比亞迪模式分析

1、1»一月二月三月產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤合計合計合計四月五月六月產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤產(chǎn)品名稱數(shù)量金額利潤合計合計合計?創(chuàng)業(yè)家?雜志：本錢囚徒是比亞迪殺了豐田比亞迪的低本錢創(chuàng)新展現(xiàn)出獨特的競爭力,豐田汽車未來的戰(zhàn)略核心Prius雙模汽車一一可能因比亞迪的出現(xiàn)而瓦解文I?創(chuàng)業(yè)家?特約參謀過去幾年,比亞迪公司是全球熱議最多的中國企業(yè).它以低本錢創(chuàng)新策略在多個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了突破,盡管其自身實力仍微小,但其汽車充電電池業(yè)務(wù)備受美國汽車界關(guān)注,它的本錢足夠商業(yè)化了.豐田汽車未來的戰(zhàn)略核心一一Prius雙模汽車一一可能因比亞迪的出現(xiàn)而瓦解.如果通

2、用汽車、福特汽車或任何歐洲汽車制造商與比亞迪合作,這會成為拯救美國汽車業(yè)的希望嗎？在中國,越來越多的傳統(tǒng)制造型企業(yè)正意欲借助國內(nèi)龐大的市場實現(xiàn)公司價值的飛躍.它們會效仿比亞迪模式,在低本錢創(chuàng)新方面展現(xiàn)獨特的競爭力.而越來越多的商業(yè)案例也說明,歐美廠商表現(xiàn)出強烈的愿望,與中國低本錢創(chuàng)新型公司展開合作,從而在商業(yè)模式創(chuàng)新方面找到新思路,就像蘋果公司所做的那？樣.我由此斷定：由于越來越多的“比亞迪出現(xiàn),對于像豐田汽車一樣的日本制造商而言,未來難料.本錢囚徒50多年來,汽車制造業(yè)有一條通向成功道路的必然法那么一一精益生產(chǎn)(LeanProduction).它強調(diào)生產(chǎn)效率與本錢,徹底杜絕浪費的思想.彼得彳

3、惠魯克(PeterF.Drucker)將汽車業(yè)形容為“工業(yè)中的工業(yè).這樣,精益生產(chǎn)方式在各類制造業(yè)中傳播開來,而它的創(chuàng)造者一一日本豐田汽車公司一一那么被奉為制造業(yè)的楷模.盡管自20世紀90年代以來日本經(jīng)濟持續(xù)低迷,但“豐田生產(chǎn)方式卻不容置疑.然而世事難料,在宣布了全球汽車業(yè)最大規(guī)模的產(chǎn)品召回之后,豐田汽車與“日本制造一道,開始受到質(zhì)疑.短期看,危機還沒有蔓延到精益生產(chǎn)方式,人們還只是認為“豐田危機是供給商和豐田公司之間的問題,這是個別現(xiàn)象.毋庸置疑,關(guān)于汽車工業(yè)的新商業(yè)模式,豐田“精益生產(chǎn)方式給不出任何答案.甚至,它對于生產(chǎn)效率與本錢的過度關(guān)注,幾乎成為汽車制造商價值創(chuàng)新的絆腳石.難道,汽車工

4、業(yè)就此不再是“工業(yè)中的工業(yè)嗎？豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎(KiichiroToyoda,18941952)曾指出：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè),最好把每個必要的零部件非常準時(JustinTimc)地集中到裝配線上.所謂“非常準時,就是“把必要的東西,在必要的時候,能準備好必要的數(shù)量的狀態(tài).為了創(chuàng)造出這樣兩種狀態(tài),豐田汽車公司最大限度地削減過剩設(shè)備和中間庫存；為了把連續(xù)的各工序用這種治理方式統(tǒng)一起來,大野耐一想方法把各工序?qū)嵭袠藴驶?、同期?并使這種治理方式形成了一個體系.豐田“精益生產(chǎn)方式(圖1)是基于“非常準時思想形成,其中央思想是“徹底杜絕浪費,它的基石是削減庫存.包括美國三大汽車制造商在

5、內(nèi)的許多“精益生產(chǎn)方式效仿者花費巨大精力與資本,以分鐘為單位來縮短總裝環(huán)節(jié)流水線過程,以期在工廠效率方面趕上日本企業(yè).到20世紀90年代,歐美汽車制造商的生產(chǎn)效率已大幅提升.現(xiàn)在除了豐田和本田兩家公司,其他日本汽車制造商也都成為歐美汽車制造商的子公司.但是,這些努力效果并不佳,豐田公司依然可以利用卓越“精益生產(chǎn)方式實施全球擴張戰(zhàn)略.美國三大汽車制造商在北美市場的地位節(jié)節(jié)衰退,近10年來,它們無法從轎車業(yè)務(wù)上賺到錢.圖2揭示了汽車制造商利潤流失的根源在于“卓越制造孤島的出現(xiàn).可見,汽車制造商強調(diào)“精益生產(chǎn)方式是以犧牲整體供給鏈系統(tǒng)響應(yīng)效率為代價的.當(dāng)行業(yè)處于供大于求的開展周期時,“卓越制造孤島對

6、公司本錢與利潤的影響是致命？的.1 .本錢攤銷“規(guī)模經(jīng)濟效益是大量生產(chǎn)方式的理論根基,其通行方法是：制造商用精通某一細分領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計產(chǎn)品,用非熟練和半熟練的工人,使用價格昂貴的專用設(shè)備,大批量生產(chǎn)出標準產(chǎn)品.只有足夠大的生產(chǎn)規(guī)模,制造商才能夠?qū)⒂糜谠O(shè)計、技術(shù)研發(fā)、固定資產(chǎn)攤銷及銷售的本錢分散在每件產(chǎn)品上,以保持低本錢.也就是說,如果一家制造商的產(chǎn)能規(guī)模沒有競爭對手大,在相同固定資產(chǎn)投入前提下,它已經(jīng)輸在起跑線上.2 .采購本錢制造商必須保證足夠零配件庫存以穩(wěn)定生產(chǎn)的連續(xù)性.然而,“卓越制造孤島的出現(xiàn)使多數(shù)制造商將降低本錢的注意力投向了供給商.事實上,在多數(shù)制造業(yè),制造商對壓榨供給商的方法

7、已輕車熟路.要么接受條件,要么取消訂單.這樣的壓力,使供給商的財力越來越有限,它們可能無暇顧及新產(chǎn)品研發(fā)和制造效率的改善,這會影響到產(chǎn)品質(zhì)量.2021年底,豐田公司要求其供給商在未來3年內(nèi)將零配件本錢削減30%這個事實,或許可以用來解釋“豐田危機中油門踏板質(zhì)量問題的根？源.另外,供給商紛紛向勞動力本錢較低的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移,結(jié)果進一步造成了整個制造系統(tǒng)的響應(yīng)效率低下.這一點,可以局部解釋美國汽車制造商生產(chǎn)效率仍低于日本廠商的原因在向中國零配件供給商采購方面,日本汽車制造商優(yōu)勢明顯.3 .銷售本錢大量商品生產(chǎn)出來就必須賣出去,但這些商品可能并不是消費者想要的.比如消費者希望購置一輛紅色的轎車,但成

8、品庫存中只有黑色的.事實上,消費者偏好可能千差萬別,但汽車制造商的響應(yīng)水平卻十分有限.為了將成品盡快銷售出去,確認收入,經(jīng)銷商會推出銷售鼓勵策略,如零利率貸款、折扣、免費升級等手段.銷量大的經(jīng)銷商會從制造商那里獲得銷售返利,并可以獲得汽車維修、保養(yǎng)階段的利潤.銷售鼓勵實質(zhì)是制造商用自己的利潤補貼消費者,來幫助它削減庫存,這樣形成了一個生產(chǎn)、促銷、再生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟惡性循環(huán).4 .庫存本錢盡管每一輛車從理論上都會被賣出去,但預(yù)測生產(chǎn)模式下,總會出現(xiàn)一個相對恒定的商品庫存.“精益制造方式的基石是消減庫存.為了做到這一點,豐田汽車每個零配件選擇一家供給商,它們密切合作幾十年,有些還存在交叉持股關(guān)系.豐

9、田汽車運用“非常準時思想,采用少量屢次采購方法保證了快速響應(yīng)水平.這樣,在日本市場,豐田汽車可以根據(jù)市場需求,采用訂單生產(chǎn)方式實現(xiàn)快速補貨.5 .物流本錢制造商物流包括零配件入廠物流和成品出廠物流.大批量運輸會降低邊際物流本錢,但卻會產(chǎn)生多余庫存；反之,小批量運輸?shù)倪呺H物流本錢相對較高.專業(yè)配送中央的出現(xiàn)有助于降低庫存水平,但也有可能增加配送中央之間的調(diào)貨運輸本錢.6 .質(zhì)量本錢“豐田危機中油門踏板機械裝置的供給商是美國CTS公司.過去,該部件僅由日本Denso公司供給.Denso公司與CTS司生產(chǎn)的機械裝置所使用的線束不同,這樣,豐田公司無法確認兩家供給商的可互換零配件一模一樣.遺憾的是,C

10、TS公司提供的零配件存在缺陷,致使豐田汽車因大規(guī)模產(chǎn)品召回蒙受巨額損失.如果說20世紀是“生產(chǎn)效率的世紀,21世紀那么是“質(zhì)量的世紀.由于對技術(shù)的狂熱追求,現(xiàn)代商品充滿了硬件與軟件的結(jié)合.單個產(chǎn)品的組合融合了各行各業(yè)公司的技術(shù)、配件及效勞.盡管沒有人愿意拿產(chǎn)品質(zhì)量作賭注,但質(zhì)量限制的焦點卻不應(yīng)僅僅關(guān)注成品檢驗.否那么,質(zhì)量本錢的代價將是巨大的.比亞迪的殺手銅由于巴菲特(WarrenBuffett)為了2021年最熱議的公？司.購入了比亞迪公司10%勺股份而讓比亞迪成公司創(chuàng)始人王傳福深諳低本錢創(chuàng)新之道,但他的許多想法與做法都是反傳統(tǒng)的.比方他雇用大量工人以替代自動化機器,他對于公司多元化的行業(yè)選

11、擇,還有他巧妙模仿競爭對手的本領(lǐng)很強.許多人對“比亞迪模式不屑一顧,認為這是投機取巧的短暫輝煌.沃倫巴菲特(WarrenBuffett)去口認為“這家伙,集托馬斯愛迪生(ThomasEdison)和杰克韋爾奇(JackWelch)于一身.這里,我們將比亞迪公司的商業(yè)模式進行分解,總結(jié)出四大特征,以此解釋了王傳福的低本錢創(chuàng)新之道方法一：點中穴位盡管滲入多個制造業(yè)領(lǐng)域,比亞迪公司并沒有把打造“卓越制造孤島作為自身開展重心,即比亞迪的工廠都沒有大規(guī)模使用自動化生產(chǎn)設(shè)備,它的生產(chǎn)流水線上使用了大量人工.一種觀點認為,王傳福為了減少固定資產(chǎn)折舊而給公司運營本錢造成壓力,不選擇大規(guī)模使用機器設(shè)？備.事實上

12、,防止自身陷入“卓越制造孤島使比亞迪公司擁有了更大開展彈性,公司能夠?qū)①Y源資本持續(xù)投向有利可圖的業(yè)務(wù)單元,而不是在一棵樹上“吊死一一既然“卓越制造孤島的問題在全球制造業(yè)“無藥可治,公司沒必要為了市場占有率而打一場必敗的戰(zhàn)役.比亞迪公司的開展經(jīng)驗也說明,消除“卓越制造孤島所獲得的效率提升與本錢節(jié)約,使公司能夠在傳統(tǒng)制造業(yè)獲得較高毛利率回報.方法二：向市場兜售技術(shù)眾所周知,比亞迪公司善于從模仿競爭對手的產(chǎn)品中獲利.比方暢銷的比亞迪F3系列轎車,與豐田汽車全球暢銷的卡羅拉具有很大的相似性.再如王傳福從郭臺銘那里學(xué)到,強化模具開發(fā)與應(yīng)用水平是立足IT代工制造業(yè)的根基.還有比亞迪公司前景廣闊的汽車鋰電池

13、技術(shù),主要成分是磷酸鐵鋰.美國德克薩斯州大學(xué)JohnGoodenoug做授帶著的研究小組在1997年擁有了磷酸鐵鋰電池專利權(quán),但卻沒有在中國、韓國等國家申請專利權(quán).王傳福曾坦言,比亞迪鐵電池技術(shù)需要向美國某些機構(gòu)購置一個專利.但在“卓越制造孤島模式下,豐田普銳斯Prius、通用雪佛蘭Volt等綠色汽車都還很難生產(chǎn)出與比亞迪F3DMK樣售價的汽車.王傳福相信,比亞迪可以復(fù)制自身在鍥鎘、鍥氫、鋰電池等領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)模式,在電動汽車領(lǐng)域內(nèi)將國外競爭對手擊垮.與回避“卓越制造孤島的思路一樣,盡管比亞迪公司宣稱在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域投資巨大,但王傳福多從構(gòu)成技術(shù)而非根底性技術(shù)角度投入研發(fā)資源.即比亞迪通常把市場中

14、暢銷、應(yīng)用范圍廣、附加值高等類別的產(chǎn)品技術(shù),從生產(chǎn)技能、工序、工藝、專利性等角度加以解構(gòu),找到可以通過“比亞迪制造方法實現(xiàn)低成本生產(chǎn)的可能性.止匕外,比亞迪向市場兜售技術(shù)的策略減少了消費者對新產(chǎn)品的質(zhì)疑,有助于實現(xiàn)快速市場導(dǎo)入策略.方法三：多元化與一體化比亞迪公司既存在明顯的單一產(chǎn)業(yè)縱向一體化特征,也存在多個產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化特征.在縱向一體化方面,比亞迪公司遵循兩個根本原那么：1某個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)存在“卓越制造孤島；2存在“卓越技術(shù)孤島.我們的分析已指出,兩座“孤島的存在會產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)鏈效率流失,存在低本錢創(chuàng)新的空間.我們通過比照亞迪汽車業(yè)務(wù)的進一步研究發(fā)現(xiàn),在那些“亂七八糟的零配件中,比亞迪會有選擇地參

15、與那些對制造模具要求較高的業(yè)務(wù),而像輪胎、玻璃等通用配件那么不參與.王傳福認為,擁有強大的模具設(shè)計及開發(fā)水平是現(xiàn)在制造型企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,是實現(xiàn)快速商品轉(zhuǎn)換的重要水平.在模具設(shè)計及開發(fā)的過程中引入新材料和新技術(shù),如外表硬化、熱處理及高速模具加工技術(shù),更會有助于比亞迪縮短生產(chǎn)周期、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量并提供豐富多樣的產(chǎn)品.在相關(guān)多元化方面,比亞迪遵循的判定原那么是：1客戶共享；2本錢攤銷；3零配件共用.在2002年7月香港上市后,比亞迪橫向業(yè)務(wù)延伸至STN液晶顯示屏等零配件領(lǐng)域.公司認為,STN液晶顯示屏與二次充電電池具有相同的勞動密集型生產(chǎn)工序,且主要供給商集中在日本為首的亞洲國家和地區(qū).借助生產(chǎn)模

16、式復(fù)制,比亞迪在外殼、鍵盤、SIM卡金屬部件等零配件制造領(lǐng)域取得突破,同樣贏得了諾基亞、摩托羅拉、飛利浦等公司的信任與訂單.需要特別指出的是,比亞迪選擇生產(chǎn)的零配件對模具設(shè)計及開發(fā)水平同樣要求較高.此后,比亞迪復(fù)制了郭臺銘在鴻海精密和富士康經(jīng)營中的成功商業(yè)模式,將各種零配件整合在一起,向客戶提供一站式IT代工效勞.王傳福指出：“代工只是我們的一種效勞,背后我們賣的是零部件.比亞迪同樣重視各項業(yè)務(wù)零配件之間的通用性以攤銷本錢,提供單元制造業(yè)務(wù)的邊際利潤.比方,比亞迪電子向比亞迪集團采購鋰電池、鏡頭、液晶顯示屏、柔性印制電路板及假設(shè)干金屬合金材料,而這些配件中的局部也會供給汽車業(yè)務(wù).通常,比亞迪電

17、子在收到客戶訂單時,才會向比亞迪集團發(fā)出采購訂單,盡可能減少庫存.方法四：過程限制比亞迪工廠與生產(chǎn)線大量使用人工作業(yè)一直備受爭議.無論從固定資產(chǎn)投資資金本錢還是生產(chǎn)效率角度看,其實際成效都有賴于對人力資本的使用效益,而不在于方法本身.比亞迪公司之所以自成立以來一直采用這種生產(chǎn)模式,而且在資金充裕的情況下也不做出本質(zhì)性變化,可以理解為基于以下兩種經(jīng)營考慮的.1柔性生產(chǎn)：滿足客戶的多樣化需求并做出準確的響應(yīng),是減少庫存、贏得市場的重要水平.在這方面,比亞迪公司用培訓(xùn)良好、鼓勵到位和具備事業(yè)心的勞動力,配合使用適宜的工具,再加上精心設(shè)計的制造流程,以此來平衡自動化設(shè)備的使用,可以實現(xiàn)最優(yōu)效率與本錢的

18、制造模式.王傳福也曾說過：“我們F3DMR模電動汽車的所有生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己設(shè)計制造的,這和日本廠商不一樣,它們所有的設(shè)備都是采購的,因此比我們落后很多年.2質(zhì)量限制：在大量使用電子化產(chǎn)品和供給商模式下,產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性是對制造商的極大考驗.通常,成品檢驗策略存在系統(tǒng)性風(fēng)險,像“豐田危機一樣,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題,將會產(chǎn)生龐大的公司價值損失.比亞迪制造大量參加人工環(huán)節(jié),實現(xiàn)了整個生產(chǎn)流程中的反復(fù)過程質(zhì)量限制.在今天這樣的商業(yè)環(huán)境中,比亞迪這種短期勞動力投資的長期價值性是值得關(guān)注的.比亞迪對你的啟發(fā)：低本錢創(chuàng)新法那么對于大多數(shù)中國傳統(tǒng)制造型企業(yè)而言,比亞迪低本錢創(chuàng)新方式可為借鑒的經(jīng)驗有以下幾點.

19、第一,防止陷入“卓越制造孤島和“卓越技術(shù)孤島只有當(dāng)你明確了真實市場的存在,并確認資本投入有助于消除產(chǎn)業(yè)價值鏈隔閡時,其所產(chǎn)生的本錢節(jié)約與效率提升,才可能從根本上提升公司的毛利率水平與長期利潤率.反之,任何專注于自身業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)生產(chǎn)狀態(tài)改善的資本投入或本錢限制策略,都只能改變公司自身經(jīng)營性毛利率水平與絕對本錢.而行業(yè)整體的毛利率結(jié)構(gòu)是一樣的,競爭勝負只能期待于競爭對手犯下大錯誤一一豐田汽車這次栽大跟頭了.第二,提升構(gòu)成技術(shù)創(chuàng)新水平比亞迪專注于模具開發(fā)及應(yīng)用技術(shù)研究,實質(zhì)上提升了公司市場快速響應(yīng)能力.從市場應(yīng)用性的角度逆向思考自身研發(fā)投入和方式,可以使傳統(tǒng)制造型企業(yè)防止陷入“卓越技術(shù)孤島的境地.實際上

20、,在消費者對于彈性制造水平需求越來越高的今天,制造商都在思考如何把一項卓越技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為消費者可以接受的價格的商品.盡管根底研究十分重要,但依靠靈活的生產(chǎn)工序,在短時間內(nèi)能夠向市場提供多元化產(chǎn)品選擇的技術(shù)結(jié)構(gòu)水平,也是十分重要的水平.第三,注重質(zhì)量顯然,低本錢創(chuàng)新并不意味著質(zhì)量欠佳,相反,應(yīng)質(zhì)量提升應(yīng)成為創(chuàng)新效果的表達.注重質(zhì)量包括兩個層面：1產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)健、可信；2產(chǎn)品供給靈活多變且及時.像比亞迪一樣,通過大量人工檢測方式參加過程限制是提升質(zhì)量的一種手段,但切記不能通過擠壓供給商的同時,又參加了冗余的人力進行質(zhì)量檢驗.顯然,長期質(zhì)量限制的有效途徑是帶著供給商一起走上優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供給道路.對于旨在實

21、現(xiàn)低本錢創(chuàng)新的制造商而言,將經(jīng)驗分享于供給商是長期受益的.第四,業(yè)務(wù)模式讓位于商業(yè)模式鑒于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的制造過程充滿了分工協(xié)作精神,一味追求相關(guān)多元化或縱向一體化的業(yè)務(wù)模式都不是最正確商業(yè)選擇.比亞迪也是一樣,長期看,公司依然存在退出“卓越制造孤島和“卓越技術(shù)孤島逐漸消失的業(yè)務(wù)領(lǐng)域.對于大多數(shù)制造商而言,業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新表達了其對產(chǎn)業(yè)鏈剩余價值的獲取手段與水平,像比亞迪一樣,可以借助低本錢創(chuàng)新實現(xiàn)公司價值增長.然而我們在蘋果公司的商業(yè)模式創(chuàng)新中也看到,在從生產(chǎn)效率向銷售效率轉(zhuǎn)化的過程中,單純的制造型企業(yè)可能因錯失與消費者直接見面的時機,而喪失在最恰當(dāng)?shù)臅r間、向最正確消費者提供最適宜的產(chǎn)品的水平.制造

22、商依然會由于自身的制造水平從蘋果公司那里獲得訂單生產(chǎn),這已是更優(yōu)化的“精益生產(chǎn)方式傳統(tǒng)制造型企業(yè)開展商業(yè)模式創(chuàng)新,應(yīng)著力借助自身的低本錢優(yōu)勢參與產(chǎn)業(yè)性或產(chǎn)品性的企業(yè)間聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)方案.這樣,既可以了解消費者需求,也可以優(yōu)化自身的制造流程與本錢結(jié)構(gòu).從目前情況看,比亞迪公司在多個業(yè)務(wù)之間正努力建立起以商業(yè)模式創(chuàng)新為目標的聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)方案,這種嘗試有助于提升公司治理水平與人力資源價？值.下午13:0017:00B.實行不定時工作制的員工,在保證完成甲方工作任務(wù)情況下,經(jīng)公司同意,可自行安排工作和休息時間.3.1.2打卡制度.3.1.2.1 公司實行上、下班指紋錄入打卡制度.全體員工都必須自覺遵守工

23、作時間,實行不定時工作制的員工不必打卡.3.1.2.2 打卡次數(shù)：一日兩次,即早上上班打卡一次,下午下班打卡一次.3.1.2.3 打卡時間：打卡時間為上班到崗時間和下班離崗時間；3.1.2.4 因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應(yīng)填寫?外勤登記表?,注明外出日期、事由、外勤起止時間.因公外出需事先申請,如因特殊情況不能事先申請,應(yīng)在事畢到崗當(dāng)日完成申請、審批手續(xù),否那么按曠工處理.因停電、卡鐘工卡故障未打卡的員工,上班前、下班后要及時到部門考勤員處填寫?未打卡補簽申請表?,由直接主管簽字證實當(dāng)日的出勤狀況,報部門經(jīng)理、人力資源部批準后,月底由部門考勤員據(jù)此上報考勤.上述情況考勤由各部門或分公司

24、和工程文員協(xié)助人力資源部進行治理.3.1.2.5 手工考勤制度3.1.2.6 手工考勤制申請：由于工作性質(zhì),員工無法正常打卡如外圍人員、出差,可由各部門提出人員名單,經(jīng)主管副總批準后,報人力資源部審批備案.3.1.2.7 參與手工考勤的員工,需由其主管部門的部門考勤員文員或部門指定人員進行考勤治理,并于每月26日前向人力資源部遞交考勤報表.3.1.2.8 參與手工考勤的員工如有請假情況發(fā)生,應(yīng)遵守相關(guān)請、休假制度,如實填報相關(guān)表單.3.1.2.9 外派員工在外派工作期間的考勤,需在外派公司打卡記錄；如遇中途出差,持出差證實,出差期間的考勤在出差地所在公司打卡記錄；3.2加班治理3.2.1 定義

25、加班是指員工在節(jié)假日或公司規(guī)定的休息日仍照常工作的情況.A.現(xiàn)場治理人員和勞務(wù)人員的加班應(yīng)嚴格限制,各部門應(yīng)按月工時標準,合理安排工作班次.部門經(jīng)理要嚴格審批員工排班表,保證員工有效工時到達要求.但凡到達月工時標準的,應(yīng)扣減員工本人的存休或工資；對超出月工時標準的,應(yīng)說明理由,報主管副總和人力資源部審批.B.因員工月薪工資中的補貼已包括延時工作補貼,所以延時工作在4小時不含以下的,不再另計加班工資.因工作需要,一般員工延時工作4小時至8小時可申報加班半天,超過8小時可申報加班1天.對主管含以上治理人員,一般情況下延時工作不計加班,因特殊情況經(jīng)總經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)批準的延時工作,可按以上標準計加班.3

26、.2.2.2 員工加班應(yīng)提前申請,事先填寫?加班申請表?,因無法確定加班工時的,應(yīng)在本次加班完成后3個工作日內(nèi)補填?加班申請表?.?加班申請表?經(jīng)部門經(jīng)理同意,主管副總經(jīng)理審核報總經(jīng)理批準后有效.?加班申請表?必須事前當(dāng)月內(nèi)上報有效,如遇特殊情況,也必須在一周內(nèi)上報至總經(jīng)理批準.如未履行上述程序,視為乙方自愿加班.3.2.2.3 員工加班,也應(yīng)按規(guī)定打卡,沒有打卡記錄的加班,公司不予成認；有打卡記錄但無公司總經(jīng)理批準的加班,公司不予成認加班.3.2.2.4 原那么上,參加公司組織的各種培訓(xùn)、集體活動不計加班.3.2.2.5 加班工資的補償：員工在排班休息日的加班,可以以倒休形式安排補休.原那么

27、上,員工加班以倒休形式補休的,公司將根據(jù)工作需要統(tǒng)一安排在春節(jié)前后補休.加班可按1:1的比例沖抵病、事假.3.2.3加班的申請、審批、確認流程3.2.3.1 ?加班申請表?在各部門文員處領(lǐng)取,加班統(tǒng)計周期為上月26日至本月25日.3.2.3.2 員工加班也要按規(guī)定打卡,沒有打卡記錄的加班,公司不予成認.各部門的考勤員文員負責(zé)?加班申請表?的保管及加班申報.員工加班應(yīng)提前申請,事先填寫?加班申請表?加班前到部門考勤員文員處領(lǐng)取?加班申請表?,?加班申請表?經(jīng)工程治理中央或部門經(jīng)理同意,主管副總審核,總經(jīng)理簽字批準后有效.填寫并履行完審批手續(xù)后交由部門考勤員文員保管.27日匯總交人力資源部,逾期未

28、交的加班記錄公司不予成認.3.2.3.3 部門考勤員文員負責(zé)檢查、復(fù)核確認考勤記錄的真實有效性并在每月下午13:0017:00度.全體員工都必須自覺遵守工作時間,實行不定時工作制的員工不必打卡.3.1.2.2 打卡次數(shù)：一日兩次,即早上上班打卡一次,下午下班打卡一次.3.1.2.3 打卡時間：打卡時間為上班到崗時間和下班離崗時間；3.1.2.4 因公外出不能打卡：因公外出不能打卡應(yīng)填寫?外勤登記表?,注明外出日期、事由、外勤起止時間.因公外出需事先申請,如因特殊情況不能事先申請,應(yīng)在事畢到崗當(dāng)日完成申請、審批手續(xù),否那么按曠工處理.因停電、卡鐘工卡故障未打卡的員工,上班前、下班后要及時到部門考

29、勤員處填寫?未打卡補簽申請表?,由直接主管簽字證實當(dāng)日的出勤狀況,報部門經(jīng)理、人力資源部批準后,月底由部門考勤員據(jù)此上報考勤.上述情況考勤由各部門或分公司和工程文員協(xié)助人力資源部進行治理.3.1.2.5 手工考勤制度3.1.2.6 手工考勤制申請：由于工作性質(zhì),員工無法正常打卡如外圍人員、出差,可由各部門提出人員名單,經(jīng)主管副總批準后,報人力資源部審批備案.3.1.2.7 參與手工考勤的員工,需由其主管部門的部門考勤員文員或部門指定人員進行考勤治理,并于每月26日前向人力資源部遞交考勤報表.3.1.2.8 參與手工考勤的員工如有請假情況發(fā)生,應(yīng)遵守相關(guān)請、休假制度,如實填報相關(guān)表單.3.1.2.9 外派員工在外派工作期間的考勤,需在外派公司打卡記錄；如遇中途出差,持出差證實,出差期間的考勤在出差地所在公