績效與薪酬管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)資料講解

1、績效與薪酬管理復(fù)習(xí)重點(diǎn)題型有： 1、選擇題 15 個，每題 1分 2、填空題 20個共 8個題每空一分 3、名詞 解釋 5個每個 3分 4、簡述題 8 個每個 5分 5 、案例分析 10 分1、影響績效的主要因素：技能 激勵 環(huán)境 機(jī)會2、績效管理的定義：是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工 作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略 的手段及過程。3、績效管理的四個環(huán)節(jié)：計劃績效監(jiān)控績效 評價績效 反饋績效4、關(guān)鍵績效指標(biāo)定義：是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目 標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系。5、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思想？6

2、、平衡積分卡的 4 個維度：財務(wù) 客戶 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)與成長7、平衡積分卡所強(qiáng)調(diào)的平衡 :1） 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡 2）長期目標(biāo)與短期 目標(biāo)的平衡 3）外部群體評價指標(biāo)與內(nèi)部群體評價指標(biāo)的平衡 4）客觀指標(biāo)與 主觀判斷指標(biāo)的平衡 5）前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡8、評分標(biāo)準(zhǔn)的劃分通常有四種方式： （1）量詞式。 即采用帶有程度差異的形容詞、 副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平。例如：較好、好、一般、差、較差。 （2）等級式。使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字詞、字母或數(shù)字表示不同的評 價等級。例如：優(yōu)、良、中、差、甲等、乙等、丙等、丁等以及1、2、3 等。（3）數(shù)量式。用具有量的意義的數(shù)字表

3、示不同的等級水平，可細(xì)分為離散型 和連續(xù)型兩種 （4） 定義式。即通過語言描述的方式界定評分標(biāo)準(zhǔn)和等級。相對 于前面三種評價尺度而言，定義式的評價標(biāo)尺比較復(fù)雜，要求設(shè)計者針對每一 個評價指標(biāo)的不同績效等級進(jìn)行具體描述，不僅要求語言高度簡練，而且要具 體、準(zhǔn)確、具有很強(qiáng)的針對性。盡管設(shè)計難度大，但是它能夠有效地提高評價 的客觀性，更好地實現(xiàn)評價的行為引導(dǎo)作用，因此在績效評價中得到了越來越 廣泛的運(yùn)用。9、市場營銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員的評價周期 根據(jù)市場銷售人員的工作性質(zhì)與特點(diǎn)，可以以月或季度為評價周期，或者根據(jù) 情況縮短評價周期。服務(wù)人員的評價周期應(yīng)當(dāng)與市場銷售、生產(chǎn)人員一樣，盡量采用較短的評價周期

4、。事實上。市場銷售、生產(chǎn)和服務(wù)人員一般都屬于帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員。對于這類帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員，一般來說應(yīng)當(dāng)盡量縮短評價周期；以便及時對他們的工作進(jìn)行認(rèn)可和反饋。一般情況下，進(jìn)行月度評價比較合理， 部分穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)可以進(jìn)行季度評價。10、研發(fā)人員評價周期對研發(fā)人員既可以根據(jù)項目周期確定考察周期， 也可以定期進(jìn)行檢查。 通常， 研發(fā)人員評價周期的確定可考慮以下因素。 1） 按照項目階段確定評價周期 2）按照 時間周期對科研人員進(jìn)行評價 3）不同的科研人員和科研團(tuán)隊可采用不同的評價方 式和周期。11、SMARTS則：1）績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的 2）績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的3）績效目標(biāo)應(yīng)該具有行為導(dǎo)向

5、 4）績效目標(biāo)應(yīng)該是切實可行的 5）績效目標(biāo)應(yīng)該是受時間和資源限制的12、績效監(jiān)控定義：在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指 導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的 各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計劃的目的。13、績效監(jiān)控是績效管理的第二個環(huán)節(jié)，是連接績效計劃和績效評價的中間環(huán) 節(jié)，也是耗時最長的一個環(huán)節(jié)。14、簡述題：績效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)？（各要點(diǎn)需擴(kuò)充） 管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。 管理者與下屬之間績效溝通的有效性。 績效評價信息的有效性。15、績效評價的內(nèi)容：工作業(yè)績評價和工作態(tài)度評價兩類。16、績效評價方法：1）絕對評價量表法（人與客

6、觀標(biāo)準(zhǔn)相比較）目標(biāo)管 理法（人與目標(biāo)相比較） 2）相對評價比較法（人與人相比較） 3） 描述法17、比較法主要有以下四種： 排序法、配對比較法、 人物比較法和強(qiáng)制分配法。排序法有兩種類型：直接排序法和交替排序法。強(qiáng)制分配法稱為硬性分布法。18、績效反饋面談的目的： 1）使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效。2）對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。 3）制定績效改進(jìn)計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃。4）為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。19、對報酬進(jìn)行分類：一種方法是分為經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬，另

7、一種是分為 內(nèi)在報酬和外在報酬。內(nèi)在報酬和外在報酬之間的區(qū)別在于，某種報酬對勞動 者所產(chǎn)生的激勵是一種外部刺激，還是一種發(fā)自內(nèi)心的心理激勵。20、總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、 可變薪酬、福利和服務(wù)以及一次性獎金、 股票期權(quán)等多種經(jīng)濟(jì)性報酬?？傂匠牦w系中最重要的三個部分，即基本薪酬、 可變薪酬以及員工服務(wù)和福利。21、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性。在不考慮具體的職能戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃閮蓚€層次：一是企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略；二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。前者所要解決的是 企業(yè)是擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問題；后者要解決的則是如何在既定的領(lǐng)域中通過 一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問

8、題。公司戰(zhàn)略通常包括成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、 收縮戰(zhàn)略三種；而競爭戰(zhàn)略則可以被分為創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略和客戶中心戰(zhàn) 略三種。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會存在差異。22、全面薪酬戰(zhàn)略定義：由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略無法適應(yīng)企業(yè)和員工的需要，因 此必須根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略，這種新的戰(zhàn)略就是全 面薪酬戰(zhàn)略。23、職位薪資體系定義：就是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根 據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣一 種基本薪酬決定制度。24、實施職位薪資體系的前提（ 5 個）： 1）職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范 化和標(biāo)準(zhǔn)化。 2）職位的

9、內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。 3）是 否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。 4）企業(yè)中是否存在相對較多 的職級。 5）企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。25、職位評價方法之三要素計點(diǎn)法，通常包括三大要素： 1）報酬要素 2） 反映每一種報酬要素在整個職位評價體系中的相對重要性的權(quán)重3）數(shù)量化的報酬要素衡量尺度。26、要素記點(diǎn)法的幾個操作步驟： 1）選取合適的報酬要素 2）對每一種報酬要 素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍ǎ?3）確定不同報酬要素在職位評價 體系中所占的權(quán)重或者相對價值； 4）確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng) 的點(diǎn)值； 5）運(yùn)用這些報酬要素來分析和評價每一職位；

10、6）將所有被評價職位 根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。27、技能通常可以被分為深度技能和廣度技能兩種類型。28、技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)（共 8 個）。優(yōu)點(diǎn)有： 1） 技能薪資體系向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的 信息 2 ）技能薪資體系有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理 解。3）技能薪資體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安于本職工作，而不 是去謀求報酬雖然很高但是并不擅長的管理職位。 4）技能薪資體系在員工配置方 面為組織提供了更大的靈活性。 5）技能薪資體系有助于高度參與型管理風(fēng)格的形 成。缺點(diǎn)有： 1）由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很

11、有 可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 2）技能薪資體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面給予 更多的投資。 3）技能薪資體系的設(shè)計和管理要比職位薪資體系更為復(fù)雜，要求企 業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時 有可能會出現(xiàn)一些爭議。29、能力模型通常包括以下四種類型： 1） 核心能力模型，適用于組織中各個層 級以及各種職位上的員工，非常有利于辨認(rèn)以及明確與組織的核心價值觀相符 的那些行為。 2）職能能力模型，適用于同一職能領(lǐng)域中的所有員工，無論這 些員工在職能中處于哪一級別。 3）角色能力模型，適用于在一個組織中的某 些人所扮演的特定角色比如技師、 經(jīng)理等，而不是這些人所在的

12、職能領(lǐng)域。 它特別適合于以團(tuán)隊為基礎(chǔ)組建的組織。 4）職位能力模型，這是適用范圍最 狹窄的能力模型，它只適用于單一類型的職位。比如：一家壽險公司針對壽險 營銷人員開發(fā)的能力模型。30、薪酬水平定義：是指組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于其競爭對手的薪酬 水平的高低。31、薪酬水平及其外部競爭性的作用： 1）吸引、保留和激勵員工 2）控制勞動力成本 3）塑造企業(yè)形象32、薪資結(jié)構(gòu)包括的內(nèi)容： 1）薪資的等級數(shù)量 2）同一薪資等級內(nèi)部的薪資變 動范圍（最高值、中值以及最低值） ；3）相鄰兩個薪資等級之間的交叉與重疊 關(guān)系。33、薪資變動比率計算方式兩種：上半部分薪資變動比率 =（最高值 -中值） /

13、中值 下半部分薪資變動比率 =（中值-最低值） /中值34、寬帶型薪資結(jié)構(gòu)或者薪資寬帶定義：是指對多個薪資等級以及薪資變動范 圍進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪資等級以及相應(yīng)較寬的薪資變動 范圍。35、寬帶型薪資結(jié)構(gòu)的特征和作用： 1）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu) 2） 寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高3）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換 4）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變 化 5）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變6 ）寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動良好的工作績效36、績效獎勵計劃從兩個維度進(jìn)行分類：從時間維度來看，分為長期激勵計劃