長沙卷煙廠業(yè)務流程重組與ERP實施項目-目標業(yè)務流程與管理模式設計方案報告(簡要版)

1、長沙卷煙廠漢普管理咨詢（中國）公司長沙卷煙廠業(yè)務流程重組與ERP實施項目目標業(yè)務流程優(yōu)化與管理模式設計報告（簡要版）提交日期：2003年6月28日拷貝份數(shù)：1文檔控制文檔更新記錄日期更新人版本備注2001/5/18漢普咨詢長煙廠顧問組V1沒有先前的版本2001/6/8漢普咨詢長煙廠顧問組V2在V1版本上進行完善2001/6/18漢普咨詢長煙廠顧問組V3在V2版本上進行完善2001/6/25漢普咨詢長煙廠顧問組V4在V3版本上進行完善文檔審核記錄日期審核人職務備注王玉榮BPR項目負責人文檔去向記錄拷貝份數(shù)接受人職務備注劉明華BPR項目負責人電子版本和打印版本目錄文檔控制 21. 項目概況 41.

2、1項目目標41.2工作回顧52. 目標流程設計概要 62.1指導思想與原則62.2目標流程設計框架 62.3目標流程總圖72.4 目標流程清單 83. 結合核心問題的流程改進要點 93.1總體改進要點一覽93.2 “品牌-市場-研發(fā)聯(lián)動”流程優(yōu)化要點103.3產(chǎn)供銷流程優(yōu)化要點123.4 財務流程優(yōu)化要點 163.5流程改進帶來的收益183.6流程改進可能的風險204. 組織機構設計 224.1組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素224.2組織職能調(diào)整的約束條件264.3 目標組織機構設計方案 26組織機構設計方案 27方案收益風險分析 335業(yè)務流程重組的綜合收益 345.1面向職能到面向流程的改變345

3、.2物流、資金流、信息流的一體化 355.3庫存成本和物流流轉(zhuǎn)的控制376 BPR與 ERP其他相關管理工作的關系 386.1 BPR階段工作與 ERP階段工作的關系 386.2 BPR階段工作與其他相關管理工作的關系 391. 項目概況1.1項目目標實現(xiàn)企業(yè)由面向職能到面向流程的改變ERP上線后，達到資金流、物流、信息流一體化的目標降低庫存成本，有效控制物流流轉(zhuǎn)針對項目前期達成的上述目標（具體可以參見項目SOA等），本階段開展了一系列相關工作，工作成果的完全版本體現(xiàn)在目標業(yè)務流程優(yōu)化與管理模式設計報告。基于上述報告，提煉出本簡要版，以方便閱讀者在較短的時間內(nèi)對項目各方面情況獲得簡明的了解。1

4、.2工作回顧表1流程優(yōu)化階段工作回顧與簡述序 號階段工作描述時間人員備注長煙廠漢普顧問組1. 1成立流程、制度、崗位績效、IT、管理模式等七個專題聯(lián)合小組4月 23 日長煙項目組、人資、企 管、信息及業(yè)務部門等 骨干呂媛媛、潘成咼、 王文強、詠梅、秦 紅艷目標流程設計分品牌、 產(chǎn)供銷、財務3個小組2.目標流程設計小組工作方法培訓、改進范圍討論、標準目標流程介紹4 月 24 日聯(lián)合工作小組王文強對6化內(nèi)容和使用方法 進行培訓3.:,目標流程設計小組結合管理診斷報告，討論問題要點的改進方向-和約束條件，進行目標流程初步設計， 并填寫目標流程設計分析表4月25日 -5 月 14 日流程組呂媛媛、潘成

5、咼、 王文強、秦紅艷確定目標流程的范圍 以分析表為紐帶，為配 套小組的工作提供內(nèi)容4.管理模式組、IT組、績效組和制度組分別聽取流程組講解流程及分析 表，熟悉內(nèi)容著手具體工作5月14日-21日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組進行配套組工作安排5.績效管理參考模式培訓，明確崗位績效表述格式5 月 15日績效組詠梅6.召集相關部門人員討論流程初稿并做相應調(diào)整5月21日-25日流程組呂媛媛、潘成咼、 王文強、秦紅艷測試目標流程的可行性7.三個流程組聯(lián)合講解、討論所有目標流程進一步完善并定稿5月28-30 日劉明華、陳喜麗、徐駿、 流程組王玉榮、呂媛媛、 潘成咼、王文強、 秦紅艷8.IT組、崗位績效組和制度組

6、提交流程配套內(nèi)容第一稿5月30日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組第一稿只含部分內(nèi)容不 全面9.著手出具BPR優(yōu)化報告，明確目標業(yè)務流程優(yōu)化總體框架5月28-30 日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組10.結合目標流程形成流程配套設計即制度、崗位績效、IT支撐等相應內(nèi)容6月3日-6月5日聯(lián)合工作小組聯(lián)合工作小組11.形成目標流程設計階段報告第一稿6月8日漢普顧問組12.專家評審6月13日劉明華、陳喜麗、張斌、 李敬東孔宇、金達仁、漢 普顧問組13.目標業(yè)務流程設計與管理模式設計報告（完全版）定稿，并形成簡要版，制作幻燈片，進行階段匯報6 月 18-28日劉明華、陳喜麗漢普顧問組2. 目標流程設計概要2.1指導思想

7、與原則結合長煙實際，本項目的目標業(yè)務流程優(yōu)化，遵循以下指導原則:堅持“長壽企業(yè)”的戰(zhàn)略定位與“3A.H0T ”指導原則以市場為導向，真正體現(xiàn)“品牌至上”通過資源整合，專業(yè)化管理與層次化管理，追求效益最大化 業(yè)務執(zhí)行與監(jiān)控相分離，加強監(jiān)督職能以流程改進拉動配套變革，并與集團管理接軌業(yè)務流程的改進持續(xù)化、長期化2.2目標流程設計框架圖12.3目標流程總圖圖2目標流程總體框架2.4目標流程清單結合目標流程設計框架，我們重點從品牌-科研-市場聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務三個方面入手，設計了51個目標流程。表2目標業(yè)務流程清單（分品牌聯(lián)動、產(chǎn)供銷、財務三個部分，其中目標流程46個，產(chǎn)供銷輔助流程5個，總計51個）

8、品牌研發(fā)市場聯(lián)動總流程產(chǎn)供銷總流程財務總流程BR 1品牌規(guī)劃流程OP 1:潛在客戶與銷售機會管理FI 1效益預算流程BR 2市場調(diào)研流程OP 2市場分析及銷售預測流程FI 2資金預算流程BR 3概念處理流程OP 3:銷售合同簽訂流程FI 3總帳管理流程:BR 4概念論證流程OP 4銷售訂單簽訂流程FI 4固定資產(chǎn)財務處理流程:BR 5配方設計流程OP 5:生產(chǎn)計劃編制流程FI 5費用管理流程BR 6工藝設計流程OP 6采購計劃與請購流程FI 6資金管理流程BR 7包裝設計流程OP 7r采購詢價及報價處理流程FI 7財務分析流程BR 8綜合小試及評審流程OP 8采購訂單確認流程FI 8投資分析流

9、程BR 9中試及評審流程OP 9；采購到料接收、檢驗入庫流程BR 10試銷策劃流程OP 10r原煙需求預測編制流程BR 11試銷流程OP 11:原煙采購計劃分解流程BR 12產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整流程OP 12原煙采購合同簽訂流程BR 13銷售需求計劃確定流程OP 13:原煙采購合同執(zhí)行流程BR 14營銷策劃、執(zhí)行、管理流程OP 14；原煙入庫管理流程BR 15品牌運作評估、調(diào)整流程OP 15:原煙再加工管理流程OP 16；采購預付款流程OP 17采購付款流程OP 18原輔料配送流程OP 19車間作業(yè)管理流程OP 20成品煙入庫流程OP 21銷售發(fā)運流程OP 22銷售收款流程OP 23售后服務流程

10、OP輔1供應商評審流程OP輔3庫存盤點流程OP輔5固定資產(chǎn)管理流程OP輔2采購價格管理流程OP輔4庫存計劃流程3. 結合核心問題的流程改進要點3.1總體改進要點一覽客戶響應（快速）品牌定位（明晰）品牌運作（聯(lián)動）品牌流程（填補）產(chǎn)供銷計劃（面向訂單）計劃體系（閉環(huán)）供應商與價格管理（強化）供應商戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計劃/品牌規(guī)劃/關鍵績效指標體系財務核算（映射）財務監(jiān)控（明確）計劃配套設計崗位配套設計部門配套設計績效配套設計制度配套設計報表配套設計IT配套設計計劃體系崗位設置組織機構績效體系制度體系報表體系IT體系共享信息平臺（ERP/CRM/HR/OA）圖3目標流程改進要點一覽3.2 “品牌-市場-

11、研發(fā)聯(lián)動”流程優(yōu)化要點圖4品牌-科研-市場聯(lián)動目標流程總圖表3 “品牌-研發(fā)-市場聯(lián)動”相關流程改進要點子系統(tǒng)目標流程對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、品牌品牌規(guī)劃流程 概念處理流程 概念論證流程3.1品牌戰(zhàn)略管理流程4.9品牌管理流程調(diào)整類別：填補、明確、重新定位1 .填補：品牌規(guī)劃從無到有，形成了年度的分品牌規(guī)劃以及品牌的整合方案。2. 明確：概念收集、處理、管理由市場部負責。明確從戰(zhàn)略、市場、財務、技術等多個方面對 品牌概念的論證，進行品牌管理：以解決新品牌開發(fā)過程中科研所、市場部、銷售部分頭工 作，無總體協(xié)調(diào)的問題；明確了品牌經(jīng)理對后續(xù)工作的全程組織、監(jiān)控職責。3. 重新定位：品

12、牌規(guī)劃是在進行市場調(diào)研、財務預算的基礎上，考慮銷區(qū)的需要制訂出來的。 通過品牌規(guī)劃來指導具體的銷售工作，從源頭上實現(xiàn)品牌的主導作用，真正體現(xiàn)品牌至上。2、研發(fā)配方設計及評審流程 工藝設計及評審流程 包裝設計及評審流程 綜合小試及評審流程 中試及評審流程3.2產(chǎn)品開發(fā)設計5.1項目設計5.2配方設計5.3工藝設計5.4裝璜設計調(diào)整類別：明確、重新定位、強化1 .明確：一切設計以經(jīng)過專豕論證的設計實施方案為目標。2. 重新定位：明確劃分包裝設計各個崗位的職責，并要求第三方組織測試。3. 強化：加強了在綜合小試和中試時有關財務、生產(chǎn)組織等方面評審工作。3、市場試銷策劃流程試銷流程營銷策劃、執(zhí)行、管理

13、流程4.6促銷管理流程品牌整合營銷方案 流程調(diào)整類別：明確、整合、填補、重新定位1 .明確：將新品牌的試銷策劃工作提前到產(chǎn)品投放市場之前；規(guī)定新產(chǎn)品正式投產(chǎn)前必須經(jīng)過 試銷2. 整合：由專人整合分品牌營銷方案，避免各品牌單兵作戰(zhàn)；3. 填補：增加了在品牌策劃中進行分品牌的成本效益預算；4 .重新定位：銷售部門參與策劃方案制訂，解決方案操作性不強、內(nèi)容不全面的問題4、銷售計 劃銷售計劃確定流程4.3銷售計劃流程調(diào)整類別：重新定位1.重新定位：確定了品牌經(jīng)理對銷售計劃的指導與糾偏作用。5、后評價產(chǎn)品開發(fā)評估、調(diào)整 流程品牌運作評估、調(diào)整 流程品牌評估、監(jiān)控、調(diào)整流程調(diào)整類別：填補1.填補：增加了從

14、概念處理到試銷各階段的評估調(diào)整工作，以便及時調(diào)整前期的營銷策劃方案， 并解決原來產(chǎn)品設計定型后頻繁進行設計調(diào)整的問題；增加了新品牌試銷工作后的專家評審環(huán) 節(jié)；增加了財務對新品牌的成本效益核算工作；為新品牌開發(fā)前期工作評價提供了依據(jù)。6、市場調(diào) 研市場調(diào)研流程4.10市場調(diào)研流程調(diào)整類別：簡化、信息化1.簡化：減少了調(diào)研報告層層審批的環(huán)節(jié)，縮短了不必要的處理時間，提高了效率。2 .信息化：通過調(diào)研庫的建立，實現(xiàn)調(diào)研信息的共享，節(jié)約了資源。3.3產(chǎn)供銷流程優(yōu)化要點I供應商圖5產(chǎn)供銷聯(lián)動目標流程總圖“客戶-計劃-供應商”的聯(lián)動方面，共涉及目標流程28個，結合診斷報告，主要從以下三方面著手解決問題:1

15、.快速響應客戶，產(chǎn)供銷計劃面向訂單結合診斷報告中客戶管理“客戶導向、市場導向”等相關問題，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，形成新流程7個。表4客戶導向、市場導向相關流程改進要點子系統(tǒng)產(chǎn)供銷目標流程相對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、潛在客戶挖掘與銷售 機會管理潛在客戶與銷售機會 管理流程6.4客戶管理流程調(diào)整類別：填補、深化1. 填補：增加潛在客戶挖掘和銷售機會管理，以保持老客戶、挖掘新客 戶為基本思想，提升企業(yè)市場參與意識和營銷體系對市場的把握。2. 深化：對客戶關系管理觀念的理解。2、市場分析與銷售意 向預測市場分析及意向合同 預測流程銷售合同簽訂流程4.1市場調(diào)研流程6.1銷售意向合冋銜接打印流程6

16、.2銷售合同銜接簽訂流程調(diào)整類別：整合、優(yōu)化、強調(diào)1. 整合：省外、省內(nèi)計劃，理順了銷售預測、銷售目標、銷售計劃之間 的關系。2. 優(yōu)化：通過對市場的動態(tài)調(diào)研和分析，相對準確地提高了預測的準確 性，保證了計劃的可執(zhí)行性和職能部門可考核性。3. 強調(diào)：理順調(diào)研的計劃性，強調(diào)了信息的有序、動態(tài)管理和知識轉(zhuǎn)化。3、訂單確認銷售訂單簽訂流程6.3銷售計劃流程調(diào)整類別：簡化、自動化1. 自動化：通過 ATP查詢，實現(xiàn)與客戶銜接的簡化；2. 銷售訂單的確定與銷售預測準確性保障了ERP所需的銷售計劃構成， 為整合內(nèi)部資源奠定了堅實基礎。4、銷售發(fā)運及收款銷售發(fā)運流程 銷售收款管理流程12.1銷售合同執(zhí)行12

17、.2銷售合同執(zhí)行確認流程14.4營銷財務流程調(diào)整類別：一體化1. 通過ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)銷售業(yè)務和財務核算一體化，減少工作中的非增 值活動和差錯性。2. 減少財務核算工作，提升財務對業(yè)務支撐。5、售后服務售后服務流程13.1售后服務子流程調(diào)整類別：強化、轉(zhuǎn)化1 .強化：通過該流程的優(yōu)化設計，強化了客戶關懷。2 .轉(zhuǎn)化：將客戶投訴處理后，轉(zhuǎn)化為知識庫產(chǎn)品。2 .建立閉環(huán)的計劃體系結合診斷報告中，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，形成新流程13個表5計劃體系相關流程改進要點子系統(tǒng)目標流程對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、綜合計劃管理計劃體系及配套措施 原煙需求預測編制流程3.1年度計劃制定子流程3.2月度綜合計劃

18、制定子流程3.3煙葉及糖香料需求計劃制 定子流程調(diào)整類別：重新定位1 .重新定位：將綜合計劃與目標體系更緊密地結合起來，保留原來的目標分解功能，計劃方面重點體現(xiàn)如何實現(xiàn)目標；除重要的經(jīng)營環(huán)境變 化，一般不對綜合計劃進行調(diào)整；2 .對計劃執(zhí)行或預測執(zhí)行的差異，重點分析實現(xiàn)方法的可行、可靠性。2、銷售合同管理市場分析及意向合同預 測流程銷售合同簽訂流程6.1銷售意向合冋銜接打印流 程6.2銷售合同銜接簽訂流程調(diào)整類別：簡化、并行1 .簡化、并行：合同簽訂前的預測分析工作，由串行逐步變?yōu)椴⑿型?、集中分析? .區(qū)分銷售半年合冋與訂單對計劃的不冋作用。3、作業(yè)計劃管理銷售訂單簽訂流程 生產(chǎn)計劃編制流

19、程 采購計劃與請購流程銷售計劃省內(nèi)計劃子流 程銷售計劃省內(nèi)計劃子流 程7.1物資經(jīng)理部采購計劃管理 流程10.1生產(chǎn)作業(yè)計劃編制流程10.2日生產(chǎn)計劃編制流程調(diào)整類別：轉(zhuǎn)變、簡化、自動化、聯(lián)動1 .轉(zhuǎn)變：銷售、生產(chǎn)、物資采購的計劃全部面向訂單來生成，無訂單不會生產(chǎn)計劃；2 .簡化：通過條件和能力的設置，從訂單到各計劃路徑極大縮短，減少了不必要的審核和審批活動；3. 自動化：主要計劃自動生成，手工工作減少；4. 聯(lián)動：配合供應商管理流程，減少了輔料采購計劃過程中的審批環(huán)節(jié) 和時間。4、庫存與配送管理采購到料接收、檢驗入 庫流程原煙入庫管理流程 庫存計劃流程 庫存盤點流程 原輔料配送流程9.1煙葉

20、入庫流程9.2原煙庫存管理流程9.4輔料入庫及庫存管理流程9.3煙葉投料管理流程9.5輔料配送管理流程調(diào)整類別：分離、整合、重新定位、強化1 .分離：庫存管理與采購業(yè)務分離，2 .整合：庫存管理整合，成立內(nèi)部配送中心；3. 重新定位：重新規(guī)劃了配送體系，提高配送效率；4. 庫存計劃作為采購計劃制定的一個來源；5 .強化：計劃對原輔料配送的指導，增強了上下游之間的協(xié)調(diào)性。5、機臺作業(yè)計劃管 理車間作業(yè)管理流程10.3車間生產(chǎn)流程調(diào)整類別：強化同步1 .加強了對各工序段的控制，確保半成品在各工序之間的有序流動。6、原煙計劃管理原煙需求預測編制流程 原煙采購計劃分解流程8.1原煙采購計劃編制流程調(diào)整

21、類別：重新定位1.從長期采購和貯備的角度制定原煙采購計劃，與日?；蜾N售計劃分離；2 .強化長期需求的預測功能。3強化供應商與價格管理10個,結合診斷報告中供應商管理“沒有通過戰(zhàn)略合作伙伴的締結理順供應鏈關系”等相關問題，經(jīng)優(yōu)化調(diào)整后，形成新流程表6供應商管理以及采購相關流程改進要點子系統(tǒng)目標流程對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1、供應商管理供應商評審流程7.2供應商管理流程調(diào)整類別：分離、強化1 分離：把供應商的管理工作從采購部門分離出來，減少供應鏈中的風險；2 強化：針對供應商的專業(yè)化管理，包括了針對采購產(chǎn)品或服務的多種方式的分類，和多種方式的合作等；2、供應商選擇采購詢價及報價處理流程

22、 采購訂單確認流程 原煙采購合同簽訂流程15.2物資采購招投標管理流程8.2煙葉采購合同簽訂流程8.3原煙合同執(zhí)行管理流程調(diào)整類別：優(yōu)化1 在每一次采購訂單的確認過程中，由采購部門依據(jù)合格供應商目錄進行操作；3、價格控制采購價格管理流程15.2物資采購招投標管理流程調(diào)整類別：調(diào)整、專業(yè)化管理1 分離：將價格管理從采購部門分離出來；2 專業(yè)化管理：通過各種方式來解決目前采購價格的冋題，包括招投標、形成長期伙伴關系、談判、市場價格跟蹤等。4、采購執(zhí)行和結 算采購到料接收、檢驗入庫流 程原煙采購合同執(zhí)行流程 原煙入庫管理流程采購預付款流程 采購付款流程7.3采購執(zhí)行流程9.1煙葉入庫流程9.4輔料入

23、庫及庫存管理流程 14.8輔料貨款結算流程 14.9原煙財務付款管理流程 15.1合同審計流程調(diào)整類別：重新定位1 采購的執(zhí)行嚴格按計劃和相關制度形成的訂單的要求進行。2 審計部門的審計重點在于各項訂單或合冋的內(nèi)容是否按規(guī)定的要求形成。3 財務部門對付款的審核重點在于相關表單是否完成和正確。3.4財務流程優(yōu)化要點財務體系財務目標流程體系版本:頁碼：i圖6財務體系圖表7財務相關流程改進要點子系統(tǒng)目標流程對應的主要現(xiàn)行流程調(diào)整類別和主要內(nèi)容1.業(yè)務核算采購、到料、接收、 檢驗流程；原煙入 庫管理流程；采購 預付款流程；采購 付款流程；原煙再 加工流程；原輔料 配送流程；車間作 業(yè)管理流程；成品 煙

24、入庫流程；銷售 發(fā)運流程；銷售收 款流程；庫存盤點 流程。14.14材料核算流程 7.10原煙財務付款管理 流程6.6物資貨款結算流程 12.2零配件及設備財務 管理流程16.5基建工程結算程序 14.15往來結算流程 應收應付賬款子 流程14.17收入利潤核算流 程調(diào)整類別：自動化、一體化、風險防范1. 自動化：借助IT手段（如：ERP系統(tǒng)），實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化，使資金流、物資流、信息流三者統(tǒng)一，解決財務、業(yè)務相脫離的問題。（對應問題點1）；由于IT手段的支撐，使財務核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細業(yè)務進行追溯，解決財務核算粗放的問題。（對應問題點3）2. 一體化

25、：通過產(chǎn)供銷與財務的映射，嚴格控制采購、庫存、生產(chǎn)作業(yè)，降低成本3. 風險防范：通過流程的風險隱患點分析，設立了風險監(jiān)控點，實現(xiàn)事中監(jiān)控（如：審批控制點設置，采購、庫存管理、財務相分離）；通過流程中流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)勾兌，實現(xiàn)事后監(jiān)控；并且，與財務管理流程中資金預算流程、效益預算流程實現(xiàn)事前監(jiān)控相呼應，構成了長煙廠 的財務監(jiān)控體系。（對應問題點5）2.基礎管理總帳管理流程 固定資產(chǎn)財務處理 流程費用管理流程14.10固定資產(chǎn)核算流 程14.8總帳報表流程調(diào)整類別：規(guī)范、填補1. 規(guī)范：規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實物管理，保證帳實相符，提高資產(chǎn)使用效率，防止資產(chǎn)流失。2. 填補：完善費用預算、費用監(jiān)控、費

26、用核算和分析環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對費用的有效控制。3預算資金預算流程 效益預算流程14.2年度效益預算流程14.3月份效益預算流程14.5年度資金預算流程14.6月份資金預算流程調(diào)整類別：一體化、整合1. 一體化：通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務結合、業(yè)務計劃檢索、合理定額的制定、合理的指導價格的運用，使財務預算有據(jù)可依，加強財務預算的準確性、可靠性（針對問題點2 ）；2. 整合：根據(jù)市場分析與銷售預測流程提供的銷售預測進行銷售收入、稅金預算，根據(jù)定額庫、 價格信息庫、標準成本庫、資金預算等進行成本費用預算，根據(jù)各子公司的效益預算進行投 資收益預算，形成企業(yè)整體效益預算報告，給企業(yè)決策者提供決策參考。4、資金管理資金

27、管理流程 資金預算流程14.9資金調(diào)度流程14.18資金結算流程14.5年度資金預算流程14.6月份資金預算流程調(diào)整類別：規(guī)范、重新定位1. 規(guī)范：規(guī)范資金運作，完善資金管理制度、建立績效指標為企業(yè)合理資金運用提供保證，根 據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理 有效運用，提高資金使用效率。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、銷售預測、部門資金需求，確定合理資 金需求量，防止現(xiàn)金流量風險。2. 重新定位：在集團設立投融資管理部，行使資金管理中心的職能，從整個集團的角度調(diào)度、調(diào)整資金結構，加速資金周轉(zhuǎn)、降低資金使用成本（針對問題點7）。5、財務分析 與投資分析財務分析流程

28、 投資分析流程14.19財務例行分析流 程調(diào)整類別：信息化、強化、重新定位、填補1.信息化：在財務核算精細化的基礎上，借助IT支撐可為財務分析及時提供準確、明細的數(shù)14.20財務專題分析流 程據(jù)，通過財務分析流程的規(guī)范，例行分析與專題分析相結合，既可擴大財務分析范圍，又可 突出重點，加強分析力度（針對問題點4）；2. 強化：通過與財務預算、財務核算的聯(lián)動，以科學的財務分析模型加強對生產(chǎn)經(jīng)營的反映力 度，從而達到改進的目的，充分發(fā)揮財務分析對企業(yè)經(jīng)營決策的支撐作用。3. 重新定位：根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，對投資項目進行科學論證，防范 投資風險，提高投資回報率。4. 填補：建立健

29、全財務管理制度，規(guī)范財務、會計工作，擴展財務管理范疇，加強對外投資管理，在集團設立投融資管理部，加強對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風險（針對問題點6 ）。3.5流程改進帶來的收益一、以市場為導向：1、在市場調(diào)研流程、概念處理及論證流程中，體現(xiàn)品牌服務的根源在于滿足消費者需求；2、產(chǎn)品運作的后評價是在建立在市場監(jiān)控的基礎上的。二、品牌至上理念的體現(xiàn)：1、以品牌規(guī)劃為指導，確定品牌的發(fā)展方向和運作方式；2、流程保證了品牌經(jīng)理對于品牌運作的各環(huán)節(jié)的整體監(jiān)控和指導。三、速度：1、強化市場調(diào)研工作的專業(yè)性、重要性，提高企業(yè)對市場的反映速度；2、通過客戶關系管理和 ERP系統(tǒng)的支撐，有效壓縮了客戶需求響應時間；

30、3、通過供應商管理，進一步規(guī)范了采購行為，通過事前的管理，提高了采購供應速度。四、效率：1、根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，尋找企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，對投資項目進行科學論證，防范投資風險，提高投資回報率；2、以流程規(guī)范資金的運作，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效 運用，提高資金使用效率；3、以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實物管理，保證帳實相符，提高資產(chǎn)的使用效率，防止資產(chǎn)流失。五、質(zhì)量：1、規(guī)范了工作環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品是市場所需要的商品或可以引導消費群的商品；2、強化了客戶關系管理，為極大提高客戶服務質(zhì)量奠定了基礎；3、明確預測、目標、計劃和執(zhí)行結果的作用，在運行

31、過程中對于問題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù)，有利于做出準確改進措施和 科學的決策，并形成良性的改進循環(huán)，不斷提升管理及運作質(zhì)量；4、通過與產(chǎn)供銷主業(yè)務結合、業(yè)務計劃檢索、合理定額的制定，價格庫的運用，使財務預算有據(jù)可依，加強財務預算的準確性、 可靠性；5、采購業(yè)務與倉儲配送的分離，從而提高了專業(yè)活動質(zhì)量和服務質(zhì)量，同時完善了內(nèi)部監(jiān)控體系；6、獨立質(zhì)檢報告機制的設計將有利于物料質(zhì)量的保障；7、七個配套環(huán)節(jié)的調(diào)整，強化了專業(yè)管理職能，為企業(yè)整體運行質(zhì)量的提高打下基礎。六、成本：1、產(chǎn)品設計初和產(chǎn)品設計過程中經(jīng)過財務充分論證，有效避免投入風險，降低設計成本；2、通過市場信息的共享，有效規(guī)避不同部門對同一

32、信息的重復收集的費用；3、通過規(guī)范銷售流程，有效壓縮客戶響應時間，降低交易成本；4、由于更加緊密地結合訂單，提高了預測和計劃的準確性，從而大大降低了因計劃準確性不高所導致的生產(chǎn)浪費；5、采購活動嚴格按ERP生產(chǎn)的計劃進行，減少采購活動中的不確定因素，降低了采購成本；6、強化在供應商管理方面的專業(yè)化職能，加強企業(yè)與供應商的戰(zhàn)略合作，帶來長期成本的降低；七、柔性：通過計劃的歸口管理，以及計劃管理體系的配套設計，使得產(chǎn)供銷的各單項計劃在閉環(huán)結構的機制中運作，從而保證 了實際生產(chǎn)運作中的柔性相對增強。八、風險監(jiān)控：1、利用IT手段的支撐，使財務核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營的每筆明細

33、業(yè)務進行追溯，有效控制了企 業(yè)的部分風險；2、規(guī)范財務會計工作，擴展財務管理范疇，加強對外投資管理，加強對子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風險；3、通過流程的風險監(jiān)控點分析，找出事中控制點，通過流程中流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的勾兌，進行事后監(jiān)控，并與效益預算中的事前控制相 呼應，建立健全完整的財務風險監(jiān)控體系。九、部門間聯(lián)動：1、實現(xiàn)品牌與財務、市場、科研、銷售的聯(lián)動；2、實現(xiàn)計劃與銷售、市場、生產(chǎn)、采購、倉儲的聯(lián)動;3、實現(xiàn)財務與業(yè)務的聯(lián)動。3.6流程改進可能的風險一、觀念：觀念不到位會給項目成功實施帶來很大的阻力。例如：1、品牌至上的理念短期內(nèi)在收益上難以見到效果2、營銷團隊對客戶關系管理理念的理解的不到位帶來的問

34、題二、關鍵點質(zhì)量：若以下關鍵點沒有達到流程要求的效果，會對后期工作產(chǎn)生極大的影響和制約。例如：1、品牌規(guī)劃的方向和可操作性是制約品牌運作流程質(zhì)量的關鍵因素。2、 目標計劃管理體系的正確認識、對ERP系統(tǒng)中核心關鍵計劃的操作是制約產(chǎn)供銷流程質(zhì)量的關鍵因素。3、對市場（銷區(qū)）的動態(tài)把握能力和準確性；市場研究力度、調(diào)研的客觀性，是否能真正反映市場。4、由于財務與業(yè)務聯(lián)系緊密，業(yè)務部門工作質(zhì)量對財務部門將會產(chǎn)生直接的影響。若基礎數(shù)據(jù)不準確，會引起財務數(shù)據(jù)的失真。 若基礎數(shù)據(jù)錄入不及時，不能及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。三、人員儲備：若人員素質(zhì)、人員儲備達不到流程的要求，勢必影響流程的運作質(zhì)量。例如：1、品牌

35、經(jīng)理的綜合素質(zhì)是影響品牌運作效果的重要因素。2、目標、預測、計劃相關工作人員的素質(zhì)是影響產(chǎn)供銷流程運作效果的重要因素。3、財務人員財務管理觀念的轉(zhuǎn)變不到位以及財務人員本身的素質(zhì)對財務體系整體效益的發(fā)揮將是重要的影響因素。4、如不能確保專業(yè)人員評審工作的獨立性，則影響整體質(zhì)量。5、專業(yè)人員的隊伍建設短期內(nèi)難以完成，需要一定的時間，可能在運行初期對運行質(zhì)量有一定影響（但會高于目前水平）。四、運作：運作時的實際困難造成與目標有偏離，同時在運行過程中如果相關部門無法同步，則運行效率會存在下降的風險。4.組織機構設計4.1組織職能調(diào)整的驅(qū)動因素1 戰(zhàn)略對組織職能調(diào)整的要求煙草行業(yè)全球性、行業(yè)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

36、為組織變革提出了新的課題，可以注意到，無論是國際還是國內(nèi)煙草行業(yè)，都在積極推 進組織變革。因此，長煙廠的組織變革也成為一種必然選擇。當前，客戶需求的不斷變化，要贏得客戶滿意，不僅要在產(chǎn)品本身的各項要素上下功夫，還要強調(diào)種種現(xiàn)代要素，伴隨著客 戶、市場、競爭態(tài)勢的不斷變化，長煙廠自身的發(fā)展戰(zhàn)略也在進行相應調(diào)整。長煙廠的戰(zhàn)略發(fā)展更加強調(diào)持續(xù)性、市場導向 等等，相應的，長煙需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對組織職能進行必要的調(diào)整。2. BPR基本原則對組織職能調(diào)整的要求優(yōu)化的原則：實現(xiàn)企業(yè)由面向職能的管理向面向流程的管理轉(zhuǎn)變，減少企業(yè)與外部溝通和企業(yè)內(nèi)部溝通的冗余環(huán)節(jié)；強化監(jiān) 督職能。整合的原則：將企業(yè)

37、原來分散的職能、資源、信息進行整合，減少資源的重置和浪費，充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。增值的原則：將企業(yè)各項活動分為增值活動和非增值活動，強化增值部分，減少文多、會多、協(xié)調(diào)多等不增值活動，實現(xiàn)價 值最大化。層次化原則：明晰企業(yè)戰(zhàn)略層、控制層與實施層的責權，體現(xiàn)不同層次的協(xié)同運作。3目標流程對組織職能調(diào)整的要求BPR理論強調(diào)，流程決定組織。長煙目標流程設計包含三大主體業(yè)務流程，即“品牌-市場-研發(fā)”運作流程、產(chǎn)供銷流程、財務流程，在配套設計中對組織職能提出了相應的要求，因此，在考慮組織調(diào)整方案時，結合目標流程的設計，將流程對部門 職能提出的調(diào)整要求進行整合；然后綜合考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化的特征、部門

38、層次、部門的相關性，形成企業(yè)組織 結構的總體框架。4 集團對組織職能調(diào)整的要求白沙集團成立后，長煙廠代行集團管理職責，因此長煙的組織機構需要考慮集團管理的要求，將長煙某些部門的職能提升到 集團層次，它們既對整個集團負責，又作為長煙廠的獨立部門而存在。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略、BPR原則、目標業(yè)務流程和組建集團是影響長煙廠組織職能調(diào)整的關鍵因素，表3-1給出了四大因素對戰(zhàn)略管理、品牌管理、營銷管理、研發(fā)管理等若干項管理職能調(diào)整提出的具體要求。表8四大因素對組織職能提出的要求匯總因素職能企業(yè)戰(zhàn)略的要求BPR原則的要求目標業(yè)務流程的要求組建集團的要求戰(zhàn)略管理圍繞企業(yè)發(fā)展目標，協(xié)調(diào)、 組織和推動戰(zhàn)略的實施向

39、精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變，提高 官理效率和質(zhì)里企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)運營流程的 全過程戰(zhàn)略制定流程與信息管理和信息技術 管理流程密切相關以集團的視野，進行集團整 體戰(zhàn)略研究和規(guī)劃品牌管理統(tǒng)籌實施品牌戰(zhàn)略，運用 品牌系列化思路，管理、 協(xié)調(diào)市場營銷與產(chǎn)品研發(fā) 工作向精簡咼效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變， 提高管理效率和質(zhì)量以品牌經(jīng)營為核心，計劃牽頭， 組織保障，強化核心業(yè)務流程中 各環(huán)節(jié)的優(yōu)化和增值完善品牌經(jīng)理的管理職能對品牌（產(chǎn)品品牌）完整的運作流程 進行梳理強化市場調(diào)研、概念論證、營銷策劃、 產(chǎn)品評審職能明確品牌（產(chǎn)品品牌）運作包括品牌 規(guī)劃、市場調(diào)研、概念論證、方案設 計、綜合測試、評審、試銷以及反饋

40、 的全過程為未來的集團摸索出切實 可行的品牌管理運作模式研發(fā)管理從企業(yè)的品牌戰(zhàn)略出發(fā)， 圍繞市場，制定研發(fā)戰(zhàn)略整合科研所、質(zhì)檢站、工藝質(zhì)量部、 現(xiàn)有各原輔料和產(chǎn)品的進出檢驗職 冃能，保持科研創(chuàng)新能力在行業(yè)的領先 地位參與品牌的概念論證和測試工作 將不屬于科研范疇的包裝設計等項職集團的研發(fā)中心由煙草研 發(fā)和非煙草研發(fā)組成，因此 煙草研發(fā)需具有集團的視能轉(zhuǎn)移加強外部評審職能野營銷管理以市場為導向，建立快速 反應的營銷體系強調(diào)品牌管理、市場和銷售職能 的整合運作，以提升品牌形象和 市場占有率加強國際市場的拓展具體制定營銷策劃方案，指導、協(xié)調(diào)、 組織銷售等部門執(zhí)行強化售后服務等職能站在集團的角度，確立

41、煙草 行業(yè)的市場定位及管理計劃管理計劃在戰(zhàn)略上具有前瞻 性、在管理層具有指導性、 在業(yè)務操作層具有可操作 性整合完善計劃體系和計劃管理強化主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃 的歸口編制以銷售計劃為源頭，通過計劃的制訂 與實施，形成原輔料、生產(chǎn)組織、設 備、資金、人員等方面的有序管理將原煙預測、采購與企業(yè)的中長期計 劃掛鉤和集團計劃相銜接生產(chǎn)管理集約整合生產(chǎn)資源，降低 成本，向獨立核算的經(jīng)濟 組織（生產(chǎn)中心）方向轉(zhuǎn) 移，使其成為集團卷煙的 大生產(chǎn)中心將一、五車間整合成一個制絲車 間，將二、六車間整合成一個卷 包車間將幾大車間、動力車間和生產(chǎn)部 整合成一個生產(chǎn)中心將生產(chǎn)準備、組織調(diào)度、設備管 理、成本核算管

42、理、工藝質(zhì)量控 制有效集成考慮到頻繁換牌以及生產(chǎn)工藝流程的要求 將一、二車間整合成一個大車間 將五、六車間也整合成一個大車間核心企業(yè)的生產(chǎn)中心是集 團運營層主體，它的高效運 作是對集團高效運作的有 力支撐采購管理優(yōu)化采購管理職能，分散 風險，降低成本，為企業(yè) 間接增值強化對采購中的供應商管理、計劃制 訂、價格、采購、質(zhì)量檢驗、倉儲與 配送等各個環(huán)節(jié)實施專業(yè)化管理將供應商管理職能與采購職能分離將供應商價格管理職能與采購分離集團內(nèi)的物資倉儲和配送 業(yè)務進行外包，以減少庫存 資金占用和人力成本財務管理強化投、融資管理加強成本管理，降低 企業(yè)管理費用，實施建立、健全統(tǒng)一的資金管理體制， 充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)

43、部結算中心的職 能將原煙、輔料、固定資產(chǎn)、工程建立預算、核算、分析相配套的全過 程財務管理模式簡化財務審批流程響應集團要求，成立集團的 投資管理中心（包括資金管 理中心職能），為集團發(fā)展 提供強有力的支持，條件成節(jié)能降耗措施加強財務審計材料采購帳務處理歸口到財務 強化：固定資產(chǎn)財務論證，固定 資產(chǎn)帳實核對將項目審核與資金審核相分離熟時，成立財務公司人力資源管理探索新的人力資源開發(fā)管 理模式，改革舊有的勞動 人事制度，促進企業(yè)的發(fā) 展向精簡咼效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變， 提高管理效率和質(zhì)量完善崗位績效評價和激勵機制， 構造動力平臺資源向各類專豕傾斜，重視各類專豕 在流程中的把關作用，重視知識與信息在不同

44、崗位之間的共,j、-以集團的視野，搭建吸引人 才、留住人才和人才有序流 動的動力平臺信息化管理密切跟蹤信息技術的發(fā) 展，在產(chǎn)品開發(fā)、設計、 制造、銷售等各個環(huán)節(jié)采 用現(xiàn)代信息技術手段整合全廠的信息官理和信息技術 管理職能逐步加強知識管理職能搭建共享集成的信息平臺，逐步完成企業(yè) 知識倉建設不僅成為長煙的信息中心， 而且成為整個集團的信息 中心技改管理集約整合設備管理，降低成本，為企業(yè)間接增值基建：將基建與工程的規(guī)劃職能 整合，基建維修職能外包設備與機修：設備的大修職能進 行整合；設備管理職能獨立由于工作的相關度咼，生產(chǎn)設備管理 及故障排除都集中生產(chǎn)作業(yè)流程之中后勤分離企業(yè)辦社會的職能和 一些非關

45、鍵技術職能，向 外包和社區(qū)化方向發(fā)展， 增強其自我造血功能，減 少企業(yè)福利費用的支出將綠化、養(yǎng)殖廠、種植廠、物業(yè) 管理、清潔保養(yǎng)人員隊伍、食堂、 澡堂、醫(yī)院、幼兒園等進行外包 或剝離將車間、廠和宿舍等各種門衛(wèi)與 經(jīng)濟民警等資源進行整合作為集團的一個獨立核算 的經(jīng)濟實體而存在，能使主 業(yè)更精干，自身也能獲得較 大的發(fā)展空間企業(yè)文化以“3A.H0T為指導思想 和原則，加強企業(yè)文化建 設和政治思想工作向精簡高效的專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變， 提高管理效率和質(zhì)量強調(diào)流程管理和流程的整體效率最優(yōu)以集團的視野，加強CI導入 工作，從企業(yè)文化建設角 度，進一步提升企業(yè)整體形 象4.2組織職能調(diào)整的約束條件調(diào)整力度的約束

46、： 任何變革都不可能一步到位，組織調(diào)整也不例外。組織調(diào)整是牽一發(fā)而動全身的活動，調(diào)整力度的大小影響到 組織效率和員工士氣。經(jīng)營理念的約束： 煙草專賣體制以及長煙廠行業(yè)領先的地位，也滋生了長煙部分員工安于現(xiàn)狀的作風，經(jīng)營理念相對保守，缺乏 開放性的思維。新的組織結構強調(diào)市場導向、部門協(xié)同，相應會帶來層級關系和行事規(guī)則上的一些變化。所涉及的部門及員工能 否在短時間內(nèi)適應這種變化，存在一定的難度。人力資源的約束： 在新設計的組織結構中，將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，強化品牌、研發(fā)、綜合管理等職能，但企業(yè)目前比較缺乏具 有全面品牌知識的管理人才、具有營銷理念的研發(fā)人才等各種復合型人才；同時，企業(yè)目前還急需具有

47、集團視野的投資管理人才 和戰(zhàn)略管理人才的加盟。值得注意的是，近幾年來，長煙的人才流動率相對不高，也使企業(yè)缺乏新鮮血液的補充，顯得動力不足。4.3目標組織機構設計方案根據(jù)以上分析和總結，結合長煙廠的實際情況，提出依托集團的長煙組織機構設計:組織機構設計方案白沙集團總裁CEO（兼長煙廠廠長）集團兼長煙辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁副總裁政工中心總監(jiān)技術中心總監(jiān)11副總裁財務中心總監(jiān)力人公工安力共團保資關部源系辦部部科質(zhì)研檢所站投財融資務管 理部部紀委書疔己紀檢中丿心總監(jiān)紀委審計部長煙營銷中心總監(jiān)長煙技改中心總監(jiān)市場部銷 售 部國際拓展部總 師 辦設備管理部機修車間圖7集團范圍的組織機構圖1、集團層的設計要

48、點：根據(jù)長煙廠的實際情況，集團未來的管理模式宜采用“依托型”（見“白沙集團管理模式與供應鏈設計報告”）。在這種組織架 構下，集團（即長煙廠）需將企業(yè)管理職能、戰(zhàn)略管理職能、投資管理職能、研發(fā)管理職能、人力資源管理職能、紀審職能提升 到集團管理層次。這些部門的職責相應調(diào)整為：集團兼長煙辦公室：負責集團總裁（長煙廠廠長）的日常黨政事務處理企業(yè)管理部：負責對集團內(nèi)部各子公司和分支機構的管理與考核，同時兼有長煙廠企業(yè)管理部的職能投融資管理部：負責集團對外的投資、融資、資本運作管理，同時兼有長煙廠的財務管理工作科研所：負責集團核心企業(yè)的產(chǎn)品（以煙、藥為主）的研究與開發(fā)工作人力資源部：制定集團人力資源規(guī)劃

49、，負責對集團成員企業(yè)主要負責人的考核，同時兼長煙廠的人力資源管理公共關系部：負責集團的整體形象宣傳和對外公關事宜，包括長煙廠的公共關系管理多元化管理辦公室：負責集團內(nèi)多元化企業(yè)的日常管理戰(zhàn)略規(guī)劃部：制定集團總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和相應的實施綱要，同時兼有長煙廠的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理職能；專家決策委員會作為 非長設機構掛靠戰(zhàn)略規(guī)劃部，由內(nèi)外部專家組成，是決策層的支撐部門。長沙卷煙廠按照此方案運作，需找好長煙目標業(yè)務流程與集團之間的接口：計劃方面：凡基于長煙戰(zhàn)略制定的生產(chǎn)計劃、品牌規(guī)劃、研發(fā)計劃、原煙采購計劃等，都需跟集團戰(zhàn)略找好接口?？蒲蟹矫妫涸械难邪l(fā)流程需要更深入的了解集團的整體研發(fā)計劃，再來考慮煙在研

50、發(fā)方面的定位。投資方面：長煙廠的投資計劃是集團總體投資計劃的一個子計劃，因此長煙在進行投資活動時，要確認集團對長煙投資方面 的要求，找到之間的接口，減少投資失誤，為企業(yè)帶來更好的效益。人資方面：支撐長煙目標業(yè)務流程運作的人力資源平臺需要同集團的整體人力資源規(guī)劃掛起鉤來。在集團的指導下，對長煙 急需的人力資源進行儲備和開發(fā)，以更好的為目標業(yè)務流程服務。F圖可以清晰體現(xiàn)集團（長煙）決策層、控制層與實施層之間的關系集團副總裁集團副總裁集團副總裁集團副總裁集團副總裁集團總裁/長煙廠長CEO集團副總裁決策層戰(zhàn)略中心后勤中心多元化中心紀審中心制造中心技改中心財務中心技術中心營銷中心政工中心業(yè)務中心亠 嘉沙

51、公司-原煙部銷售部圖8決策層、控制層、實施層之間關系決策層與控制層相對超脫，實施層按流程與運行規(guī)則運作，各層次之間責權明晰。2、長煙范圍內(nèi)的組織機構設計要點：在長煙范圍內(nèi)，建議采納整合優(yōu)化方案。即整合、優(yōu)化經(jīng)營管理活動中的增值部分，逐步將非增值部分從主體中剝離。實施“中 心總監(jiān)制”的管理模式，每個中心的負責人一一總監(jiān)都相當于流程經(jīng)理，對各自所轄中心的整體運作流程負責。整合優(yōu)化要點如下:1）業(yè)務中心：原煙部、物資部作為獨立采購部門而存在，但部分職能有所調(diào)整將原煙、物資的供應商管理統(tǒng)一歸口到企管部。供應商評審委員會為非常設機構，人員可以來自相關各部門，由財務部召集開展工作將原煙、物資的財務職能統(tǒng)一歸口到財務部供應商的價格評審由審計部負責進貨檢驗由質(zhì)檢站負責，由其獨立行使質(zhì)檢職能，行使出具獨立質(zhì)檢報告的職能成立內(nèi)部配送中心，負責原、輔料的倉儲管理以及出入