職能變革背景下的HR專業(yè)人員勝任力模型研究評述-

1、長期以來,HR專業(yè)人員一直都在為證明他們的工作能夠給組織帶來價(jià)值增值而不懈努力著。Drucker(1954提到“人事經(jīng)理們一直在擔(dān)心沒有能力證明他們帶來的貢獻(xiàn)。”后來,Tom Stewart(1996進(jìn)一步描述說“人力資源管理者除了符合流行、不可測量以及追求時(shí)髦這些術(shù)語的描述之外,實(shí)在無法證明他們對企業(yè)價(jià)值增值做出的貢獻(xiàn)”?？梢?HR專業(yè)人員確實(shí)面臨著尷尬與困境:首先,HR 部門一直被為認(rèn)為是組織的“成本中心”,與其他部門相比地位相對較低;其次,他們的工作的確難以得到組織全體成員的認(rèn)可,因?yàn)樗麄冃枰獫M足和平衡多重利益相關(guān)者的需求;此外,由于HR外包的發(fā)展,HRM人員想要在組織中建立起戰(zhàn)略伙伴的

2、角色確實(shí)面臨著很大的挑戰(zhàn)。除了要面對通過HR部門取得商業(yè)效益和重新調(diào)整傳統(tǒng)人力資源部門的壓力之外,HR專業(yè)人員還需要滿足人們更高的期望。一、人力資源管理職能的變革在過去的五年中,HRM經(jīng)歷了前所未有的重要變革,其中包括員工的精簡、結(jié)構(gòu)的重組、HR管理職能向一線經(jīng)理的授權(quán)、信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用等等。未來的趨勢是:HR 部門需要數(shù)量更少的、能力更加完善的專業(yè)人員,這對HR 人員的勝任力模型提出了更高的要求。組織中的HR職能正在并且必須發(fā)生變革:第一,HRM系統(tǒng)面臨著結(jié)構(gòu)重組和功能的重新設(shè)計(jì),管理職責(zé)逐漸向一線經(jīng)理轉(zhuǎn)移,并且呈現(xiàn)出向HR服務(wù)機(jī)構(gòu)外包的趨勢,為組織節(jié)約了成本,提高了效率,保證了事務(wù)操作的

3、公正性。然而,這種變革也產(chǎn)生了降低HR部門地位的消極影響。第二,HR經(jīng)理將在人力資源管理的舞臺上施展更加重要的角色,事務(wù)性工作的下放甚至外包要求HR經(jīng)理承擔(dān)更多戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的責(zé)任,在擴(kuò)大提供服務(wù)范圍的同時(shí),將服務(wù)內(nèi)容模糊化,給職能部門和組織整體提供戰(zhàn)略上的協(xié)助。第三, HR部門在塑造新角色的過程中,更傾向于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)功能。除此之外,信息技術(shù)也將發(fā)揮重要的作用,HR部門將建立基于網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的電子人力資源系統(tǒng),使得各項(xiàng)職能趨于規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。HRM變革的趨勢給予了我們新的啟示:從職能上看, HR部門將以往繁雜的操作性作業(yè)大大縮減了,在功能上, HR部門的戰(zhàn)略地位卻大大提高了,這種變化使HR部門

4、更像一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營單位,需要有更加縝密的規(guī)劃和戰(zhàn)略,因此我們要像管理一個(gè)企業(yè)一樣管理HR部門。表1是美國南加利福尼亞大學(xué)人力資源研究中心對1989年2002年企業(yè)HR管理職能變革的一個(gè)調(diào)研結(jié)論,數(shù)據(jù)描述了HRM職能變革的趨勢,同時(shí)也展示了HRM在組織中角色的變革,這種變革對HR專業(yè)人員的勝任力模型提出了新的要求。二、HR專業(yè)人員勝任力模型的變革勝任力指那些能夠帶來高績效的員工的潛在特質(zhì),包括動(dòng)機(jī)、特性、技能、社會角色和專業(yè)知識等(Boyatzis, 1982。根據(jù)不同的目標(biāo),勝任力可以劃分為三類(Spencer et al,1990:必要?jiǎng)偃瘟?、差別勝任力和戰(zhàn)略勝任力。勝任力測評作為對以文化水

5、平和工作經(jīng)驗(yàn)為衡量標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)職能變革背景下的HR專業(yè)人員勝任力模型研究評述杜娟摘要:文章基于H R部門、H R M職能和角色的變革分析了H R專業(yè)人員勝任力模型變革的趨勢,回顧了基于“角色”、基于“情緒智力”、與結(jié)構(gòu)變革相匹配以及員工認(rèn)知層面上的H R專業(yè)人員勝任力模型,并在此基礎(chǔ)上指出未來組織H R M的變革趨勢以及H R M理論的研究方向。關(guān)鍵詞:H R專業(yè)人員;勝任力模型;變革HRM職能19891991(時(shí)間投入比例19962002數(shù)據(jù)維護(hù):22.2%15%10%收集、追蹤和保存員工的信息。監(jiān)督/控制:18.4%12%9.3%確保內(nèi)部和諧、規(guī)范和合法化提供HR服務(wù):35%30.3%26%

6、協(xié)助HR活動(dòng)的實(shí)施和管理HR活動(dòng)的開發(fā):13%18%24.8%開發(fā)新的HR系統(tǒng)和活動(dòng)組織的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴:11%22%28%團(tuán)隊(duì)建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略變革表1H R M職能的變革角色勝任力描述活動(dòng)戰(zhàn)略伙伴組織認(rèn)知理解組織使命、環(huán)境和組織政策應(yīng)用組織發(fā)展的政策顧客服務(wù)了解組織文化和系統(tǒng)思考方式將HR 服務(wù)融入到組壓力承受知道如何減壓提高效率織文化中領(lǐng)導(dǎo)者決策分析的、戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的思考管理資源,人員、資金、規(guī)劃和評估具備員工及生產(chǎn)線的知識設(shè)備沖突管理具備經(jīng)營系統(tǒng)和信息技術(shù)的在組織中應(yīng)用沖突解自我管理知識決的策略員工維護(hù)靈活性平衡員工和部門的需求及資源最大化的開發(fā)員工的學(xué)習(xí)理解、價(jià)值觀、促進(jìn)多

7、元化潛能人際關(guān)系開發(fā)員工與組織的關(guān)系輔導(dǎo)計(jì)劃HR 技術(shù)專家信息管理HRM 的知識、法規(guī)、政策應(yīng)用HR 技術(shù)專業(yè)技能協(xié)調(diào)工作與生活的關(guān)系通過調(diào)查和統(tǒng)計(jì)提高閱讀與寫作掌握信息技術(shù)組織效率記憶應(yīng)用信息技術(shù)變革咨詢者團(tuán)隊(duì)協(xié)作對HR 產(chǎn)品和服務(wù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)變革流程影響力組織發(fā)展原則影響他人行為創(chuàng)新掌握營銷的知識運(yùn)用溝通策略人力資本評價(jià)方式的一種補(bǔ)充,越來越突顯其重要的作用。首先,作為一種戰(zhàn)略,勝任力能夠有效地加強(qiáng)組織文化、產(chǎn)出以及個(gè)人績效之間的聯(lián)系;其次,作為一種工具,勝任力從更加廣泛的角度描述了員工的工作職責(zé)和要求;再次,作為一種方法,勝任力能夠有效地將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效與組織愿景、使命、戰(zhàn)略以及環(huán)境聯(lián)系起

8、來。1.基于“角色”的勝任力模型。HR 專業(yè)人員勝任力模型的研究起源于對HRM 在組織中充當(dāng)角色的判斷。國際人力資源管理協(xié)會(IPMA 首先根據(jù)HRM 的職能要求劃分了四類共22項(xiàng)HR 專業(yè)人員的勝任力,分別是HR 專家、經(jīng)營伙伴、變革機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者,包含了最基本的專業(yè)知識與技能、社會技能以及管理能力。IPMA 模型在工作與組織環(huán)境匹配的假設(shè)下,最先提出了HR 專業(yè)人員應(yīng)該充當(dāng)組織變革專家的角色,推動(dòng)了HR 管理職能和角色的變革,以最直接的方式描述了這種變革對管理者提出的新要求,并且將HR 專業(yè)人員在變革過程中的職責(zé)進(jìn)行規(guī)范化。在此基礎(chǔ)上,美國公共管理學(xué)會(NAPA 也提出了一種基于“組織角色”

9、的HR 專業(yè)人員勝任力模型,該模型對IPMA 模型進(jìn)行了補(bǔ)充,包括五類共30項(xiàng)勝任力,這五類勝任力分別是經(jīng)營伙伴、變革機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者、HR 專家和倡導(dǎo)者(如圖1所示。NAPA 模型補(bǔ)充了倡導(dǎo)者的角色,需要具備的勝任力包括整合多樣化的價(jià)值觀、解決沖突及突發(fā)事件、保持良好的溝通以及尊重他人等。NAPA 模型完善了HRM 在組織中角色,并且進(jìn)一步指出組織HRM 變革帶來的HR 專業(yè)人員勝任力的變化。然而,和IPMA 模型一樣,NAPA 模型對于勝任力的描述也過于籠統(tǒng)和模糊,這種描述對于開發(fā)、培養(yǎng)以及測評這些勝任能力制造了障礙。為了彌補(bǔ)以上兩個(gè)模型的不足,OPM 的人力資源開發(fā)中心將IPMA 模型和NA

10、PA 模型進(jìn)行系統(tǒng)性整合,提出OPM 模型。該模型將倡導(dǎo)者角色中包含的各項(xiàng)能力融合到了其他的角色中,并在此基礎(chǔ)上補(bǔ)充了員工維護(hù)的角色。OPM 模型認(rèn)為,HR 專業(yè)人員應(yīng)該充當(dāng)戰(zhàn)略伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者、員工維護(hù)、技術(shù)專家、變革咨詢者的角色(如表2所示。與前兩種不同的是,該模型對這五大類勝任力給出了詳細(xì)的描述和職責(zé)說明,對HR 員工的行為給予明確的指示,便于制定可測量的指標(biāo)進(jìn)行人員的選拔、培養(yǎng)和晉升。這三個(gè)模型逐漸完善,一定程度上反映了HRM 職能變革的路徑以及HRM 角色轉(zhuǎn)變的過程,他們共同強(qiáng)調(diào)HR 專業(yè)人員應(yīng)該具備HR 專家的角色,并且與其他勝任力相結(jié)合促進(jìn)組織的高績效。2.基于“情緒智力”的勝任力模

11、型。基于“情緒智力”的勝任力模型則更加關(guān)注那些能夠區(qū)別優(yōu)秀績效與一般績效的差別勝任力,即HR 專業(yè)人員個(gè)人所具備的特殊勝任力。這一類勝任力模型是在“情緒智力”的概念上產(chǎn)生并發(fā)展起來的,并基于這樣的假設(shè):情緒智力比基本的認(rèn)知智力更能產(chǎn)生卓越的工作績效。Daniel Goleman (1999提出了一個(gè)以HR 人員情緒智力為核心的個(gè)人勝任力模型,主要包括自我認(rèn)知、動(dòng)機(jī)、自我規(guī)范、同情以及社會技 能五個(gè)方面(如圖2所示,該模型反映了HR 專業(yè)人員在工作中處理人際關(guān)系的基本方法,為HR 專業(yè)人員勝任力的研究開創(chuàng)了全新的視角及研究領(lǐng)域。相關(guān)領(lǐng)域的研究證明勝任力,尤其是差別勝任力對組織績效有著顯著的促進(jìn)作

12、用,具備差別勝任力的員工成為組織獲取和保持競爭優(yōu)勢的重要資源。因此,我們認(rèn)為具備差別勝任力的HR 專業(yè)人員將有助于協(xié)調(diào)HR部門的變革與發(fā)展,解決HR 部門面臨的尷尬與困境,對提高HR 部門的整體績效有著積極的作用。3.與HR 結(jié)構(gòu)相匹配的勝任力模型。在眾多學(xué)者期望發(fā)現(xiàn)更多HR 專業(yè)人員所具備的差別表2O PM 勝任力模型(部分圖1N A PA 模型圖2個(gè)人勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)能力核心能力HR 專業(yè)技能咨詢能力領(lǐng)導(dǎo)技能經(jīng)營知識實(shí)踐操作影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力系統(tǒng)認(rèn)知HR 設(shè)計(jì)與傳輸咨詢技巧變革倡導(dǎo)談判技能技術(shù)應(yīng)用變革溝通HR 測量合作與團(tuán)隊(duì)HR 結(jié)構(gòu)與HR 專業(yè)人員勝任力模型的匹配HR 結(jié)構(gòu)勝任力擁有共同的人

13、力資源領(lǐng)導(dǎo)者核心能力和領(lǐng)導(dǎo)能力在業(yè)務(wù)單位層面擁有高級人力資源通才核心能力和領(lǐng)導(dǎo)能力在共同的服務(wù)中心擁有人力資源專業(yè)人員核心能力和HR 專業(yè)技能在專門技術(shù)方面擁有人力資源專家核心能力、咨詢能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和HR 專業(yè)技能表3H R 專業(yè)人員勝任力模型及匹配形式勝任力重要程度專業(yè)化28.8%成就動(dòng)機(jī)19.4%有效的人際關(guān)系18.4%信任與安全感15.8%創(chuàng)新10.4%環(huán)境因素6.0%親和力1.1%動(dòng)態(tài)性0.1%勝任力的同時(shí),也有一些機(jī)構(gòu)致力于研發(fā)組織間通用的勝任力模型,即尋找HR 專業(yè)人員所具備的戰(zhàn)略勝任力。學(xué)者們希望通過對HR 專業(yè)人員通用勝任力模型的研究來尋找這種通用的HR 結(jié)構(gòu),以適應(yīng)組織的變

14、革?；谶@樣的背景,加利福尼亞的一個(gè)戰(zhàn)略人力資源研究團(tuán)隊(duì)對財(cái)富500強(qiáng)中數(shù)家企業(yè)的HR 經(jīng)理進(jìn)行了深度訪談,開發(fā)了一個(gè)整合的HR 專業(yè)人員勝任力模型,該模型包括領(lǐng)導(dǎo)能力、核心能力、HR 專業(yè)技能和咨詢能力四個(gè)部分,并且描述了與不同的HR 結(jié)構(gòu)相匹配的HR 專業(yè)人員勝任力,該模型為組織管理者提供了一個(gè)選擇性的指導(dǎo),即根據(jù)組織HR 結(jié)構(gòu)的特征來選擇與之相適應(yīng)的HR 專業(yè)人力資源勝任力模型(如表3所示。4.基于“員工認(rèn)知”的勝任力模型。越來越多的研究證明,HR 專業(yè)人員的勝任力發(fā)展與個(gè)人及公司的成功有著密切的關(guān)系(Ulrich &Brockbank ,2005。但是,在工作場所中保持以及應(yīng)用

15、這些勝任力絕非易事,一方面,HR 專業(yè)人員需要平衡組織中多方利益相關(guān)者的需求和期望(Noe ,Holenbeck et al ,2006;另一方面,由于HR 部門“成本中心”的傳統(tǒng)觀念,以及HR 外包的發(fā)展,HR 專業(yè)人員想要維持部門的核心地位變得越來越困難。目前,大量研究都是以管理為中心的,忽視了員工層面,而員工作為HR 服務(wù)的終極對象,是對HR 服務(wù)效率及滿意度評判的最佳主體。因此,研究者們在員工層面上展開研究,提出了可信性的勝任力維度。可信性的概念最初起源于心理學(xué),在管理學(xué)領(lǐng)域,可信性的研究也比較成熟,O keefe (1990在HRM 研究的基礎(chǔ)上將可信性定義為:組織的利益相關(guān)者根據(jù)H

16、R 專業(yè)人員可以信賴的程度而給予的價(jià)值判斷。目前,眾多領(lǐng)域在不同層面上都對可信性進(jìn)行了研究。例如,在溝通領(lǐng)域,研究證明可信性是確保有效溝通的重要因素(Hellweg &Andersen ,1989;在營銷領(lǐng)域,研究發(fā)現(xiàn)信息來源的可信性與營銷原材料、產(chǎn)品及服務(wù)的轉(zhuǎn)讓人以及其他信息負(fù)載者的利益息息相關(guān),決定了顧客終端信息的最終有效性(Tormala &Petty ,2004;在組織行為及HRM 領(lǐng)域,研究證明了可信性有助于員工的管理及人際關(guān)系的發(fā)展,可以通過建立長期的信任來增強(qiáng)員工的可塑性,降低離職率和缺勤率等。在最新的研究中,Mary E.Graham (2006通過問卷調(diào)查及訪

17、談,在員工認(rèn)知層面上提出了HR 專業(yè)人員的可信性,他認(rèn)為:可信性的維度主要包括三個(gè)方面,分別是信任、專業(yè)化和動(dòng)態(tài)性。其中信任是HRM 實(shí)施和員工評判的重要基礎(chǔ),取決于人格特質(zhì)和工作情境;專業(yè)化是建立信任的根基,包括HR 專業(yè)人員所具備的知識、技術(shù)和能力;動(dòng)態(tài)性是一個(gè)相對模糊的概念,反映了HR 專業(yè)人員參與、推動(dòng)以及影響組織變革的能力。同時(shí),Mary 建立了一個(gè)包括可信性在內(nèi)的共八個(gè)類別的勝任力模型,并且通過員工認(rèn)知進(jìn)行了驗(yàn)證,描述了這些變量的重要程度。如表4所示,該模型從員工認(rèn)知的層面對HR 專業(yè)人員的勝任力進(jìn)行了重新排序,首次提出動(dòng)態(tài)性的勝任力維度,雖然重要性程度非常低,但是卻開拓了HR 專

18、業(yè)人員教育與職業(yè)發(fā)展的新范疇,為HR 專業(yè)人員的選拔、培養(yǎng)和晉升提出了新的要求和標(biāo)準(zhǔn)。表4M ar y 的H R 專業(yè)人員勝任力模型來源:M ar y E.G ,Li ndsa M .T.The i m por t ance of t he em pl oyee per spect i ve i n t he com pet ency devel -opm ent of hum an r esour ce pr of essi onal s.H um an R e-sour ce M anagem ent ,2006.三、總結(jié)環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性給HR 部門帶來了新的挑戰(zhàn),HR 專業(yè)人員需要

19、解決很多新的問題:管理機(jī)制的創(chuàng)新、戰(zhàn)略的調(diào)整、角色的重新定位等等,這無疑給HR 專業(yè)人員的勝任力提出了更高的要求。隨著HR 部門結(jié)構(gòu)以及的政策不穩(wěn)定,容易感知心理契約的破裂。在規(guī)范成長期,心理契約的類型是多樣的。有關(guān)注績效獎(jiǎng)勵(lì)的,有關(guān)注培訓(xùn)的,也有注重發(fā)展機(jī)會的。4.盛年期:組織公民(職業(yè)經(jīng)理人、員工組織。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了規(guī)范成長期的高速發(fā)展以后進(jìn)入一段相對平穩(wěn)的發(fā)展時(shí)期,企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用,無論從銷售還是從盈利來講,企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力,企業(yè)的自控力和靈活性達(dá)到了平衡,進(jìn)入了盛年期。在盛年期,制度取代了領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力或素質(zhì),成為企業(yè)的核心控制力,企業(yè)的一切活動(dòng)都有章可

20、循,并已形成慣式,企業(yè)的創(chuàng)造力和開拓精神得到制度化的保障。盛年期的組織重視也有能力對員工進(jìn)行培訓(xùn)、考核和提升,并把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)的管理中。完善的制度和企業(yè)的發(fā)展形勢讓員工對企業(yè)充滿信任,具有競爭力的工資讓員工安心地為組織工作。職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的改造已經(jīng)完成,制度完善并且穩(wěn)定,企業(yè)按照職業(yè)經(jīng)理人的預(yù)想有序運(yùn)轉(zhuǎn)著。創(chuàng)業(yè)者這時(shí)也能從規(guī)范成長期的固執(zhí)中看到有效的制度所發(fā)揮的作用和創(chuàng)造的效益,開始信任職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè),并且將企業(yè)的管理權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理。5.衰退期:組織公民(職業(yè)經(jīng)理人、員工組織。處于衰退期的企業(yè)制度繁多,行之無效。管理機(jī)構(gòu)龐大,決策過程復(fù)雜,溝通困難。在衰退期,企業(yè)

21、沉醉于昔日的輝煌,日趨保守。而對構(gòu)筑發(fā)展遠(yuǎn)景失去興趣,缺乏市場調(diào)研以及與客戶的溝通,對市場需求的變化反應(yīng)遲鈍,各部門只關(guān)心自己的利益,只重視正確地做事,而不是做正確的事,導(dǎo)致矛盾增多,協(xié)調(diào)困難。衰退期企業(yè)由于內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制上的弱點(diǎn),很難抓住機(jī)會進(jìn)行技術(shù)和產(chǎn)品的更新改造,導(dǎo)致工藝落后,設(shè)備陳舊,產(chǎn)品老化。另一方面表現(xiàn)在員工的思想上,在這一時(shí)期,員工安于現(xiàn)狀,墨守成規(guī),缺乏新思想的輸入,導(dǎo)致思想僵化。那些尋求從內(nèi)部對企業(yè)進(jìn)行改革的人通常被視為麻煩的制造者,會成為大家攻擊的對象,這種人很可能要以自己的前途甚至是職業(yè)生涯為代價(jià)。企業(yè)為了生存,不得不進(jìn)行裁員,員工的心理契約受到嚴(yán)重影響,員工流動(dòng)率增大,就

22、連那些留下來員工都能感知心理契約的破裂和違背。沒有人關(guān)心應(yīng)該采取什么補(bǔ)救措施,大家關(guān)注的是內(nèi)部的拉幫結(jié)派,那些具有創(chuàng)新精神的人因?yàn)樵谄髽I(yè)中沒有用武之地,離企業(yè)而去。庸人留了下來,并且行事小心翼翼,生怕成為管理人員斗爭或者企業(yè)經(jīng)營不善的犧牲品,明哲保身的思想主導(dǎo)了員工的行為。關(guān)系契約破裂了,員工即使留下,也只剩下交易契約了。參考文獻(xiàn):1.R ousseau.N ew hi r e per cept i ons of t hei r ow n and t hei r em pl oyer's obl i gat i ons:a st udy of psy-chol ogi cal cont

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24、m i ses:D oes per sonal i t y m at t er?.V oca-t i onal B ehavi or,2004,(65:276-293.作者簡介:王富華,蘭州理工大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長、教授;廖慶云,蘭州理工大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2004級研究生。收稿日期:2007-06-12。角色的變革,HR專業(yè)人員從重視培養(yǎng)能夠提高工作效率的必要?jiǎng)偃瘟χ饾u轉(zhuǎn)移到開發(fā)能夠創(chuàng)造優(yōu)秀績效的差別勝任力,最后進(jìn)一步轉(zhuǎn)變到發(fā)展能夠滿足組織中多重利益相關(guān)者需求的戰(zhàn)略勝任力,這種變革趨勢一方面是在組織整體變革的作用下展開的,另一方面也是推動(dòng)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)一步變革的催化劑。未來的HRM將更加傾向于制定與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃、充當(dāng)顧問的角色為多方利益相關(guān)者提供服務(wù)、界定清晰的崗位職責(zé),強(qiáng)化職位體系的勝任力因素、設(shè)立最優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)中的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和體系,建立與員工勝任力相適應(yīng)的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展體系等, HR專業(yè)人員將成為推動(dòng)和實(shí)施HRM體系變革的主導(dǎo)力量。參考文獻(xiàn):1.St ew ar t T.Taki ng on t he l ast bur eaucr a-cy.For t une,1996,133(1:105-108.2.Sandber g J.,U nder st andi ng hum a