織61個子系統(tǒng)的事務(wù)工作

6、承擔者分析界定文件；9 、草擬、訂正單位、部門工作標準和崗位工作標準；10 .討論、確定企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計調(diào)整管理制度。六、項目實施辦法1、由委托方（以下簡稱甲方）和北京漢威中興企業(yè)規(guī)范化管理研究中心（以下簡稱乙方）雙方共同組成項目組，甲方董事長或總經(jīng)理擔任項目組長，企管部部長或相關(guān)職能部門主管擔任常務(wù)副組長，乙方首席專家擔任副組長；2、甲方須配備x個工作人員，承擔一些輔助性工作，其條件是大專以上文化程度，具有企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)知識，能承擔一般文案的草擬和審訂工作；3、項目組在項目組長和副組長共同領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，需要甲方相關(guān)部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，并按項目進程要求按時按質(zhì)完成

7、；4、乙方專家到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔，食宿標準為三星級賓館標準；5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方專家?guī)Щ匾曳今v地完成。企業(yè)項目計劃書（二）一、概述企業(yè)業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)組織內(nèi)部人員一種規(guī)范的做事方式，不僅會體現(xiàn)企業(yè)的形象和價值觀念，而且更重要的是還會決定性地影響企業(yè)組織運行的效率和效益。做事方式不當，就不能指望有什么效率和效益。而這種做事方式，既包括做事的方向流程結(jié)構(gòu)是否合理，員工做的事是否是企業(yè)發(fā)展必須做的事，而且還包括做事的方法流程活動是否合理，員工做事的方法是否有充分高的效率，并且還包括做事的態(tài)度流程責任是否明確，員工是不是

8、以一種負責的態(tài)度來做事。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理也對應(yīng)包括這三個方面的內(nèi)容：流程結(jié)構(gòu)管理，讓每一個員工都只做正確的事，使所做的每一件事都能為企業(yè)帶來價值增值，實現(xiàn)充分大的效益；流程活動管理，讓每一個員工都只正確地做事，使其做任何一件事的方法都有充分高的效率，保證從單個活動的角度分析，都能以相對較少的投入實現(xiàn)充分大的產(chǎn)出；流程組織管理，讓每一個員工都積極負責地做事，使流程結(jié)構(gòu)管理和流程活動管理的行為要求都不折不扣地得到貫徹落實，避免沒有效益、沒有效率的懶散行為發(fā)生。二、項目實施可解決的問題1 、單位、部門和崗位角色之間不配合，各行其是，組織內(nèi)耗嚴重；2 、崗位職責定得過死，都明哲保身，不求有功，但求無過

9、，該相互提供援助之手的，都充耳不聞，視而不見；3 、崗位工作目標模糊，都為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，員工有工作努力，卻沒有企業(yè)效益的改善和提高；4、技術(shù)與管理分家，有技術(shù)引進和創(chuàng)新，沒有技術(shù)管理，脫離市場需要，為了發(fā)展技術(shù)而發(fā)展技術(shù)，企業(yè)技術(shù)先進，但發(fā)展落后；5、有ISO9000質(zhì)量體系的認證，沒有體系貫徹的保證，ISO9000認證僅僅起一個增加廣告說詞的作用，產(chǎn)品質(zhì)量低,并且不穩(wěn)定；6 、對員工的管理，重責任追究的秋后算賬，輕過程控制的即時協(xié)調(diào)，造成損失最終仍得主要由企業(yè)背著；7 、缺少必要的營銷整合，營銷策略彼此不協(xié)調(diào)，營銷渠道相互擠壓，營銷費用率不低，但市場份額增長不大，甚至

10、出現(xiàn)負增長；8 、忽視客戶關(guān)系管理，客戶進門是親家，出門就成了冤家，開拓一個新市場，丟了一片舊市場；9 、品牌創(chuàng)建思路不當，只是謀求知名度，對美譽度沒有必要的關(guān)注，市場開拓過分依賴于廣告，有大額的廣告投入，沒有穩(wěn)定的市場份額提升；10 、官本位意識嚴重，等級觀念盛行，管理人員習慣于高高在上的發(fā)號施令，管理人員與被管理者之間對立，矛盾重重。三、項目工作內(nèi)容1 、開展教育培訓，讓企業(yè)員工從上到下，廣泛形成按業(yè)務(wù)流程組織企業(yè)運行的意識，并全面掌握業(yè)務(wù)流程管理的技術(shù)；2 、淡化等級控制觀念，用業(yè)務(wù)流程管理取代等級控制管理，以強化過程控制，強化企業(yè)組織運行活動的效率和效益管理；3 、對照企業(yè)組織運行的9

11、7個基元子流程的內(nèi)容，梳理規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并繪制流程圖；4、分析確定不同流程之間的關(guān)系，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)，以保證每一個人都做正確的事，每一件事都能為企業(yè)創(chuàng)造出充分大的效益；5 、分析確定每一個流程的每一個環(huán)節(jié)的活動，并制定保障其不斷優(yōu)化發(fā)展的管理制度，以使每一個人都正確地做事，保證做事的效率；6 、分析確定不同流程之間的銜接關(guān)系，以使每一個流程及其活動的承擔人都嚴格地按照流程接口的要求，完成流程活動，保證每一個人都負責地做事。四、項目有形成果：1 、企業(yè)運行97個子流程的流程圖；2 、企業(yè)運行97個子流程的說明文件；3 、企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整管理制度；4、企業(yè)業(yè)務(wù)流程活動的優(yōu)化調(diào)

12、整管理制度；5 、流程接口銜接管理規(guī)范。五、項目實施程序1 、組織教育培訓，讓企業(yè)員工從上到下，廣泛形成按業(yè)務(wù)流程組織企業(yè)運行的意識，全面掌握業(yè)務(wù)流程管理的技術(shù)；2 、討論確定企業(yè)運行按業(yè)務(wù)流程組織的思路，改變等級控制管理的僵化思想；3 、對企業(yè)現(xiàn)行做事方式進行流程分析，按原貌勾畫企業(yè)組織運行的流程圖；4、對照流程管理的思路分析找出企業(yè)現(xiàn)行做事方式的效率和效益損失；5 、對照企業(yè)組織運行的97個基元子流程的內(nèi)容和規(guī)范要求，梳理規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程；6 、分析確定不同流程之間的關(guān)系，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)，以保證每一個人都做正確的事，每一件事都能為企業(yè)創(chuàng)造出充分大的效益；7 、分析確定每一個流程的

13、每一個環(huán)節(jié)的活動，并制定保障其不斷優(yōu)化發(fā)展的管理制度，以使每一個人都正確地做事，保證做事的效率；8 、分析確定不同流程之間的銜接關(guān)系，以使每一個流程及其活動的承擔人都嚴格地按照流程接口的要求，完成流程活動，保證每一個人都負責地做事；9 、規(guī)范業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，并繪制流程圖；10 、整理匯總流程管理的系統(tǒng)文件。六、項目實施辦法1、由委托方（以下簡稱甲方）和管理咨詢方（以下簡稱乙方）雙方共同組成項目組，甲方董事長或總經(jīng)理擔任項目組長，企管部部長或相關(guān)職能部門主管擔任常務(wù)副組長，乙方選派專家擔任副組長；2、甲方須配備x個工作人員，承擔一些輔助性工作，其條件是大專以上文化程度，具有企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)知識，能承擔一般文案的草擬和審訂工作；3、項目組在項目組長和副組長共同領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，需要甲方相關(guān)部門和人員支持配合的工作，甲方必須緊密配合，并按項目進程要求按時按質(zhì)完成；4、乙方專家和輔助人員到甲方駐地開展工作，交通費、食宿費由甲方承擔，食宿標準為三星級賓館標準；5、為了降低甲方項目投入成本，凡是不需要在甲方工作