區(qū)域銷售目標(biāo)管理方法

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上一、傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標(biāo)存在的問題過去產(chǎn)品企業(yè)的部門一般都按地域?qū)⑷珖袌鰟澐譃楦鱾€(gè)區(qū)域，并在各個(gè)區(qū)域設(shè)置相應(yīng)的分支機(jī)構(gòu)，例如總經(jīng)銷商，分公司等，這些區(qū)域分支機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立并且管轄地域不重疊，其主要職責(zé)是在所轄地區(qū)開展各項(xiàng)工作，以完成企業(yè)下達(dá)的年度、季度及月度目標(biāo)。其中銷售目標(biāo)是部門對各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)與考核的重點(diǎn)。多年來，許多企業(yè)一直采用部門對各區(qū)域可能實(shí)現(xiàn)銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標(biāo)分解給各個(gè)區(qū)域，以這些數(shù)據(jù)為各區(qū)域銷售目標(biāo)下達(dá)銷售計(jì)劃，并進(jìn)行相應(yīng)的執(zhí)行支持及監(jiān)督控制。近年的實(shí)踐表明，以上的這些區(qū)域銷售目標(biāo)(計(jì)劃)辦法，存在或者很難避免計(jì)劃的主觀與盲目，很難保證

2、計(jì)劃的科學(xué)合理;計(jì)劃執(zhí)行缺乏隨市場變化所需要的彈性;更重要的在于計(jì)劃執(zhí)行中缺乏激勵(lì)機(jī)制;具體表現(xiàn)在：1、目標(biāo)銷售額指標(biāo)存在比較大的盲目性，多數(shù)情況遠(yuǎn)超出各區(qū)域?qū)嶋H分銷能力，造成部門與下級各分支機(jī)構(gòu)趨向于把銷售目標(biāo)(計(jì)劃)僅僅當(dāng)成一種走過場的形式。對于各分支機(jī)構(gòu)來講，他們普通不認(rèn)為目標(biāo)銷售額指標(biāo)是符合本地區(qū)實(shí)際情況的，有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這樣他們在執(zhí)行過程時(shí)常是被動(dòng)應(yīng)付的;對于部門來講，時(shí)常把監(jiān)督銷售目標(biāo)的執(zhí)行，當(dāng)成用作保持向下傳遞的銷售任務(wù)壓力鏈的無奈手段，銷售計(jì)劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標(biāo)缺乏必要的可控性與權(quán)威性。2、理論上，各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)完成銷售目標(biāo)與否是其管轄地區(qū)在與競爭環(huán)

3、境動(dòng)態(tài)變化下，各項(xiàng)工作(渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與等)開展優(yōu)劣的結(jié)果，也即當(dāng)?shù)馗鞣N資源充分整合利用的結(jié)果，但是在實(shí)務(wù)中，由于下達(dá)的目標(biāo)銷售額指標(biāo)不可能在適當(dāng)激勵(lì)條件下，與各區(qū)域以上當(dāng)?shù)毓ぷ鹘Y(jié)果保持滿意的小正偏差變化，而且時(shí)常存在大偏差，也即不可能實(shí)時(shí)反映當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)市場工作的改進(jìn)，而且多數(shù)情況是不相關(guān)的，這對充分激勵(lì)分支機(jī)構(gòu)通過做市場來實(shí)現(xiàn)做銷售的作用是很微弱的。3、使用以上的銷售額指標(biāo)進(jìn)行銷售目標(biāo)，很難判斷提高公司總銷售額的重點(diǎn)地區(qū)，不能通過銷售目標(biāo)(計(jì)劃)來引導(dǎo)公司對各地區(qū)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置。實(shí)際更多的是公司在地區(qū)資源配置上的無的放矢與平均分配。4、由于銷售額目標(biāo)指標(biāo)缺乏客觀性，部門與各區(qū)

4、域下級分支機(jī)構(gòu)都不清楚當(dāng)?shù)刈罱K銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結(jié)果做為對各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)綜合的一個(gè)主要指標(biāo)，是很難讓各級認(rèn)同其公正性的，這造成缺乏應(yīng)有的激勵(lì)作用?？傊娩N售額指標(biāo)進(jìn)行地區(qū)銷售目標(biāo)，它的缺陷與不足是明顯的。針對以上背景，本文介紹一種先進(jìn)的區(qū)域銷售目標(biāo)方法，即區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)法，供大家思考。二、設(shè)計(jì)思想與理論說明 左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個(gè)區(qū)域的銷售額隨時(shí)間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時(shí)間變化情況，假設(shè)公司市場只由 q1、q2、q3這三個(gè)區(qū)域組成，由左圖知，q1區(qū)域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢;q2區(qū)域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區(qū)域銷售額比公

5、司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有促進(jìn)上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區(qū)域?qū)究備N售額變化為正貢獻(xiàn);q2區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區(qū)域?qū)究備N售額變化為零貢獻(xiàn)，q3區(qū)域銷售額變化對公司總銷售額有阻止上升或者促進(jìn)下降的作用，我們稱q3區(qū)域?qū)究備N售變化為負(fù)貢獻(xiàn)，若q3區(qū)域經(jīng)過工作改進(jìn)方法或者增加資源，轉(zhuǎn)變?yōu)閷究備N售額起促進(jìn)上升或者阻止下降作用，由負(fù)貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎暙I(xiàn)，公司總銷售額隨時(shí)間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)法的設(shè)計(jì)思想。下面以q1區(qū)域(q2、q3區(qū)域相同)月度考核為例做理論結(jié)論說明(由于理論分析過程需離

6、散信號估計(jì)與濾波等工具，本文略)。定義q1區(qū)域的增加貢獻(xiàn)指數(shù)(簡稱q1貢獻(xiàn)指數(shù)，下同)有：q1貢獻(xiàn)指數(shù)=(q1本月銷售額相對q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對公司前6月平均總銷售額變化率)×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。說明：1、q1貢獻(xiàn)指數(shù)的含義為q1地區(qū)本月銷售額變化率對公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負(fù)符號表示是正貢獻(xiàn)還是負(fù)貢獻(xiàn)，絕對值大小表示對公司總銷售額變化的作用程度。2、q1貢獻(xiàn)指數(shù)< 0，說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化阻礙公司總銷售額上升，或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售

7、額下降時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進(jìn)公司總銷售額下降。3、q1貢獻(xiàn)指數(shù)=0，則說明q1區(qū)域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進(jìn)公司本月總銷售額變化率。4、若q1貢獻(xiàn)指數(shù)> 0，則說明若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額上升時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進(jìn)公司總銷售額上升;或者若公司本月總銷售額相對前6月平均總銷售額下降時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。5、可以證明，q1貢獻(xiàn)指數(shù)+q2貢獻(xiàn)指數(shù)+q3貢獻(xiàn)指數(shù)=0表示各區(qū)域每月貢獻(xiàn)指數(shù)是相互抵消的，即各區(qū)域正貢獻(xiàn)、零貢獻(xiàn)及負(fù)貢獻(xiàn)相互抵消。三、算法及應(yīng)用1、算法1)用已存數(shù)據(jù)計(jì)算前6月平均公司總銷售額，各區(qū)域前6月平均月銷售額

8、，注意數(shù)據(jù)采用先進(jìn)先出準(zhǔn)則。2)錄入本月公司總銷售額及各地區(qū)本月銷售額。3)計(jì)算各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)，并且按大小排列名次。2、應(yīng)用：1)各區(qū)域本月銷售預(yù)測目標(biāo)下達(dá)：每月根據(jù)前6月各地區(qū)平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標(biāo)值，即各區(qū)域本月銷售預(yù)測目標(biāo)。但是，最終考核以本月各區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次為準(zhǔn)。2)根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)，排列名次，排在倒數(shù)幾位名次(例如取區(qū)域總數(shù)的20%個(gè)地區(qū))的區(qū)域?yàn)楸驹仑?fù)貢獻(xiàn)最大的幾個(gè)區(qū)域，這幾個(gè)區(qū)域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域。公司部門將檢查、指導(dǎo)及支持區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)放在這幾個(gè)區(qū)域，若是分支機(jī)構(gòu)人力、組織不力，應(yīng)

9、對該區(qū)域進(jìn)行適當(dāng)負(fù)激勵(lì)。3)根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次，排在前面幾位名次(例如取區(qū)域總數(shù)的10%個(gè)地區(qū))的區(qū)域?yàn)楸驹抡暙I(xiàn)最大的幾個(gè)區(qū)域，這幾個(gè)區(qū)域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域，公司應(yīng)給予適當(dāng)正激勵(lì)，并將他們成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣。4、根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次，排在中間多數(shù)名次(例如取區(qū)域總數(shù)的70%個(gè)地區(qū))的區(qū)域即不是本月正貢獻(xiàn)最大的區(qū)域，也不是本月負(fù)貢獻(xiàn)最大的區(qū)域，屬于中庸地區(qū)，部門僅對它們進(jìn)行一般地正常維護(hù)與支持即可。地區(qū)增加貢獻(xiàn)指數(shù)法，在各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部用于對各下級地區(qū)的銷售目標(biāo)也仍然是有效的。6、可以證明，q1貢獻(xiàn)指數(shù)=(q1本月銷售額/q1前6月平

10、均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額)×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額next四、案例下面以××空調(diào)××省分公司2002年3月銷售額完成情況(見表一)為例說明實(shí)際使用銷售增加貢獻(xiàn)指數(shù)法的過程與效果，××空調(diào)在全國的占有率排名處于67位，采用整體追隨者，局部挑戰(zhàn)者競爭策略，××省分公司有A、B、G等7個(gè)區(qū)域，各區(qū)域每月完成銷售額即區(qū)域開單金額，由表一知：××空調(diào)××省分公司2002年3月各區(qū)域開單增加貢獻(xiàn)指數(shù)表 注：1、區(qū)域本月參考開單目標(biāo)

11、金額，為本月市場本部下達(dá)給分公司的開單目標(biāo)金額乘前6月平均開單該區(qū)域占分公司比例。2、對有直營跨區(qū)域銷售批發(fā)商的區(qū)域，計(jì)算其開單金額時(shí)，應(yīng)以××分公司零售商淡季進(jìn)貨統(tǒng)計(jì)表為準(zhǔn)，扣出跨區(qū)域開單金額轉(zhuǎn)計(jì)入被跨區(qū)域開單金額。3、每月根據(jù)各區(qū)域開單增加貢獻(xiàn)指數(shù)排序，選擇第一名區(qū)域?yàn)楸驹孪冗M(jìn)區(qū)域，倒數(shù)第一、二名區(qū)域?yàn)楸驹碌谝?、二名落后區(qū)域。1、3月份分公司開單合計(jì)1434萬元，超額完成市場本部下達(dá)1200萬元開單目標(biāo)，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調(diào)由淡季轉(zhuǎn)旺季的關(guān)鍵月份，向零售網(wǎng)絡(luò)飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網(wǎng)絡(luò)都有銷售促進(jìn)主動(dòng)權(quán)的結(jié)果。2、本月C、D、

12、E、F等4個(gè)區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻(xiàn)區(qū)域。這4個(gè)區(qū)域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區(qū)域?yàn)檎暙I(xiàn)最大區(qū)域即先進(jìn)區(qū)域，其貢獻(xiàn)指數(shù)為9.5%，為各區(qū)域中的最大值。3、F區(qū)域本月對分公司開單增加促進(jìn)作用最大，分析原因：F區(qū)域人均年消費(fèi)金額為全國人均的3.1倍，空調(diào)市場主要消費(fèi)群已集中到中等收入工薪家庭，并且農(nóng)村5%收入最高家庭也開始購買空調(diào)，F(xiàn)區(qū)域內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)比重大，空調(diào)零售網(wǎng)絡(luò)在二、三級城市以專營店與商場為主，同時(shí)以季節(jié)散戶為主延伸到四級城鎮(zhèn)，F(xiàn)區(qū)域本年度淡季加強(qiáng)了各三級城市批發(fā)商選點(diǎn)、布局與

13、開發(fā)，促使在3月份四級城鎮(zhèn)零售終端由黑色家電銷售轉(zhuǎn)白色家電銷售時(shí)，××空調(diào)在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區(qū)域本月為先進(jìn)區(qū)域的主要原因。4、本月A、B、G等3個(gè)區(qū)域開單相對其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負(fù)貢獻(xiàn)區(qū)域，這3個(gè)區(qū)域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區(qū)域、A區(qū)域分別為負(fù)貢獻(xiàn)最大區(qū)域(落后區(qū)域)第一、二名，對分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻(xiàn)指數(shù)分別為-7.9%、-6.4%。5、分析原因：G區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)未開發(fā)起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網(wǎng)絡(luò)銷貨，本月第一周主要對手品牌

14、海爾、美的、格力等已經(jīng)開始在各重點(diǎn)商場開展周末促銷活動(dòng)，這一征兆未引起G區(qū)域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對手壓下來后才開始反擊，分公司已經(jīng)給G區(qū)域配送促銷物料，并派零售專員去G區(qū)域協(xié)助在各核心商場組織針對對手的，以實(shí)惠為主題的周末促銷活動(dòng)，雖然G區(qū)域各重點(diǎn)商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區(qū)域開單仍增長最低。6、分析原因：A區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)交由當(dāng)?shù)劁N售額第一名的批發(fā)商操作，其零售網(wǎng)絡(luò)均交由這一當(dāng)?shù)卮髴艄┴?，由于這一代理商為多品牌經(jīng)營，采用以××品牌為形象產(chǎn)品，其它低價(jià)雜牌為主銷產(chǎn)品的，3月份在向零售網(wǎng)絡(luò)壓貨中，代理商低價(jià)雜牌產(chǎn)品沖擊使

15、零售網(wǎng)絡(luò)××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區(qū)域本月為落后區(qū)域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務(wù)。同時(shí)，協(xié)迫批發(fā)商加大對非核心零售商的主推力度。7、由表一知，D、E區(qū)域本月開單增加均為160%，但是D區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)卻大于E區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)，這是由于D區(qū)域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區(qū)域的3.7%。A區(qū)域本月開單增加97.7%大于B區(qū)域開單增加92.2%，但貢獻(xiàn)指數(shù)-5.6%卻小于B區(qū)域的-3.9%，這是由于A區(qū)域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區(qū)域的17.2%，由此知道，區(qū)域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)

16、越大，同時(shí)負(fù)貢獻(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)也越大，反之易然。8、根據(jù)3月份貢獻(xiàn)指數(shù)排名，分公司決定本月對先進(jìn)區(qū)域即G區(qū)域主管與代表，分別3000元與1500元獎(jiǎng)金的正激勵(lì)，同時(shí)，對落后區(qū)域第一、二名即G區(qū)域、A區(qū)域的主管扣2000元及1000元獎(jiǎng)金的負(fù)激勵(lì)，不對其代表負(fù)激勵(lì)處理。五、評價(jià)區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)法在設(shè)計(jì)上不再以具體銷售額為考核指標(biāo)，避免了估算各地可能實(shí)現(xiàn)銷售額在滿意可信度條件下準(zhǔn)確度差這一難點(diǎn)，傳統(tǒng)的以具體銷售額為考核指標(biāo)的區(qū)域銷售目標(biāo)法存在的各種缺陷已不再存在(詳見一，傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標(biāo)存在的問題，此處不再贅述)，同時(shí)，地區(qū)增加貢獻(xiàn)指數(shù)法，變靜態(tài)指標(biāo)為動(dòng)態(tài)趨勢，這在的效果與手段上都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，主要如下：

17、1、由于各區(qū)域本月銷售額變化率相對其它區(qū)域的高低，以及該區(qū)域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區(qū)域是否為優(yōu)秀區(qū)域(最大正貢獻(xiàn)區(qū)域)、合格區(qū)域(中庸區(qū)域)及落后區(qū)域(最大負(fù)貢獻(xiàn)區(qū)域)，而且各區(qū)域本月對公司總銷售提高(促進(jìn)上升與阻礙下降)的作用結(jié)果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區(qū)域之間引入了主動(dòng)提高銷售額的競爭機(jī)制，從根本上激發(fā)起各基層分支機(jī)構(gòu)提高銷售額的主動(dòng)性，要使本區(qū)域不進(jìn)入落后地區(qū)而被負(fù)激勵(lì)，或者進(jìn)入先進(jìn)區(qū)域而獲得正激勵(lì)，就必須有自身比部分或者全部其它區(qū)域更快速、更穩(wěn)定的銷售額提高趨勢來保證，而這實(shí)際上只能通過各分支機(jī)構(gòu)把自身的各項(xiàng)工作(渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與等)做扎實(shí)，

18、并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實(shí)現(xiàn)，否則別無它法，這促使各基層分支機(jī)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^做市場來實(shí)現(xiàn)做銷售，銷售由過去上級部門的“推銷”轉(zhuǎn)變?yōu)橄录壐鞣种C(jī)構(gòu)的“拉銷”，由此對整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)一線基層分支機(jī)構(gòu)的激勵(lì)作用是革命性的。2、由于區(qū)域數(shù)量大，過去部門對下級區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售額指標(biāo)目標(biāo)，缺乏判斷重點(diǎn)地區(qū)的有效方法，肓目而且超寬度，工作量超負(fù)荷而且效果差，采用現(xiàn)在的動(dòng)態(tài)趨勢后，僅通過每月不斷地促進(jìn)少數(shù)落后區(qū)域轉(zhuǎn)變?yōu)橹杏箙^(qū)域或者先進(jìn)區(qū)域，就保證了各區(qū)域銷售額整體提高，實(shí)現(xiàn)區(qū)域銷售目標(biāo)的目的，這使具有明顯的針對性，而且超寬度缺乏有效性的問題也不再存在，同時(shí)，手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷售壓力鏈，而轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕亟o予分支機(jī)構(gòu)指導(dǎo)、支持及服務(wù)。3、過去在對區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行資源配置時(shí)，實(shí)際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)經(jīng)常通過說服上級部門來獲得更多的資源，資源對銷售額提高