打造安全供應(yīng)鏈

1、打造安全供應(yīng)鏈    既要精益，又要安全，供應(yīng)鏈追求雙贏。  今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人正在努力尋求壯大供應(yīng)鏈系統(tǒng)的有效方法。但是，盡管有些最佳實踐能大大提高供應(yīng)鏈的效率，人們卻對其安全性提出質(zhì)疑。毫無疑問，盡管代價不菲，供應(yīng)鏈的重大變革在所難免。  正確的策略能降低安全風(fēng)險，同時增強供應(yīng)鏈的生產(chǎn)效率和效能。最有效的策略之一，就是學(xué)習(xí)質(zhì)量改進計劃的成功經(jīng)驗。  質(zhì)量運動的發(fā)起，是因為人們認識到：次品將給公司造成巨大的成本。已售產(chǎn)品的缺陷將導(dǎo)致各種各樣的“外部失敗成本”，如客戶服務(wù)流程中斷、責任增加、產(chǎn)品召回、現(xiàn)場修復(fù)、商譽受損、對未來

2、銷售業(yè)務(wù)的負面影響，甚至造成嚴重的社會災(zāi)難。這些成本要遠遠高于產(chǎn)品本身的成本。  這種認識極大地推動了企業(yè)參與到“全面質(zhì)量管理”的流程中來。在這一流程中，整個組織、供應(yīng)商甚至包括顧客一起，大家滿懷熱情地協(xié)力提高產(chǎn)品質(zhì)量。在供應(yīng)鏈的管理上，各公司應(yīng)借鑒全面質(zhì)量管理流程的方式，認識到安全問題的重要性及其可能造成的巨大成本，并積極推動所有相關(guān)利益者盡力避免違反安全規(guī)范。  安全、效率，力求雙贏  為了實現(xiàn)這種從質(zhì)量運動中獲得啟發(fā)的安全愿景，你必須制定能夠提高供應(yīng)鏈效率的安全措施，并著力推動其實施。換言之，你必須采取能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏目標的預(yù)防性措施。所謂雙贏，就是既保障了安全

3、，又提高了供應(yīng)鏈的效率。  安全性的角度 為了建立安全的運輸體系，安全部門經(jīng)理會對供應(yīng)鏈流程及其經(jīng)理們提出三個不可動搖的要求：  保證運輸、文件記錄和密封措施的完整性。  采取監(jiān)控損傷和干擾的措施，降低運輸過程中發(fā)生貨物干擾的風(fēng)險。  為需要者及時提供準確、完整和保密的運輸信息。  供應(yīng)鏈效率的角度 反過來，為了保障供應(yīng)鏈的生產(chǎn)效率，供應(yīng)鏈經(jīng)理會對安全流程及其經(jīng)理們提出以下四個重要要求：  對于堅持最佳的安全措施和標準的公司，處理和檢查其已獲得批準的運輸必須有高度的計劃性和可預(yù)測性。  保護所有向管理當局

4、提供的商業(yè)信息，包括信息自由法案和侵權(quán)行為披露的保護。  協(xié)調(diào)國內(nèi)和國際間的安全事務(wù)流程，并使之標準化。  建立安全和反干擾措施，作為良好的供應(yīng)鏈管理實踐的有益補充，而且必須是增值性的。  貫穿這一雙贏模式的主題是：在所有供應(yīng)鏈流程和活動中，獲得更好的信息通透性和控制力。上述七項要求可以用于評估供應(yīng)鏈安全措施的有效性。  各公司可以有針對性地采用以下六種策略來消除違反安全政策的事項的發(fā)生。這些戰(zhàn)略借鑒了質(zhì)量運動和雙贏模式的一些理念，如信息通透性、控制力和設(shè)計改進等；也涵蓋了供應(yīng)鏈管理的重要思想，如靈活采購、有效庫存管理和隨需求而變的管理等。 

5、全面追蹤，嚴密監(jiān)控  有效的應(yīng)對策略能夠在危及安全的事件發(fā)生之時立即覺察到。必須馬上發(fā)現(xiàn)所有失控的問題，并迅速隔離問題發(fā)生地和導(dǎo)火索。  在供應(yīng)鏈安全性的問題上，公司需要有針對已運輸貨物、可重復(fù)使用的包裝材料和運輸工具的低價高效的監(jiān)控系統(tǒng)。這些系統(tǒng)必須具備強大的數(shù)據(jù)管理能力，以處理不計其數(shù)的數(shù)據(jù)和錯誤信息。此外，追蹤系統(tǒng)還要能夠?qū)ζ瞵F(xiàn)象的處理安排先后順序，并協(xié)助管理糾正措施的實施。  隨著被稱為“供應(yīng)鏈事件管理”或“供應(yīng)鏈績效管理”的技術(shù)解決方案的大量涌現(xiàn)，監(jiān)控系統(tǒng)已有了長足的進步。這些技術(shù)應(yīng)該提供實時的信息通透性和監(jiān)控能力，發(fā)現(xiàn)潛在的危及安全事件的苗頭。在問題

6、發(fā)生時，必須向相應(yīng)的團體發(fā)出警報，并聯(lián)絡(luò)決策者，幫助他們實施行動。  對于決策者而言，信息通透性和監(jiān)控系統(tǒng)要能夠提供有關(guān)危及安全事件的具體信息，準確說明其影響范圍，并指出問題的嚴重性。例如，指出具體的集裝箱要比簡單地隔離一個可能存在問題的貨運線路要有效得多。  供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，信息通透  了解供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)其他部分的信息，有助于公司消除危及安全事件的不利影響。如果公司對供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的其他存貨的地點和形式（原材料、部件、在產(chǎn)品、在運輸中產(chǎn)品或產(chǎn)成品）等信息了解得非常清楚的話，當危及安全事件在供應(yīng)鏈的某個部分發(fā)生時，它就可以更有效地做出應(yīng)對。信息應(yīng)該包括供應(yīng)商、制造商、運輸服務(wù)商和分

7、銷網(wǎng)絡(luò)的生產(chǎn)能力。這些信息能夠使他們馬上更改產(chǎn)品的采購渠道、修訂生產(chǎn)計劃、重新配置生產(chǎn)資源并調(diào)整產(chǎn)能。掌握供應(yīng)條件和服務(wù)計劃的詳細信息，還有助于降低顧客的焦慮和擔心。  這種信息的通透性至少有兩個方面的要求：供應(yīng)鏈運作中與事件相關(guān)的信息；涵蓋供應(yīng)商、制造商、物流服務(wù)商和顧客的信息系統(tǒng)的緊密整合。思科系統(tǒng)公司的eHub就同時滿足了這兩個要求。它把各個層次的供應(yīng)商連接起來，能迅速為所有參與者提供關(guān)于潛在的供應(yīng)陷阱、產(chǎn)能透支和其他干擾因素的完整信息。eHub還配備了問題解決方案的路徑，因此一旦發(fā)現(xiàn)問題，就可以就地解決。  采購策略，靈活運用  許多公司效仿日本企業(yè)的制造

8、原則，構(gòu)造流線型的供應(yīng)基地。如福特汽車公司就削減了上千個供應(yīng)商，有些公司甚至采取了單一供應(yīng)商的采購策略。通過對供應(yīng)商的整合，人們希望幫助公司和供應(yīng)商建立更牢固的長期合作關(guān)系，并減少多級供應(yīng)商體系的管理成本。  但是，單一供應(yīng)商的采購策略值得商榷，因為這有可能帶來供應(yīng)鏈的中斷，甚至出現(xiàn)令人頭疼的針對安全政策的反措施。如果只有一個供應(yīng)渠道的話，萬一貨運線路關(guān)閉或供應(yīng)渠道中斷，則整個供應(yīng)鏈都將癱瘓。因此，公司應(yīng)該考慮采納以下的靈活采購策略：  為同一種部件或原材料建立成本低、又可提高靈活性的多重供應(yīng)渠道。多重供應(yīng)渠道雖然能夠帶來解決安全問題所需的靈活性，但也會增加大量成本?；萜展?/p>

9、司采取的新型采購戰(zhàn)略就兼顧了靈活性與成本效率。該戰(zhàn)略要求與一個成本效率高的供應(yīng)商簽訂固定的供應(yīng)合同，保證一定數(shù)量的供給，從而最大限度地發(fā)揮該供應(yīng)商的成本優(yōu)勢。隨后，與另一個在靈活性方面有獨到之處的供應(yīng)商簽訂一份機動的供應(yīng)合同，只限定供貨數(shù)量的最高和最低限額。這份合同雖然增加了單位采購成本，但從增加靈活性的角度考慮，這也是值得的。最后，如果需求大大超過了固定供應(yīng)量和機動供應(yīng)量之和，惠普公司將在現(xiàn)貨市場采購以彌補差額。  建立本地的供應(yīng)渠道。長期以來，當作為主要供應(yīng)商的境外廠商供應(yīng)量不足時，美國的服裝公司都是依靠本地供應(yīng)商來補充。通過這些小規(guī)模的美國或墨西哥服裝制造廠，可以增加供應(yīng)鏈的反

10、應(yīng)能力。本地供應(yīng)庫的成本雖然要高一些，但它們能夠比境外供應(yīng)庫更快地對市場需求變化做出反應(yīng)。本地供應(yīng)渠道的策略還可以解決危及安全事件的問題。如果意外事件導(dǎo)致國際貨運線路的關(guān)閉，則作為備選的本地供應(yīng)渠道就可以頂上來?；萜展具\用“雙重反應(yīng)機制”來生產(chǎn)某一型號打印機?？紤]到新加坡的成本相對較低，大部分的打印機都是在那里生產(chǎn)的。同時，它在溫哥華也建立了補充性的制造廠，以更快地應(yīng)對北美市場的需求變化。  建立多重供應(yīng)渠道，選擇的供應(yīng)商應(yīng)具備一定的生產(chǎn)部件的產(chǎn)能。公司只是讓幾家供應(yīng)商保持生產(chǎn)部件的能力，而不是為同一個部件建立多重供應(yīng)渠道。在需要的時候，將利用這些產(chǎn)能來生產(chǎn)不同的部件。 

11、 盡管這種策略需要一定的投資，但它提供了必要的靈活性，以應(yīng)對某個供應(yīng)渠道突然中斷的情況。比如，某個安全問題導(dǎo)致了一個生產(chǎn)基地的停頓，另外一個供應(yīng)商的產(chǎn)能就可以迅速做出調(diào)整，生產(chǎn)停產(chǎn)的供應(yīng)商的部件。香港的利豐公司（Li & Fung）就采用了這種策略，在服裝行業(yè)內(nèi)對供應(yīng)鏈進行了整合。該公司與紡織廠和服裝廠合作，為Gap、迪斯尼和金寶貝（Gymboree）等品牌提供穩(wěn)定的供應(yīng)貨源。  由一家有多個生產(chǎn)基地的供應(yīng)商來供應(yīng)原材料。比如，電子合約制造商（EMS）的供應(yīng)商運用就采用多點生產(chǎn)布局的方式來為客戶提供最大限度的靈活性，龐大的生產(chǎn)基地網(wǎng)絡(luò)保障了其供應(yīng)商可以把生

12、產(chǎn)從一處轉(zhuǎn)往他處，從而避免了因某處生產(chǎn)癱瘓或貨運線路中斷造成的停頓。  庫存管理，權(quán)衡把握  即時庫存制開創(chuàng)了精益生產(chǎn)的時代，各公司不斷對庫存進行“瘦身”。但不可忽視的是，與安全相關(guān)的問題及其他干擾事件的發(fā)生能輕而易舉地破壞供應(yīng)鏈，精益式庫存使公司在面對短缺時不堪一擊。曾經(jīng)在美國西海岸港口發(fā)生的問題就是明證：當工人罷工，導(dǎo)致輪船停運、貨物堆積如山時，很多生產(chǎn)基地不得不關(guān)閉了它們的生產(chǎn)線，因為其部件庫存無法得到及時補充。  在認識到貨物運輸?shù)牟环€(wěn)定性之后，有些公司對即時庫存體系進行了調(diào)整。然而，簡單地把從存貨體系重新納入供應(yīng)鏈，安全方面固然有了更多的保障，但成本劇增

13、的危害性也不可小視。  要確定庫存的“合理”水平，各公司須采用科學(xué)的庫存管理方法，權(quán)衡把握庫存短缺的風(fēng)險和庫存增加的成本之間的關(guān)系。為此，有必要認真分析因安全問題導(dǎo)致供應(yīng)中斷的風(fēng)險。大多數(shù)采用傳統(tǒng)庫存體系的公司只看到了需求的不確定性；有些公司則拉長提前供應(yīng)的時間跨度來應(yīng)對供應(yīng)中斷帶來的風(fēng)險，但都不能解決所有問題。因此，公司要通盤考慮需求和供給兩方面的不確定因素，然后再決定采取何種庫存系統(tǒng)。  如果整合信息系統(tǒng)、獲得庫存地點的全面信息，公司的庫存管理策略就能發(fā)揮最大的效率。這種整合使得啟用“網(wǎng)絡(luò)”式庫存體系成為可能。這樣一來，不同地點的存貨可以集中起來滿足不同地區(qū)的生產(chǎn)需求。

14、零售業(yè)廣泛運用了這種庫存分享方式，Saturn公司就有一套這樣的信息整合系統(tǒng)，能夠提供不同地區(qū)零售商每天的庫存信息。  這種信息可以使汽車制造商在某個零售商的某個關(guān)鍵部件短缺時，由另一個存貨多余的零售商進行補充。由于沿用了這個方法，Saturn公司一直能夠高居JD Powers & Associates頒布的售后服務(wù)的三甲之列。該方法不僅在商業(yè)上可行，而且也賦予了公司應(yīng)對安全問題和供應(yīng)中斷的靈活性。  產(chǎn)品、流程，重新設(shè)計  “為供應(yīng)鏈管理而設(shè)計是指從實現(xiàn)物流、訂單完成和其他后端工作流程的最優(yōu)化的角度來設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)流程。這種

15、理念催生了”延遲決策“或推遲產(chǎn)品差異化的管理技術(shù)，并被成功運用到高科技行業(yè)。  公司可以運用這樣的設(shè)計原則來規(guī)避安全風(fēng)險。例如，增加部件的通用性可以使公司擴大部件的供應(yīng)庫，也能增強不同地點的庫存共享。標準化的生產(chǎn)流程還可以使公司培育出更趨一致的生產(chǎn)能力，因此當某個供應(yīng)商或生產(chǎn)基地發(fā)生干擾事件時，可以起用其他供應(yīng)商或生產(chǎn)基地的產(chǎn)能。”延遲決策“讓公司到最后一刻對產(chǎn)品設(shè)計做出決策。這樣，如果出現(xiàn)某種部件供給的短缺，公司就可以改用另外的設(shè)計方案來充分滿足需求。  朗訊科技公司位于西班牙馬德里的Tres Cantos的5ESS交換系統(tǒng)業(yè)務(wù)部門就運用了上述設(shè)計理念，成功地完

16、成了沙特阿拉伯客戶的一個重大項目。該項目要求升級該國的電信交換系統(tǒng)以應(yīng)對千年蟲問題。項目始于1998年，在2000年千年蟲問題到來之前，朗訊公司只剩下不到兩年的時間。該項目使得對電路線圈和線路盒的需求巨增，Tres Cantos的生產(chǎn)能力捉襟見肘，難以滿足需求。由于生產(chǎn)流程的不一致，朗訊公司又無法用到它在美國俄克拉荷馬市、波蘭及臺灣的其他工廠的產(chǎn)能。為此，公司重新設(shè)計了產(chǎn)品，使得產(chǎn)品的大部分部件都實現(xiàn)了標準化生產(chǎn)，從而重組了所有其他工廠的生產(chǎn)流程，最終按計劃完成了項目。對產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的重新設(shè)計可以使多層次的生產(chǎn)能力得以共享，無論是需求劇增還是供給中斷，生產(chǎn)能力的靈活性使公司得以從容面對。  產(chǎn)品管理，隨需而變  降低安全風(fēng)險的最后一招是隨需而變的管理，也就是，在合適的地方提供合適的產(chǎn)品，以便能按需供給。當安全問題發(fā)生時，公司可以采用此招來說服客戶購買現(xiàn)有的產(chǎn)品而不是短缺的產(chǎn)品。隨需而變的管理需要對客戶的偏好有深刻的了解，包括他們對于價格的變化和不同的產(chǎn)品特性的反應(yīng)。  當日常的供應(yīng)被打斷時，采用隨需而變管理方式的公司能夠快速地對產(chǎn)品進行重新設(shè)計。戴爾電腦公司就是個中翹楚。由于在其直銷模式中采用了網(wǎng)絡(luò)手段，戴爾公司在更