科室團隊建設(shè)

1、加強醫(yī)院科室團隊建設(shè)我們一直在想方設(shè)法提高醫(yī)院的執(zhí)行力、教育職工做好本職工作和改 善服務(wù)態(tài)度，每一次例會上，對科室存在的問題也都擺出來，該表揚的表 揚，該批評的批評。但是總是有很多老問題沒有得到有效解決，例如臨床 科：醫(yī)護人員與病人溝通不足，違反首診負(fù)責(zé)制，疑難病例不及時會診， 科內(nèi)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)不認(rèn)真組織，術(shù)前討論走過場等等。原來已經(jīng)做得比較好的 現(xiàn)在卻變得糟糕起來，如病歷書寫問題；行政后勤科室工作上也是有不少 老問題遲遲處理不了，例如勞動紀(jì)律松散、醫(yī)療設(shè)備和車輛的的維護保養(yǎng) 問題、院內(nèi)秩序維持等等。臨床上，為了扼制醫(yī)療糾紛頻發(fā)的現(xiàn)象，無奈 之下，我們把醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)進一步落實到臨床科室去，這種做法

2、和領(lǐng)導(dǎo)的 分工是不同的。這次是把以前本是由科室來做的部分具體事情也落實到醫(yī) 院領(lǐng)導(dǎo)頭上。這樣做確實產(chǎn)生了效果，這個做法實施沒多久就在個別科室 里發(fā)現(xiàn)了多處隱患并能得到及時處理，提高了醫(yī)療質(zhì)量，預(yù)防了醫(yī)療糾紛 的發(fā)生。但是有時我覺得這樣做總是不太對勁，因為把科室象搖籃里的嬰 兒一樣照顧著終究是權(quán)宜之計。如此下去，科室應(yīng)有的責(zé)任和義務(wù)體現(xiàn)在 哪里？科室領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是不是到最后只剩下做手術(shù)、排班、分勞務(wù)費了？ 我們每一次在進行科室工作質(zhì)量研討的時候，大家都不約而同地把矛頭指 向科室，認(rèn)為科室領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任，沒有盡到管理責(zé)任是導(dǎo)致科室工作質(zhì)量不高最主要原因。但是另一方面，科室里員工抱怨工作壓力很大，特別是

3、 臨床科主任更是覺得壓力大、心很累。那么，科室到底存在什么深層次的 問題？僅僅是科室領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)那么簡單嗎？其他科室如行政后勤科室，也 存在著類似的問題，只要一去查，總能找到因為管理的問題而出現(xiàn)的工作 缺陷，中基層領(lǐng)導(dǎo)也是能擺出一大堆工作出現(xiàn)缺陷的原因、理由。領(lǐng)導(dǎo)本身粗心大意和對科室管理不到位，是導(dǎo)致糾紛、缺陷頻發(fā)的原 因，這一點是大家認(rèn)同的。在我們這么多科室中絕大多數(shù)科室領(lǐng)導(dǎo)對科室 業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)抓的嚴(yán)，管理抓得緊，科室工作整整有條，整個科室的工作質(zhì) 量就高，這一點也是大家認(rèn)同的。于是乎當(dāng)科室的工作質(zhì)量好與不好時， 我們習(xí)慣于將功與過集中在科主任一個人身上。因為由于長期以來醫(yī)院人 才緊缺導(dǎo)致我們不

4、得不把領(lǐng)導(dǎo)的個人能力放在非常凸顯的位置，而忽略科 室內(nèi)其他領(lǐng)導(dǎo)和員工的能力、責(zé)任與義務(wù)。我們?nèi)ミM修時看到的科室應(yīng)該 沒有哪個科主任整天為了科室管理的事每天忙碌不停，也沒有哪個科主任 對科室內(nèi)事必親躬，科主任只專心學(xué)術(shù)研究，提高本科室的治療水平和科 研水平，推進學(xué)科的發(fā)展?？苾?nèi)的日常管理由到科主任、護士長、總住院 醫(yī)生來分工完成。整個科室運行協(xié)調(diào)，工作效率高。而我們大多數(shù)中層領(lǐng) 導(dǎo)都覺得工作壓力很大，但是從整個科室的工作完成情況來看，科室的工 作效率并不高，這說明科室領(lǐng)導(dǎo)不能很好地駕馭你這個團隊，你沒有發(fā)揮 團隊的力量，所以科室領(lǐng)導(dǎo)很累而工作質(zhì)量卻不高。促使我們進行這次培訓(xùn)的原因有三點：一、從年

5、初的骨干考核結(jié)果看, 我們有一批副職和骨干的綜合素質(zhì)并不低。二、回顧這半年的醫(yī)療質(zhì)量， 盡管我們想了很多辦法，做了不少的努力，但效果并不十分理想。三、前 段時間，在門診一個常見病被我們幾個領(lǐng)導(dǎo)漏診、誤治。這個糾紛給我的 觸動非常大，隱約感覺到一種危機，診療水平的危機和信譽的危機。我想 現(xiàn)在應(yīng)該是促使科室領(lǐng)導(dǎo)把科室從個人經(jīng)營為主型向團隊建設(shè)型轉(zhuǎn)變的時 候了。有一只兔子在山洞前寫文章，一只狐貍來到它跟前說：“我要吃了你！兔子說：“你別急，等我把文章寫完也不遲?！焙偲婀值貑枺骸澳隳軐懯裁?文章？ ” “我的文章的題目是兔子為什么比狐貍強大“真可笑！你會 比我強大？ ”兔子一本正經(jīng)地說：“是真的，不

6、信你跟我來證明給你看看。 狐貍跟兔子進了山洞后再也沒有出來。兔子繼續(xù)在山洞前寫文章，一只狼 來到它跟前說：“我要吃了你！ ”兔子說：“你別急，等我把文章寫完也不遲。 狼奇怪地問：“你能寫什么文章？ ” “我的文章的題目是兔子為什么比狼 強大?！薄罢婵尚?！你會比我強大？ ”兔子一本正經(jīng)地說：“是真的，不信你跟我來證明給你看看。”狼跟兔子進了山洞后再也沒有出來。過了一會， 兔子和一只獅子走出山洞，獅子打著飽嗝說：“兔子，你今天干得不錯，我 今天的美食很豐盛?！睆倪@個這做事中我們可以想象，如果只有兔子在努力， 那么它必將被狐貍或狼吃掉，如果只有獅子在努力，那么它只會把獵物嚇 跑而受到饑餓的煎熬。兔子

7、和獅子的故事說明只有團結(jié)協(xié)作，才能彌補 自身不足，取長補短，讓合作的雙方或多方受益，達到單個人不可能達到 的目的。管理者的目標(biāo)就是給團隊成員之間聯(lián)系得更密切、更協(xié)調(diào)，最大 發(fā)揮個體的長處，使團隊的工作效率達到最大化，完成團隊的目標(biāo)。重視學(xué)科的團隊建設(shè)是一個學(xué)科能長久持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，一個優(yōu)秀的 科室不僅要有一個優(yōu)秀的學(xué)科帶頭人，更重要的是要打造出一個優(yōu)秀的團隊。這也是一個學(xué)科帶頭人的成功之道，在優(yōu)秀團隊里的學(xué)科帶頭人才有 可能走得更高，走得更遠。重視團隊建設(shè)能最大限度地避免個人能力的缺 陷對學(xué)科發(fā)展的負(fù)面影響。一個人的知識和技能的來源有三種，一種是間 接經(jīng)驗，即通過看書、接受培訓(xùn)得來；一種是直接

8、經(jīng)驗，是自己在工作中 積累、總結(jié)出來的；另外一種是與同事、同行或其他人的交流中受激發(fā)、 啟發(fā)獲得的靈感、創(chuàng)新。在一個好的團隊里，因為存在良性的學(xué)術(shù)競爭、 順暢的對內(nèi)對外溝通渠道，對每個成員對自己能力的認(rèn)識更客觀，求知的 興趣會更濃，這三種知識的來源渠道會更廣，不容易形成狹隘的學(xué)術(shù)思維 和能力傲慢。上個月，我們開了一個總住院醫(yī)師的座談會，有一個老總說：“我們科室的病種的科技含量太低了，沒有什么科學(xué)的了，我覺得自己已 經(jīng)發(fā)展到頭了?！碑?dāng)時我很佩服這個醫(yī)生敢說這樣的話，表揚了他，因為從 好的方面講，我們科室里能交給他的知識和技能已經(jīng)不能滿足他的求知欲 望了，但是他的說法也太難以令人接受。一種治療的方

9、法可以說會到盡頭， 會過時，但一個學(xué)科的發(fā)展是沒有盡頭的?，F(xiàn)代醫(yī)學(xué)也好，傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)也好 都沒有人敢說發(fā)展到頭了，沒東西科學(xué)了。學(xué)科都在細(xì)化、深化，從宏觀 向微觀，從傳統(tǒng)的病理生理學(xué)向分子生物學(xué)發(fā)展。學(xué)科的發(fā)展無止境，探 索和學(xué)習(xí)無止境。覺得沒東西科學(xué)了，是因為我們看書少了，和同事交流 少了，和高水平的同行交流少了，整個團隊的知識面和能力只局限在以前 所學(xué)的和自己經(jīng)驗的積累，而不了解學(xué)科發(fā)展的動向，也不了解學(xué)科發(fā)展 的深度和廣度。話說回來，這個醫(yī)生所說在的科室真的是技術(shù)含量低沒東 西科學(xué)了？當(dāng)然不是，從感控科的調(diào)查來看，這個科室的手術(shù)切口感染率 較高，一類切口感染率超標(biāo)，治療的質(zhì)量也不高，為什么我

10、們不想方設(shè)法減少感染率、提高手術(shù)操作質(zhì)量、加快并且愈合速度、提高功能康復(fù)程度 下功夫呢？不能創(chuàng)新，也沒有對技術(shù)精益求精的追求，這樣的團隊當(dāng)然越走路越窄。所以說不管對領(lǐng)導(dǎo)者本身也好，對醫(yī)院發(fā)展也好，建設(shè)優(yōu)秀的團隊都是必須的。要想打造優(yōu)秀團隊，就必須先了解怎樣一個團隊才是優(yōu)秀的團隊，它的特征是什么？1、 共同的目標(biāo)。共同的目標(biāo)可以成為成員行動的動力。這目標(biāo)包括長期的和短期的。2、 團隊的領(lǐng)導(dǎo)能合理解決團隊成長中的沖突，包括內(nèi)部沖突，團隊與外部環(huán)境沖突。3、 開放的溝通渠道，團隊成員了解自身能力與不足，分工合理、優(yōu)勢互補。4、 團隊成員之間知識共享、技能溝通。5、 團隊成員之間彼此信任、相互寬容，同

11、舟共濟，緊密協(xié)作，同甘共苦。6、 團隊中的每個人都能從團隊中獲得快樂和成就感，成員有認(rèn)同感和歸屬感。7、 紀(jì)律嚴(yán)明，有可行的績效考核和獎懲制度。8、 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣諊蛯W(xué)習(xí)氛圍。怎樣打造優(yōu)秀的團隊？優(yōu)秀團隊有以上8 點特征，如我們能夠達到以上的目的，那說明我們的團隊是優(yōu)秀的，因而團隊的建設(shè)也是圍繞以上的目標(biāo)來做的。1 、 要制定團隊長期的和短期的目標(biāo)。這個目標(biāo)應(yīng)是富有吸引力的，團隊目標(biāo)明確了，大家就有一個奮斗的方向。切實可行的目標(biāo)能激發(fā) 員工的激情，所有成員在為這個目標(biāo)的實現(xiàn)而付出的自己的努力，因 為大家知道只有實現(xiàn)了團體目標(biāo)，才能更好地實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)。但我們現(xiàn)在的大多數(shù)科室沒有自己的長期目

12、標(biāo)，也沒有短期目標(biāo)，大 多數(shù)科室的負(fù)責(zé)人不懂得根據(jù)醫(yī)院的大目標(biāo)來制訂自己科室的發(fā)展規(guī) 劃?？剖业陌l(fā)展完全是一種自然的、被動的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。很多科室就把 目光只盯在利益的分配上，病種的分配成為了科室間沖突的焦點，為 了病種的分配各科室之間鬧得很不愉快，完全不顧領(lǐng)導(dǎo)形象和同事之 間的友誼。有的科室很少從長遠發(fā)展來考慮在自己科室的主要業(yè)務(wù)上 做精、做細(xì)、做出特色，做出品牌來。我們有那么好的平臺和基礎(chǔ)， 有的三甲醫(yī)院都不一定比我們有這么好的鍛煉機會，如果我們做精、 做細(xì)、做出特色，做出品牌了，何愁沒有病人？現(xiàn)在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院 業(yè)務(wù)發(fā)展側(cè)重點已經(jīng)規(guī)劃出來了，各科室是否已經(jīng)制定出本科的發(fā)展 規(guī)劃來？我們要相信

13、，只要我們扎扎實實地按照我們的規(guī)劃去做，我 們的目標(biāo)就一定會實現(xiàn)的，到那一天，我們的科室、醫(yī)院都將會是一 種新的局面。2、領(lǐng)導(dǎo)團隊合理分工 領(lǐng)導(dǎo)的能力概括起來有業(yè)務(wù)能力、規(guī)劃能力、執(zhí)行力、溝通能力。但不可能每一個領(lǐng)導(dǎo)都能面面具到、親力親為，這就需要進行分工合作。一 個團隊能很好地分工合作，那么這個團隊的管理就很有成效的，成本會很 低，主要領(lǐng)導(dǎo)就能抽出更多時間來提高科室技術(shù)和質(zhì)量。如果沒有分工，那么主要領(lǐng)導(dǎo)就累，而且管理效率低，管理紊亂。如果只有分工沒有合作， 那么團隊就會分成不同的小團體，矛盾重重。沒有合理、有效的分工，那 么就出現(xiàn)主要領(lǐng)導(dǎo)累得夠嗆而副職領(lǐng)導(dǎo)好象沒事可干，久而久之大家形成 了習(xí)

14、慣，團隊的優(yōu)勢就沒有了。分工不是分幫，主要領(lǐng)導(dǎo)能抽身出來不是 說不管，要布置工作、要監(jiān)督、要總結(jié)、要改進工作。領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)和 利用員工的長處，揚長避短，把團隊的力量組合到最好狀態(tài)。古代，在管 理自己團隊方面最出色并且被后人傳為美談的莫過于漢高祖劉邦，劉邦自 己都承認(rèn)運籌帷幄之中，決勝千里之外，他不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，他不如蕭何；領(lǐng)百萬之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，他不如 韓信。但是劉邦是一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)，他能把自己核心領(lǐng)導(dǎo)團隊里這三個人 協(xié)調(diào)得非常好，各自發(fā)揮自己的長處，發(fā)揮了團隊的力量，最后打敗西楚 霸王，奪取了天下。我們有的科室，主任不在時則科室管理一團糟，有的科室正職和副職

15、 之間的關(guān)系很不協(xié)調(diào)、互相埋怨，醫(yī)生和護士之間不協(xié)調(diào)，一個科室內(nèi)員 工之間也是很難協(xié)調(diào)。在這樣的團隊里，領(lǐng)導(dǎo)累，員工也不開心，工作效 率低下，服務(wù)對象投訴多，科室質(zhì)量堪憂。這都說明我們沒有正確看待分 工合作，沒有正確處理好上下級關(guān)系、局部和整體利益的關(guān)系。這樣的團 隊凝聚力差戰(zhàn)斗力也差。3、人才培養(yǎng) 人才是團隊中最寶貴的資源，富有熱情的，能出色完成本職工作的，人是團隊最寶貴的資源和資本。這一點相信我們在座的領(lǐng)導(dǎo)都有深刻的體 會。人才的培養(yǎng)要和團隊的目標(biāo)相適應(yīng)的?？剖胰瞬排囵B(yǎng)規(guī)劃要和醫(yī)院業(yè)務(wù)規(guī)劃相適應(yīng)。我們要促使技能提高，而且要想方設(shè)法穩(wěn)定隊伍，提高人才的歸屬感和成就感，這樣就能刺激員工的工作熱

16、情，提高工作的積極性和主動性。那樣科室運行、管理風(fēng)險和成本就會降低。4、紀(jì)律嚴(yán)明、獎罰分明有的書上說：管理好一個幾十人的團隊，需要的是領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力（人管人） ；管理好一個上百人的團隊，需要的是嚴(yán)格的制度（制度管人）；管理好一個上千人的系統(tǒng)，需要的是一種文化（文化管人）。但我認(rèn)為文化管理最終要通過制度管理來體現(xiàn)的，純粹的文化管理是不存在的。嚴(yán)明的紀(jì)律、嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度是維護團隊的需要，也是保護團隊成員利益的需要。獎和罰，實際上都是一種激勵。有效、恰當(dāng)?shù)募钅芄膭詈图ぐl(fā)團隊的積極性。增強團隊成員的認(rèn)同感和歸屬感。正面激勵包括樹立榜樣、表揚、給予學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機會、旅游、物質(zhì)獎勵、休假、增加薪酬、晉級

17、等等。要讓團隊里的成員習(xí)慣于：損害團隊利益就受罰，為團隊做出貢獻則受獎勵。我們有的領(lǐng)導(dǎo)、部門對默默地為團隊做貢獻的員工總是吝嗇于給予激勵，哪怕是一句表揚的話也鮮有聽到。聽說有的領(lǐng)導(dǎo)連每個月從科室拿出20 元獎勵科室的清潔工都舍不得，這樣如何能讓每個員工為自己的團隊盡力呢？有的領(lǐng)導(dǎo)對于損害團隊利益的行為也不敢處罰。這樣下去，領(lǐng)導(dǎo)和部門的威信就無法樹立起來，因為起到督促作用的領(lǐng)導(dǎo)或部門本身都不遵守制度，這讓團隊里的成員如何能相信你會公平、公正地對待每一個成員呢？5、有效的溝通機制，領(lǐng)導(dǎo)能合理解決團隊成長中的沖突。首先，團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào)。成員之間難免由于價值觀、性格、處世方法等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系緊張，甚至出現(xiàn)強烈情緒以及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)、示威等各種情形。處理這種沖突時，領(lǐng)導(dǎo)首先要有寬闊的胸懷面對這種沖突，進行充分溝通，