渠道管理與渠道沖突

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上09市場(chǎng)營(yíng)銷班 吳濤明 渠道沖突與管理摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，“渠道為王”、“得渠道者得天下”無(wú)不說(shuō)明渠道對(duì)企業(yè)的重要性，但是很多企業(yè)現(xiàn)實(shí)生活中往往在渠道建設(shè)中遇到很大的問(wèn)題，特別是渠道的建設(shè)，廠商和中間商的矛盾沖突，有的甚至葬送了企業(yè)的未來(lái)，本文就以常見的渠道問(wèn)題來(lái)闡述，針對(duì)渠道沖突和渠道管理做一個(gè)詳細(xì)的說(shuō)明，為企業(yè)的渠道提供一個(gè)指導(dǎo)性建議。關(guān)鍵字：渠道 中間商 渠道沖突 渠道管理一、渠道選擇的意義1、渠道的定義營(yíng)銷渠道也稱分銷渠道貨配銷渠道，指產(chǎn)品從制造商手中轉(zhuǎn)至消費(fèi)者手中所經(jīng)過(guò)的各各中間商那個(gè)連接起來(lái)形成的通道，它由位于起點(diǎn)的生產(chǎn)者和位于終點(diǎn)的消費(fèi)者（包括組織市場(chǎng)的

2、用戶），以及位于兩者之間的各類中間商組成。2、渠道的重要性：1、 渠道的選擇直接影響和制約著企業(yè)其他基本營(yíng)銷策略。如產(chǎn)品的價(jià)格不僅取決于生產(chǎn)該產(chǎn)品的單位成本，而且取決于流通費(fèi)用的補(bǔ)償，取決于因經(jīng)銷商的聲譽(yù)、實(shí)力、分布密度所帶來(lái)的市場(chǎng)份額的大小。2、 渠道策略是相對(duì)長(zhǎng)期的決策。因?yàn)榍酪?guī)模一旦確立，如果市場(chǎng)情況有什么變化，想再改變或調(diào)整原有渠道成員的經(jīng)銷關(guān)系會(huì)有很大難度。3、 渠道決策涉及到企業(yè)之間的合作，因?yàn)樾枰玫街虚g商企業(yè)的贊同和配合，決策才能取得成功，這與產(chǎn)品策略、價(jià)格策略和促銷策略都有明顯區(qū)別。4、 由于分銷渠道有一系列中間商組成，關(guān)系較為間接，信息反饋往往滯后，一旦發(fā)生問(wèn)題，企業(yè)往往

3、來(lái)不及反應(yīng)就已經(jīng)收到損失。3、渠道的作用：1、 便利搜尋，讓消費(fèi)者能輕而易舉的找到自己需要的產(chǎn)品，解決了消費(fèi)者想買買不到，生產(chǎn)者想賣找不到客戶的矛盾。 2、調(diào)節(jié)品種與數(shù)量差異（歸集、分裝、分級(jí)、匯總），使貨物物流、鋪貨有理有序。 3、提供服務(wù)（信用、物流、市場(chǎng)信息與研究及產(chǎn)品售后服務(wù)），為消費(fèi)者提供了必要的服務(wù)，同時(shí)為生產(chǎn)者提供了市場(chǎng)信息。二、渠道沖突1、渠道沖突的定義 渠道沖突是指一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在阻撓或干預(yù)其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運(yùn)作，或者一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在充實(shí)某種會(huì)傷害、威脅其利益或以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)。2、渠道沖突分類：按渠道主體分類：

4、水平渠道沖突：同一渠道模式，同一層次中間商。第一利益獨(dú)立，各自最求利益最大化。第二目標(biāo)不同，長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期第三制造商給的政策不同（如某些地區(qū)給與特殊政策）垂直渠道沖突（不同層級(jí)）：越過(guò)一級(jí)中間商直接給二級(jí)中間商供貨（制造商與供貨商）不同渠道間的沖突：制造商自己建立的渠道與原有的渠道之間的沖突沖突表現(xiàn)程度：潛在型沖突、可察覺沖突、公開的沖突3、沖突原因：1、利益糾紛（制造商謀求整體的利益，想得比較長(zhǎng)遠(yuǎn)，可能是出于對(duì)公司未來(lái)考慮的整體規(guī)劃部署的戰(zhàn)略。而中間商只是謀求自己的利益，以短期利益最大化為目標(biāo)）2、控制管理問(wèn)題：制造商想加強(qiáng)對(duì)中間商的控制，更好的把握市場(chǎng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，控制終端，抑制競(jìng)爭(zhēng)者。然而中

5、間商反對(duì)被中間商控制過(guò)多，需要有自己的策略和決策。渠道沖突的表象原因：1、價(jià)格原因2、存貨原因3、大客戶的爭(zhēng)奪4、爭(zhēng)占對(duì)方資金渠道沖突的內(nèi)在原因：1、成員之間經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與購(gòu)銷利益的不一致2、渠道成員的任務(wù)和權(quán)力不明確3、渠道成員中一方對(duì)另一方的依賴性過(guò)高4、渠道沖突的危害： 1、 破壞渠道成員間的關(guān)系。渠道沖突和人際間的沖突一樣，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)之間的交往，造成溝通、交流的不便，信息傳達(dá)的困難，管理的困難，失去原有的合作伙伴關(guān)系，2、 降低整個(gè)渠道的銷售業(yè)績(jī)。由于之間的沖突，影響之間的合作，最終將對(duì)雙方都造成一定程度的損失，所以說(shuō)沖突是對(duì)雙方都不利的。3、 使整個(gè)渠道的規(guī)則體系受到破壞4、影響產(chǎn)品

6、品牌在消費(fèi)者心目中的地位三、渠道管理1、渠道設(shè)計(jì)原則：費(fèi)用最低、覆蓋面廣、管理簡(jiǎn)單、強(qiáng)調(diào)突出企業(yè)優(yōu)勢(shì)2、渠道的選擇：直接渠道：常聽說(shuō)的直銷，就是廠家直接到市場(chǎng)終端，不經(jīng)過(guò)任何中間商，自建渠道，這樣可以降低成本，獲得更好的市場(chǎng)信息，對(duì)市場(chǎng)信息反饋比較敏感，能較快做出對(duì)策，有很強(qiáng)的靈活性。很多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)不顧實(shí)際情況，一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)，但是由于專業(yè)化程度不高，致使渠道效率低下；由于網(wǎng)絡(luò)太大反應(yīng)緩慢；較高；人員開支、行政費(fèi)用、廣告費(fèi)用、推廣費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)配送費(fèi)用巨大，給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失。特別是在一級(jí)城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號(hào)召力、影

7、響力和相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實(shí)力；穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)銷量和企業(yè)利潤(rùn)，象已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，具有了相當(dāng)?shù)钠放普J(rèn)可度和穩(wěn)定的消費(fèi)群體；企業(yè)經(jīng)過(guò)了相當(dāng)?shù)那捌谑袌?chǎng)積累已經(jīng)具備了相對(duì)成熟的等等；另外，自建渠道的關(guān)鍵必須講究，必須達(dá)到一定的規(guī)模，廠家才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)和營(yíng)運(yùn)的最低化。間接渠道：通過(guò)中間商（代理商、加盟商、分銷商、批發(fā)商、零售商） 這樣可以利用中間商原有的渠道，容易打開市場(chǎng)，便于鋪貨，覆蓋面廣，能有效控制終端。成本較低，控制較簡(jiǎn)單。 長(zhǎng)渠道： 優(yōu)點(diǎn)及適用范圍：市場(chǎng)覆蓋面廣、廠家可以將中間商的有事轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢(shì)、一般消費(fèi)品銷售較為適宜、減輕廠家費(fèi)用壓力缺點(diǎn)及基本要求：廠家對(duì)渠道的控制程度較低、增加了服務(wù)水

8、平的差異性、加大了對(duì)中間商進(jìn)行協(xié)調(diào)的工作量，渠道冗長(zhǎng)造成管理難度加大。應(yīng)該縮短貨物到達(dá)消費(fèi)者的時(shí)間，減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗，廠家有效掌握終端市場(chǎng)供求關(guān)系，減少被分流的可能性。在這方面的海外可供借鑒：海爾直接利用國(guó)外經(jīng)銷商現(xiàn)有的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環(huán)節(jié)，極大地降低了渠道建設(shè)成本?，F(xiàn)在海爾在幾十個(gè)國(guó)家建立了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有近萬(wàn)個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)，海爾的各種產(chǎn)品可以隨時(shí)在任何國(guó)家暢通的流動(dòng)。短渠道： 優(yōu)點(diǎn)及適用范圍：廠家對(duì)渠道的控制程度較高、專用品、時(shí)尚品及顧客密度大的市場(chǎng)區(qū)域較為適宜 缺點(diǎn)及基本要求：廠家要承擔(dān)大部分或者全部渠道功能、必須具備足夠的資源、市場(chǎng)覆蓋面較窄3、渠道沖突的

9、處理制造商給與中間商：（包括自身渠道和中間商的沖突、制造商與中間商控制沖突）1、 聯(lián)合促銷（娃哈哈公司讓利給中間商，不是直接促銷給消費(fèi)者，而是給中間商，讓中間商有利可圖，同時(shí)調(diào)動(dòng)他們的積極性）2、 提供專門產(chǎn)品（防止中間商和廠商發(fā)生利益沖突、把產(chǎn)品分化）3、 信息共享（加強(qiáng)溝通，給與一定的優(yōu)勢(shì)）4、 培訓(xùn)（增強(qiáng)中間商對(duì)廠商文化、利益一體化）中間商和中間商：1、合理分配利益、協(xié)調(diào)及合作、溝通，這個(gè)既要中間商自己調(diào)節(jié)，更要靠制造商控制。2、分清中間商的等級(jí)（比如說(shuō)分為一級(jí)市場(chǎng)、二級(jí)市場(chǎng)、三級(jí)市場(chǎng)等或者省級(jí)市場(chǎng)、市級(jí)市場(chǎng)、地級(jí)市場(chǎng)等），明確分配銷售區(qū)域和責(zé)任，嚴(yán)厲監(jiān)督打擊串貨現(xiàn)象，并給與相應(yīng)的懲罰，

10、必要時(shí)取消該中間商。3、給與中間商一定的利潤(rùn)空間，同時(shí)合理分配利潤(rùn)，價(jià)格控制也要到位，不能讓任何一家中間商吃獨(dú)食，同時(shí)要經(jīng)常到市場(chǎng)終端考察。4、渠道成員的選擇：1、 中間商綜合實(shí)力大小1>中間商開業(yè)時(shí)間的長(zhǎng)短2>中間商的發(fā)展歷程及經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)3>中間商的資金力量和財(cái)務(wù)狀況4>中間商的綜合服務(wù)能力5>中間商的產(chǎn)品銷售及市場(chǎng)推廣能力6>中間商經(jīng)營(yíng)機(jī)制的好壞和管理水平渠道選擇時(shí)應(yīng)將中間商是否具有良好的合作意愿作為基本的條件。2、 中間商的預(yù)期合作程度。選擇中間商一定要1、戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)理念一致性 2、中間商的合作精神及企業(yè)文化3、 中間商的市場(chǎng)及產(chǎn)品覆蓋面4、 中間商

11、的信譽(yù)：中間商的資金信譽(yù)度、中間商的業(yè)界信譽(yù)度。 為了節(jié)省渠道成本、降低渠道風(fēng)險(xiǎn)，改善渠道的物流資金流和信息流，更加有效的控制渠道，減少渠道沖突，可以采取渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式有：會(huì)員制、銷售代理制、特許經(jīng)營(yíng)、聯(lián)營(yíng)公司。（保潔和沃爾瑪） 具體看自己企業(yè)的狀況和需要，不能盲目最求最好的中間商，反而被中間商控制，失去主動(dòng)權(quán)，要選擇一個(gè)最適合自己的中間商。同時(shí)定期對(duì)中間商進(jìn)行評(píng)價(jià)，適當(dāng)?shù)母淖冎虚g商，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)改變渠道。一般將渠道管理分為絕對(duì)控制、相對(duì)控制和低度控制。 選擇渠道的同時(shí)也可以選擇多渠道或者單一渠道。具體應(yīng)該考慮渠道的終端用戶傾向于如何購(gòu)買產(chǎn)品。要判斷是否采用渠道成員，制

12、造商必須根據(jù)其是否有必要的直銷能力來(lái)進(jìn)行抉擇，要能夠甄別制造商是否能力執(zhí)行所有必要的渠道流以滿足終端用戶的服務(wù)產(chǎn)出需求。渠道選擇時(shí)一定要同等重視效率問(wèn)題和協(xié)調(diào)問(wèn)題，一般的企業(yè)往往看重效率問(wèn)題，輕視了協(xié)調(diào)問(wèn)題，最后產(chǎn)生很大問(wèn)題。 制造商可以根據(jù)自己需要，要求或者不要求中間商只出售該企業(yè)一家的產(chǎn)品。企業(yè)對(duì)中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)。在選擇中間商的時(shí)候，不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的實(shí)力，而忽視了很多容易發(fā)生的問(wèn)題，比如實(shí)力大的經(jīng)銷商同時(shí)也會(huì)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)品牌，并以此作為討價(jià)還價(jià)的籌碼實(shí)力大的經(jīng)銷商不會(huì)花很大精力去銷售一個(gè)小品牌，廠家可能會(huì)失去對(duì)產(chǎn)品銷售的控制權(quán)等等；廠商關(guān)系應(yīng)該與匹配，不同的廠家應(yīng)該對(duì)應(yīng)不同的經(jīng)銷商。對(duì)

13、于知名度不高實(shí)力不強(qiáng)的公司，應(yīng)該在市場(chǎng)開拓初期進(jìn)行經(jīng)銷商選擇和培育，既建立利益關(guān)聯(lián)，又有情感關(guān)聯(lián)和文化認(rèn)同；對(duì)于擁有知名品牌的大企業(yè)，有一整套幫助經(jīng)銷商提高的做法，使經(jīng)銷商可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出可令經(jīng)銷商產(chǎn)生忠誠(chéng)。另外其的低風(fēng)險(xiǎn)性以及較高的利潤(rùn)，都促使二者形成合作伙伴關(guān)系?？傊?，應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ鹊取?、渠道管理：原則：1、實(shí)事求是原則2、目標(biāo)相容原則3、適時(shí)原則4、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合原則5、公平原則目的：獲得利潤(rùn)、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力1、產(chǎn)品銷售方面：明確銷售區(qū)域，給中間商提供一定的銷售服務(wù)

14、，同時(shí)派專人幫助中間商輔助銷售和管理（也有利于控制該中間商，反饋市場(chǎng)終端信息，有利于鋪貨和各政策落到實(shí)處）2、價(jià)格方面：給與一定的傭金或者給與中間商一定的利潤(rùn)空間。在給與代理商一定的傭金的基礎(chǔ)上，同時(shí)可以給與一定的提成，調(diào)動(dòng)他們的積極性。對(duì)于經(jīng)銷商，根據(jù)經(jīng)銷商實(shí)力大小給與變動(dòng)的價(jià)格策略，給足他們利潤(rùn)空間。3、產(chǎn)品供應(yīng)方面：產(chǎn)品備貨一定要足，生產(chǎn)變靈活性好，同時(shí)能保證質(zhì)量有保證，這樣能得到中間商的大力支持信賴。4、貨款支付政策：對(duì)于有信譽(yù)的長(zhǎng)期合作的中間商可以適當(dāng)?shù)难舆t付款期限，對(duì)于生產(chǎn)商自身實(shí)力比較強(qiáng)，產(chǎn)品走俏或者資金鏈不足的話也可以要求提前支付預(yù)付款。5、 鋪貨配送方面：鋪貨一定要求中間商鋪

15、貨方式、鋪貨地點(diǎn)，嚴(yán)格要求鋪貨標(biāo)準(zhǔn)和鋪貨效果。配送也要及時(shí)，按質(zhì)按量按時(shí)配送。對(duì)于突發(fā)事件或者中途配送成本可以生產(chǎn)商負(fù)責(zé)。渠道管理的最主要方法：1、 渠道成員的溝通、2、 渠道激勵(lì) 獎(jiǎng)勵(lì)策略：1、傳統(tǒng)的差價(jià)政策（適用于經(jīng)銷商），給與獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品 2、代理商可以用傭金加提成加獎(jiǎng)金方式 3、在此基礎(chǔ)上可以把生產(chǎn)商和中間商聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)利益一體化，通過(guò)中間商參股分紅方式 4、給與以上基本的物質(zhì)基礎(chǔ)外可以給與更多的精神榮譽(yù)吸引渠道成員的優(yōu)惠條件：1、提供質(zhì)量好、利潤(rùn)高的產(chǎn)品。這樣就給與了中間商足夠的利潤(rùn)空間，選擇中間商的余地就更大，能建立更好的渠道，找到更忠誠(chéng)的中間商。2、 廣告、促銷支持。給與中間商一定政策的支持，同時(shí)加大宣傳力度，讓中間商工作更容易，同時(shí)也是對(duì)自己產(chǎn)品打開銷路。3、 公平交易、友好合作關(guān)系。建立與中間商的合作伙伴關(guān)系，建立利益一體化。4、管理援助。給與中間商必要的培訓(xùn)，和人員指導(dǎo)。 渠道沖突中解決的主要方法：渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和考核2、在管理上要設(shè)立完善的溝通級(jí)預(yù)警系統(tǒng)3、在戰(zhàn)略上要建立共同愿景和發(fā)展目標(biāo)4、應(yīng)鼓勵(lì)沖突雙方進(jìn)行自我協(xié)商解決5、由第三方（如制造商、其他中間商或?qū)ｉT的仲裁機(jī)構(gòu)）出面調(diào)解。6退出，對(duì)渠道成員的貢獻(xiàn)（財(cái)務(wù)或無(wú)形貢獻(xiàn)）進(jìn)行定期的評(píng)估