萬科戰(zhàn)略采購標準化

1、萬科集團戰(zhàn)略采購標準化一、組織設(shè)計及職責劃分 由于實施戰(zhàn)略采購必然涉及到組織權(quán)責的重新分配，因此戰(zhàn)略采購組織的地位直接影響到戰(zhàn)略采購活動獲得資源的能力甚至戰(zhàn)略采購工作的成敗。萬科將集團采購-區(qū)域采購-分公司定點采購統(tǒng)一作為一個戰(zhàn)略采購體系。其中，只要是全國性品牌、全國性的服務(wù)由集團統(tǒng)一采購；區(qū)域品牌由區(qū)域采購；一些當?shù)夭少徸钣欣牧阈遣少弰t由分公司負責；項目公司則無采購權(quán)限。 從集團到分公司，萬科均設(shè)置了采購部門，但其分工有所不同。萬科將總部采購部門定位為全集團采購的“大腦”，負責供應(yīng)市場研究，制定和推動采購戰(zhàn)略，管理流程固化，協(xié)調(diào)內(nèi)部采購協(xié)作等。而為使采購更加快速有效，適應(yīng)項目當?shù)氐奶厣?，?/p>

2、來將把更多的采購權(quán)力逐步下放到區(qū)域這個層級。目前總部負責10項左右的戰(zhàn)略部品采購，而區(qū)域則承擔了70%80%戰(zhàn)略采購任務(wù)，平均在4050項左右。二、戰(zhàn)略采購核心流程1.戰(zhàn)略采購過程3個管控點萬科戰(zhàn)略采購流程涵蓋了可研、招投標、實施及評估四大階段，貫穿整個采購生命周期。由戰(zhàn)略采購管理中心主導(dǎo)采購工作的執(zhí)行和資源的協(xié)調(diào)，各職能分管副總組建戰(zhàn)略采購領(lǐng)導(dǎo)小組負責招標決策管理及評標原則的審定。同時，為了兼顧各區(qū)域公司需求，集團與分公司共同參與決策以及制定采購方案，以消除和減少執(zhí)行過程中的來自于項目一線的阻力。在采購過程中，有三個點需要重點管控： (1)招標文件的評標原則需要在實施方案發(fā)布后還單獨審批一次

3、，取得各方高層的一致確認，防止后續(xù)的反復(fù)，提高后續(xù)招標效率。 (2)招投標階段評標時，將生成初評報告提交給領(lǐng)導(dǎo)小組審批，主要通過會議形式審批。這是一個重要節(jié)點，因此萬科規(guī)定進行評標必須不少于11人參與， 其中7個總裁級人員都必須要參加。在審批前，采購人員必須針對各方面的問題做好充分準備，爭取一次性通過，因為一個季度只有一次評審機會，如果通不過將直接影響采購小組的績效。 (3)在評估階段，對供應(yīng)商評估的維度需要從公司最關(guān)注的方面入手，例如萬科很關(guān)注供方工作配合程度，所以基本評估維度都圍繞這方面進行。通過加強過程評估，從評估中找到供方需要改進的問題，督促供方改進，以謀求共同發(fā)展。2.技術(shù)制定標準流

4、程(1)制定技術(shù)標準的目的：實現(xiàn)集團部品技術(shù)標準的統(tǒng)一，形成電子標準庫，實現(xiàn)資源共享；規(guī)范采購部品的技術(shù)要求，保證采購部品的質(zhì)量；為采購招標提供技術(shù)支持，提高采購招標工作效率；整合編制資源，提高標準編制效率。 (2)組織架構(gòu)設(shè)計a.在組織架構(gòu)設(shè)計上，集團成立部品技術(shù)標準委員會，負責集團部品標準的規(guī)劃，審核，審批，頒布和推廣，下設(shè)工作組：b.各區(qū)域及單列公司（3+2）分別成立部品技術(shù)標準編審工作小組，負責標準的編制，審核及執(zhí)行。3.供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略供應(yīng)商是指已與采購方簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，并且合作在一定時間、一定范圍內(nèi)具有排它性質(zhì)的供應(yīng)商。戰(zhàn)略供應(yīng)商的選擇應(yīng)該非常慎重，既要考慮到開發(fā)商的實力以及在

5、行業(yè)中的領(lǐng)先地位，以及開發(fā)商需求與供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)的匹配程度，還要考慮到雙方的企業(yè)文化是否適應(yīng)，以及企業(yè)高層之間是否相互認同。與此同時，在選擇供應(yīng)商上，萬科建立了供應(yīng)商量化評估評級管理體系，包括過程評估、年度評估和后評估。每個季度，所有的項目部都會給合作伙伴進行評分，合作結(jié)束以后會有一個結(jié)果來綜合評定，以促進合作伙伴的優(yōu)勝劣汰，提升彼此競爭力。三、招標過程中評標的方式和要點萬科在前期明確采購產(chǎn)品及對潛在合約伙伴進行考察之后，即可進入到實際的招標執(zhí)行階段，而這其中的評標就作為對甄選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商最重要的一環(huán)，這方面萬科在也有自己一套標準做法，而且頗具特色?？傮w分為“技術(shù)商務(wù)評標->價格評標-&

6、gt;綜合得分評標”三個階段：(1)技術(shù)與商務(wù)評標，分別對供方技術(shù)、服務(wù)方式等進行評分，最后再將兩者匯總出平均分，但商務(wù)標不包含對供方報價的考慮因素，更多是從供方提供的服務(wù)以及合作模式進行打分，主要體現(xiàn)對供方在產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)兩方面的評價。(2)價格評標，主要將供方的報價單獨進行評分，價格滿意度得分按以下方法計算：價格指數(shù)最低的公司價格滿意度得分=最高的技術(shù)及商務(wù)綜合得分價格指數(shù)最高的公司價格滿意度得分=最低的技術(shù)及商務(wù)綜合得分其他價格滿意度得分按以下公式計算（即等差數(shù)列的計算模式）：價格滿意度得分=（最高價格滿意度得分-最低價格滿意度得分）*（該公司技術(shù)及商務(wù)綜合得分-最低技術(shù)及商務(wù)綜合得分）

7、/（最高技術(shù)及商務(wù)綜合得分-最低技術(shù)及商務(wù)綜合得分）+最低價格滿意度得分 (3)綜合指標（性價比），通過對前兩者得分加權(quán)平均后，最后得到綜合得分最高的供方，同時也就找到了“性價比”最高的供方。四、合同執(zhí)行階段的供方評估管理萬科十分看重供應(yīng)商管理系統(tǒng)的建立對規(guī)范房企的采購行為，形成內(nèi)部公開、透明的采購管理系統(tǒng)和建立良好的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系非常重要。為此，萬科建立了網(wǎng)上供方管理平臺，并建立對供應(yīng)商的獎勵、懲罰和扶持政策。另一方面，為了促進供方不斷改進、提升質(zhì)量，萬科建立了對供應(yīng)商的后評估和積分制度，逐步形成與供應(yīng)商的長期合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)互利和共贏。具體看來，通過對不同資質(zhì)的供方設(shè)立不同的評估維度

8、及指標，并細化成問題，形成評估問卷下發(fā)。一線人員只需要填寫問卷，由專人根據(jù)不同問題的權(quán)重進行加權(quán)匯總，最終得到對該供方評估的綜合得分?？傮w上看，萬科的評估模式看似與其他企業(yè)沒有太大區(qū)別，但其透過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，通過數(shù)據(jù)分析督促供方改進問題、提升質(zhì)量的辦法很有借鑒意義。萬科在評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，加入統(tǒng)計分析學(xué)的理念，從評估得分的“重要性”及“滿意度”雙維度進行分析。（1）重要性得分：將問卷進行匯總歸類，分析各單個問題對總體得分趨勢的影響程度；（2）滿意度得分：將問題進行匯總，對各單項問題的滿意度進行一個優(yōu)先級排序；（3）策略矩陣：在對評估維度進行重要性和滿意度雙向評估作用下，得到萬科對供方分析的策略矩陣，通過策略矩陣找出當前供方存在的亟待改進的問題；（4）行動指數(shù)：在通過策略矩陣分析出當前需要重點改進的問題后，再進一步通過行動指數(shù)計算出最關(guān)鍵的問題，實現(xiàn)優(yōu)先解決。如下圖所示：經(jīng)過從組織管控、流程制度到配套支撐三個層級分析萬科戰(zhàn)略采購模型，可以看出，萬科的戰(zhàn)略采購能夠有效執(zhí)行和落地，有三個方面值得房企借鑒和學(xué)習：明確的戰(zhàn)略定位：萬科每年都將戰(zhàn)略采購納入到企業(yè)經(jīng)營層面上進行分析，從采購進行延伸，搭建自己強有力的供應(yīng)鏈，并定位為萬科的核心競爭力之一。高層參與，兼顧各方權(quán)益：采購執(zhí)行前必須兼顧集團和區(qū)域各方的