戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度

1、 1戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度與職能工作流程戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度與職能工作流程 2戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度與職能工作流程戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度與職能工作流程二零零年三月二零零年三月 3目目 錄錄戰(zhàn)略發(fā)展部定位與職能戰(zhàn)略發(fā)展部組織結構戰(zhàn)略發(fā)展部會議制度戰(zhàn)略發(fā)展部工作管理制度戰(zhàn)略發(fā)展部培訓制度 行業(yè)研究管理辦法戰(zhàn)略規(guī)劃編制管理辦法戰(zhàn)略投資項目管理辦法監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管流程年度經(jīng)營計劃編制管理辦法戰(zhàn)略控制（偏差分析）管理辦法管理咨詢、診斷、改善的管理辦法 4 1 1、戰(zhàn)略性項目投資、并購與整合戰(zhàn)略性項目投資、并購與整合：尋找并論證事業(yè)部戰(zhàn)略性投資項目，負責組織實施事業(yè)部戰(zhàn)略性購并項目并實施戰(zhàn)略整合。2 2、戰(zhàn)略規(guī)劃編

2、制戰(zhàn)略規(guī)劃編制：依照提出的發(fā)展愿景，對內(nèi)、外部環(huán)境進行科學的分析，規(guī)劃未來業(yè)務發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標。并跟蹤其實施情況。3 3、監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管流程、監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管流程：協(xié)助企業(yè)進行重大投資活動、并對投資后的整合提供支持服務。戰(zhàn)略發(fā)展部定位與職能戰(zhàn)略發(fā)展部定位與職能戰(zhàn)略發(fā)展部事業(yè)部監(jiān)管企業(yè)支持服務決策支持戰(zhàn)略管理 5戰(zhàn)略發(fā)展部組織結構戰(zhàn)略發(fā)展部組織結構崗位人數(shù)部長1戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務1戰(zhàn)略投資項目業(yè)務1監(jiān)管企業(yè)重大投資業(yè)務1合計42 2、崗位設置、崗位設置 事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略投資項目業(yè)務監(jiān)管企業(yè)重大投資業(yè)務1 1、組織結構、組織結構 6戰(zhàn)略發(fā)展部會議制度戰(zhàn)略發(fā)展部會議制度1 1、

3、內(nèi)部會議制度、內(nèi)部會議制度1.1 1.1 內(nèi)部會議包括：內(nèi)部會議包括：臨時會議、周工作例會、月度工作例會和年度工作總結會議，內(nèi)部會議由主管副總經(jīng)理或部長召集，戰(zhàn)略發(fā)展部人員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由部長簽發(fā)并存檔。1.2 1.2 臨時會議：臨時會議：部門人員根據(jù)工作需要，可以提請部長召開某項專題臨時會議。1.3 1.3 周工作例會：周工作例會：部長每周定時召開部門周工作例會，對上周工作和行動計劃進行總結；并安排本周工作，針對工作中存在的問題提出行動計劃，并對員工出席會議的情況進行記錄統(tǒng)計。1.4 1.4 月度工作例會：月度工作例會：每月初期召開各部門月度工作例

4、會，對各部門上月工作進行總結并并安排本月工作。1.5 1.5 年度工作總結會議：年度工作總結會議：每年年初召開部門年度工作總結會議，對部門上年度工作進行總結并安排本年度工作。2 2 、對外會議制度、對外會議制度2.1 2.1 戰(zhàn)略發(fā)展部負責的重大項目調(diào)研結束后，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責會議落實，由事業(yè)部領導組織相關人員聽取項目調(diào)研匯報和論證。2.2 2.2 每年一次由事業(yè)部召集的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會。 7戰(zhàn)略發(fā)展部工作管理制度戰(zhàn)略發(fā)展部工作管理制度工作管理制度包括：工作周報、工作月報、工作年度工作計劃。工作管理制度包括：工作周報、工作月報、工作年度工作計劃。1、工作周報制度：、工作周報制度：所有人員需在每周

5、一上午11：00以前上交工作周報，內(nèi)容包括上周工作總結和本周工作計劃。2、工作月報制度：、工作月報制度：所有人員需要每月1號之前上交工作月報，內(nèi)容包括上月工作總結和本月工作計劃。3、個人年度工作計劃：、個人年度工作計劃：每年年初所有人員需制定個人年度工作計劃，經(jīng)部門領導批準后實施。 8 戰(zhàn)略發(fā)展部和辦公室，重點從專業(yè)能力、團隊領導、價值觀、三個方戰(zhàn)略發(fā)展部和辦公室，重點從專業(yè)能力、團隊領導、價值觀、三個方面對員工進行培訓，目前已確定的培訓課目如下：面對員工進行培訓，目前已確定的培訓課目如下： 戰(zhàn)略規(guī)劃培訓：戰(zhàn)略規(guī)劃培訓：目的在于提高員工戰(zhàn)略規(guī)劃的制作能力和水平； 財務知識培訓：財務知識培訓：從

6、財務知識著手，利用投資分析中的財務模型，提升員工的財務分析、投資分析能力。 項目管理與團隊建設培訓項目管理與團隊建設培訓：目的在于提高員工管理能力、提升員工的團隊領導能力。 表達與呈現(xiàn)技巧：表達與呈現(xiàn)技巧：目的在于提高員工的表達與溝通能力。戰(zhàn)略發(fā)展部培訓制度戰(zhàn)略發(fā)展部培訓制度 9 1. 1. 行業(yè)研究的目的：行業(yè)研究的目的：1.1 為事業(yè)部戰(zhàn)略投資提供決策支持，為事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為公司發(fā)展尋找機會2. 2. 適用范圍：適用范圍：2.1 事業(yè)部行業(yè)研究的管理工作。3. 3. 行業(yè)研究管理流程：行業(yè)研究管理流程：3.1 課題提出：事業(yè)部指派，子分公司提出，部門自己提出3.2 計劃與審批：事

7、業(yè)部指派、子公司提出的行業(yè)研究課題，由行業(yè)研究員編制行業(yè)研究計劃書，報部門領導審核、事業(yè)部主管領導審核批準。3.3 部門自己提出的行業(yè)研究課題，由行業(yè)研究員編制行業(yè)研究計劃書，重大項目報部門領導審核、事業(yè)部主管領導批準，一般性課題直接由部門領導批準。 3.3 組織實施：對簡單行業(yè)的研究，由戰(zhàn)略發(fā)展部單獨承擔的方式；對較大行業(yè)的研究，采取戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭成立的項目組承擔的方式。3.4 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略發(fā)展部單獨承擔的簡單研究，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責編制報告，經(jīng)部門審核后提交事業(yè)部主管領導；由項目組承擔的較重要的研究，由項目組人員共同編制報告，提交事業(yè)部主管領導審核，審核后向相關部門提交報告。4.

8、4. 行業(yè)研究結果行業(yè)研究結果4.1 研究已充分證明行業(yè)具備投資價值，經(jīng)事業(yè)部主管領導批準進入投資立項階段。行業(yè)研究管理辦法行業(yè)研究管理辦法 104.2 研究證明行業(yè)具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究。4.3 研究證明行業(yè)具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交事業(yè)部下屬公司其他部門繼續(xù)研究。4.4 研究證明行業(yè)不具備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔。附：行業(yè)研究工作流程附：行業(yè)研究工作流程 11行業(yè)研究工作流程行業(yè)研究工作流程 事業(yè)部領導各子分公司戰(zhàn)略發(fā)展部行研課題行業(yè)研究員行研計劃書部門領導事業(yè)部領導行業(yè)研究員實施行研行研初稿報告評審行研報告?zhèn)浒甘?/p>

9、業(yè)部領導各子分公司戰(zhàn)略發(fā)展部重大否 12戰(zhàn)略編制管理辦法戰(zhàn)略編制管理辦法1.1.戰(zhàn)略戰(zhàn)略的內(nèi)容的內(nèi)容1.1 事業(yè)部的戰(zhàn)略是依照事業(yè)部領導提出的發(fā)展愿景，對內(nèi)、外部環(huán)境進行科學的分析,，規(guī)劃未來業(yè)務發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標的過程。1.2 戰(zhàn)略文本包含未來三至五年的全面計劃，是指導經(jīng)營行為和發(fā)展方向的基本依據(jù)。2. 2. 戰(zhàn)略編制戰(zhàn)略編制的組織保證的組織保證2.1 事業(yè)部成立戰(zhàn)略編制委員，作為戰(zhàn)略編制的領導機構。2.2 由事業(yè)部總經(jīng)理牽頭，成立戰(zhàn)略編制委員會。戰(zhàn)略編制委員會由總經(jīng)理擔任主任，副總經(jīng)理、各部門負責人、各子分公司經(jīng)理擔任委員會成員。2.3 事業(yè)部戰(zhàn)略的編制由事業(yè)部戰(zhàn)略編制委員會負責組織執(zhí)行，

10、戰(zhàn)略編制委員會要對事業(yè)部戰(zhàn)略的編制提供意見、建議，并對草案予以審定。3. 3. 戰(zhàn)略的編制過程戰(zhàn)略的編制過程3.1 事業(yè)部領導根據(jù)未來的投資方向和投資結構等因素在戰(zhàn)略編制委員會成立時明確事業(yè)部的愿景、使命，并下發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展部。3.2. 戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略編制委員會的統(tǒng)一部署，在一周內(nèi)制定戰(zhàn)略編制計劃,，并報戰(zhàn)略編制委員會批準后實施。3.3 戰(zhàn)略發(fā)展部結合行業(yè)研究資料及上年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況，同其他相關部門研究提出事業(yè)部戰(zhàn)略目標草案，報事業(yè)部戰(zhàn)略編制委員會審批。3.4 由戰(zhàn)略發(fā)展部負責依照事業(yè)部戰(zhàn)略編制委員會的意見修正戰(zhàn)略目標，并編制正式的戰(zhàn)略規(guī)劃，報集團戰(zhàn)略編制委員會審批.3.5. . 于每年9月3

11、0日前上報集團公司附：戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作流程附：戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作流程 13戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作流程戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作流程事業(yè)部領導戰(zhàn)略發(fā)展部事業(yè)部領導審批否審批審核集團戰(zhàn)略編制委員會審批事業(yè)部組織執(zhí)行戰(zhàn)略目標草案戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略編制計劃愿景、目標相關行研戰(zhàn)略定稿事業(yè)部戰(zhàn)略編制委員會事業(yè)部戰(zhàn)略編制委員會集團（戰(zhàn)略發(fā)展部）戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略初稿審批否否否否戰(zhàn)略發(fā)展部會同各職能部門編制戰(zhàn)略規(guī)劃 14 項目整體流程項目整體流程1、項目議案的提出：事業(yè)部領導指派、子分公司提出、部門自己提出。2、戰(zhàn)略發(fā)展部組織人員對所涉及的行業(yè)進行研究。3、戰(zhàn)略發(fā)展部負責對該項目進行評審。如不通過，則重新進行行業(yè)研究或停止該項目；如通過

12、，則上報事業(yè)部審批。4、不通過，則重新研究或停止該項目；通過，組建項目小組。5、 項目正式立項后，由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭組建項目小組。6、在與目標企業(yè)協(xié)調(diào)溝通后，由項目小組組織實施盡職調(diào)查。7、完成盡職調(diào)查后，由項目小組負責編制項目建議書、可研報告、投資計劃書。8、投資計劃書報事業(yè)部、集團審批。如方案未獲批準，應區(qū)別不同情況繼續(xù)完善盡職調(diào)查報告、重新擬訂方案或停止項目；如方案獲得批準則進入談判階段。9、項目小組根據(jù)經(jīng)批準的投資方案與目標企業(yè)進行談判。如談判不成功，則重新進行投資方案的設計；達成一致意見后，由項目小組與合作方共同擬定投資協(xié)議。10、投資協(xié)議須經(jīng)集團律師審核，并由事業(yè)部領導批準后方能簽訂

13、。11、投資協(xié)議簽訂和出資工作完成后，項目小組按照經(jīng)批準的整合方案執(zhí)行整合計劃。12、整合結束后，由項目小組牽頭對項目進行總結，提交項目總結報告、人員考評結果和項目檔案。附：戰(zhàn)略投資項目管理工作流程附：戰(zhàn)略投資項目管理工作流程戰(zhàn)略投資項目管理辦法戰(zhàn)略投資項目管理辦法 15戰(zhàn)略投資項目管理工作流程戰(zhàn)略投資項目管理工作流程項目議案提出事業(yè)部領導審批組建項目小組實施盡職調(diào)查項目申報表集團戰(zhàn)略部預審事業(yè)部領導審批集團領導審批專家評審項目申批表談判、簽約、招標項目建設投資與整合項目竣工項目驗收申請表集團戰(zhàn)略部項目驗收報告集團公司領導項目工作考核否否否否否否行業(yè)研究部門審議項目建議書可研報告投資計劃書 1

14、61 重大投資是指投資總額在50萬元以上的項目2 戰(zhàn)略發(fā)展部會同財務部、企業(yè)管理部、外部專業(yè)機構和監(jiān)管企業(yè)進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，然后將項目投資計劃書提交事業(yè)部領導決策。項目投資計劃書獲得批準后，由監(jiān)管企業(yè)負責實施，戰(zhàn)略發(fā)展部支持和監(jiān)督實施過程。3 項目結束后，監(jiān)管企業(yè)上報項目投資總結報告戰(zhàn)略發(fā)展部負責對投資效果作出評估。監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管辦法監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管辦法 17監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管流程監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管流程監(jiān)管企業(yè)項目投資計劃書戰(zhàn)略發(fā)展部項目投資計劃書戰(zhàn)略發(fā)展部、財務部企管部、外部機構監(jiān)管企業(yè)論證事業(yè)部領導集團戰(zhàn)略發(fā)展部審批審核集團公司領導審核戰(zhàn)略發(fā)展部監(jiān)管企

15、業(yè)項目實施項目總結報告戰(zhàn)略發(fā)展部集團戰(zhàn)略發(fā)展部否否否否 18年度經(jīng)營計劃編制管理辦法年度經(jīng)營計劃編制管理辦法1. 1. 年度經(jīng)營計劃的內(nèi)容年度經(jīng)營計劃的內(nèi)容1.1 事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃是根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部領導下達的經(jīng)營指標以及各單元經(jīng)營指標，編制事業(yè)部在未來一年中銷售、生產(chǎn)、采購、資本運營、人力資源管理等一系列計劃的集合體。1.2 年度經(jīng)營計劃是事業(yè)部戰(zhàn)略管理工作的重要組成部分，是企業(yè)進行績效考核的主要依據(jù)。2. 2. 年度經(jīng)營計劃編制的組織保證年度經(jīng)營計劃編制的組織保證 2.1 事業(yè)部成立年度經(jīng)營計劃編制委員會，作為年度經(jīng)營計劃的領導機構負責組織指導事業(yè)部及各單元年度經(jīng)營計劃的編制工作。

16、2.2 事業(yè)部年度經(jīng)營計劃編制委員會由事業(yè)部總經(jīng)理負責，副總經(jīng)理、各部門負責人、各子公司總經(jīng)理擔任委員會成員。3. 3. 年度經(jīng)營計劃的編制過程年度經(jīng)營計劃的編制過程 3.1 年度經(jīng)營計劃編制時間10月15日開始至12月15日完成編制。3.2 事業(yè)部年度經(jīng)營計劃委員會根據(jù)事業(yè)部領導下達的經(jīng)營指標，安排財審部、企管部制定事業(yè)部年度經(jīng)營計劃編制方案，并報計劃編制委員會批準后實施。3.3 方案通過后，由財審部、企管部負責編制年度計劃初稿，事業(yè)部各職能部門要充分參與，并制定部門年度計劃。3.4 各單元成立年度經(jīng)營計劃編制小組，編制小組由事業(yè)部經(jīng)營計劃編制委員會直接領導，并根據(jù)事業(yè)部領導下達的經(jīng)營指標編

17、制各單元年度經(jīng)營計劃，3.5 各單元年度經(jīng)營計劃于每年11月15日前上報事業(yè)部，事業(yè)部年度經(jīng)營計劃編制委員會對各單元年度經(jīng)營計劃進行論證、審核。 193.6 年度經(jīng)營計劃初稿完成后，由事業(yè)部計劃編制委員會組織論證，并報集團計劃編制委員會審批，審批通過后，形成年度經(jīng)營計劃定稿。3.7 事業(yè)部領導于每年12月31日前簽發(fā)集團公司批準的年度經(jīng)營計劃（定稿）。4. 4. 年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行4.1 年度經(jīng)營計劃自每年的1月1日起執(zhí)行。4.2 各職能部門應根據(jù)事業(yè)部年度經(jīng)營計劃，建立部門月度行動計劃。各職能部門相互協(xié)調(diào)，共同推進年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行。4.3 年度經(jīng)營計劃指標，在執(zhí)行過程中，

18、如遇到特殊情況需要進行調(diào)整，必須提前3個月申請，并上報集團公司領導審批。調(diào)整月度計劃指標需提前1個月申請，上報事業(yè)部主要領導審批。附：年度經(jīng)營計劃編制流程附：年度經(jīng)營計劃編制流程 20年度經(jīng)營計劃編制流程年度經(jīng)營計劃編制流程事業(yè)部領導經(jīng)營指標各單元經(jīng)營指標計劃編制委員會財審部、企管部計劃編制方案計劃編制委員會 審批各單元計劃編制小組各單元計劃初稿事業(yè)部計劃草稿計劃編制委員會 論證事業(yè)部計劃初稿集團計劃編制委員會 審批事業(yè)部領導簽發(fā)年度經(jīng)營計劃否否否財審部、企管部會同各職能部門編制年度計劃事業(yè)部計劃定稿 21戰(zhàn)略控制（偏差分析）管理辦法戰(zhàn)略控制（偏差分析）管理辦法1.1. 偏差分析的目的偏差分析

19、的目的1.1 偏差分析是為了確保事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的實施，監(jiān)督計劃實施的進程并對其進行控制，使企業(yè)戰(zhàn)略實施與計劃相符。 2. 2. 偏差分析的方法偏差分析的方法2.1 在公司實際經(jīng)營過程中，為了能夠達到控制的目的，則需要對計劃執(zhí)行實際狀況不斷地同原計劃進行比較，分析差異，監(jiān)督計劃執(zhí)行狀況。 2.2 偏差分析要以年度經(jīng)營計劃為依據(jù)，并對公司經(jīng)營績效進行評估，提出糾偏措施。3. 3. 偏差分析的內(nèi)容偏差分析的內(nèi)容3.1 偏差分析的內(nèi)容包括：經(jīng)營指標偏差分析，關鍵因素與管理目標偏差分析，風險提示與糾偏措施。3.2 偏差分析報告中所提出的糾偏措施，應在規(guī)定時間內(nèi)實施；3.3 各單元對實施的情

20、況、效果應在下期的偏差分析報告中詳細反映；3.4 對于重大偏差糾偏措施的實施，應由公司主要領導限期負責，并對該措施的落實情況單獨進行評估。4 4. . 偏差分析包括月度、季度、半年、年度偏差分析。偏差分析包括月度、季度、半年、年度偏差分析。5. 5. 偏差分析的過程偏差分析的過程5.1 各單元于每月8日前向事業(yè)部上報上一月度偏差分析報告；每年4月8日和10月8日前，向事業(yè)部上報第一、第三季度偏差分析報告；每年7月8日前，上報上半年度偏差分析報告；每年1月8日前，上報上一年度偏差分析報告。 225.2 事業(yè)部企管部對各單元上報的關鍵因素分析予以評估，并出具評估報告，同時編寫事業(yè)部關鍵因素分析；5

21、.3 事業(yè)部財審部根據(jù)各單元財務部上報的經(jīng)營偏差分析報告，對產(chǎn)生偏差的原因及糾偏措施進行審核，并結合企管部提供的關鍵因素分析報告，編寫事業(yè)部經(jīng)營偏差報告，上報事業(yè)部領導審批。5.4 偏差分析報告通過事業(yè)部領導審批后，上報集團財務部、企管部。6. 6. 偏差分析工作的評估與考核偏差分析工作的評估與考核6.1 事業(yè)部偏差分析主管部門對各單元的偏差分析執(zhí)行效果進行評估，將評估意見以文件形式在收到各單元偏差分析報告后10日內(nèi)下發(fā)。6.2 偏差分析工作是各單元總經(jīng)理戰(zhàn)略管理工作考核的重要內(nèi)容。事業(yè)部每年要對各單元的偏差分析工作進行考核?？己朔制谥小⑵谀﹥纱?，期中考核每年7月20日前完成，期末在每年元月20日前完成。 附：偏差分析報告編制流程附：偏差分析報告編制流程 23偏差分析報告編制流程偏差分析報告編制流程各經(jīng)營單元各經(jīng)營單元偏差分析報告事業(yè)部財審部、企管部審核事業(yè)部年度計劃執(zhí)行情況事業(yè)部偏差分析報告（初稿）事業(yè)部領導審批集團公司財審部、企管部事業(yè)部偏差分析報告（定稿）否否 241. 1. 咨詢診斷咨詢診斷的目的的目的1.1 公司咨詢診斷是對公司經(jīng)營中存在的問題進行分析，并提出改善意見的管理活動，目的在于及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高公司管理水平。1.2 公司咨詢診斷包括管理問題診斷指