如何借助勝任素質(zhì)模型確定企業(yè)培訓(xùn)需求(917南京)

1、如何借助勝任素質(zhì)模型如何借助勝任素質(zhì)模型確定培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)需求 華立集團(tuán)人力資源總監(jiān) 嚴(yán) 正個(gè)人簡介（嚴(yán)正）1010年外企年外企HRHR實(shí)戰(zhàn)與顧問經(jīng)驗(yàn)實(shí)戰(zhàn)與顧問經(jīng)驗(yàn) 美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認(rèn)證講師美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心認(rèn)證講師華立集團(tuán)華立集團(tuán) 人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)浙江大學(xué)總裁班特聘講師浙江大學(xué)總裁班特聘講師國內(nèi)著名實(shí)戰(zhàn)派人力資源專家國內(nèi)著名實(shí)戰(zhàn)派人力資源專家授課及咨詢經(jīng)驗(yàn)授課及咨詢經(jīng)驗(yàn)：紅塔集團(tuán)、云南煙草、國華浙能、中國聯(lián)通、中國經(jīng)營報(bào)、正泰集團(tuán),中國奧康集團(tuán)、天正集團(tuán)、紅蜻蜓集團(tuán)、寧波富達(dá)集團(tuán)、華杰電子、奧奔妮集團(tuán)、傳化集團(tuán)、上海聯(lián)洋房產(chǎn)、浙江鼎利集團(tuán),中國杰克縫紉機(jī)、溫州家具協(xié)會(huì)、溫州服裝商

2、會(huì)、湖南省工商聯(lián)關(guān)于華立關(guān)于華立 2004年?duì)I業(yè)收入突破102億人民幣 產(chǎn)業(yè)涉及儀表及系統(tǒng)、房地產(chǎn)、信息電子、醫(yī)藥、化工、電子材料等多個(gè)領(lǐng)域 控股國內(nèi)四家上市公司 公司網(wǎng)站： 演講大綱演講大綱 企業(yè)培訓(xùn)的基本流程 如何準(zhǔn)確尋找培訓(xùn)需求 勝任素質(zhì)模型在企業(yè)培訓(xùn)的運(yùn)用 企業(yè)的核心競爭力來源于企業(yè)所掌握的核心知識(shí)。 員工的個(gè)人知識(shí)的確是企業(yè)寶貴的知識(shí)財(cái)富，但通過共同學(xué)習(xí)構(gòu)建的組織知識(shí)更具生產(chǎn)力，它與企業(yè)文化結(jié)合在一起，形成企業(yè)獨(dú)特的、競爭對(duì)手難以模仿的核心競爭力。 強(qiáng)化教育培訓(xùn)工作已成為新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中人力資源能力建設(shè)的重要環(huán)節(jié) 有效的企業(yè)教育培訓(xùn)工作以及整個(gè)人力資源管理工作，應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞提升

3、企業(yè)核心競爭力展開在這個(gè)充滿變化與競爭的時(shí)代，要保持生命體（個(gè)人或企業(yè)）新陳代謝之更新的路就是不斷的學(xué)習(xí)與吸納新知。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚學(xué)習(xí)型組織知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚學(xué)習(xí)型組織培培訓(xùn)訓(xùn)的效益的效益? 美國訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會(huì)(ASTD)，則歸納出美國企業(yè)的一個(gè)通則：投資在訓(xùn)練及教育計(jì)劃上的每一美元，都能夠從日后的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，賺回三倍的利潤！ 根據(jù)摩托羅拉公司統(tǒng)計(jì)，投資在教育上的每一塊錢，在三年內(nèi)能夠增加三十倍的報(bào)酬。培培訓(xùn)訓(xùn)的效益的效益? 美國一年的培訓(xùn)費(fèi)用約120億美金,其中?%的培訓(xùn)是浪費(fèi)的(LIMRA) ?%的學(xué)員在培訓(xùn)后不會(huì)照培訓(xùn)的要求內(nèi)容做 有效制定的戰(zhàn)略只有不到?%得到有效執(zhí)行 財(cái)富雜志為什么C

4、EO會(huì)失敗蘭姆.卡蘭培訓(xùn)有效嗎培訓(xùn)有效嗎?美國一年的培訓(xùn)費(fèi)用約120億美金,其中90%的培訓(xùn)是浪費(fèi)的(LIMRA)有效制定的戰(zhàn)略只有不到10%得到有效執(zhí)行 財(cái)富雜志為什么CEO會(huì)失敗蘭姆.卡蘭90%的的培訓(xùn)培訓(xùn)資源被資源被浪費(fèi)了浪費(fèi)了10%培訓(xùn)有效嗎培訓(xùn)有效嗎? 僅5%的學(xué)員會(huì)將所學(xué)的內(nèi)容運(yùn)用在工作上95%的的學(xué)員在培訓(xùn)后不學(xué)員在培訓(xùn)后不會(huì)照培訓(xùn)的要求內(nèi)容做會(huì)照培訓(xùn)的要求內(nèi)容做反向思考反向思考 為什么培訓(xùn)沒有效果為什么培訓(xùn)沒有效果為什么培訓(xùn)沒有效果為什么培訓(xùn)沒有效果？需求未掌握需求未掌握目目標(biāo)標(biāo)定位定位講師講師教材教材組織組織主管主管管理管理1.1.未未與業(yè)務(wù)結(jié)合與業(yè)務(wù)結(jié)合2.2.方法不方法不

5、對(duì)對(duì)3.3.未做需求未做需求診斷診斷1.1.未未能有效評(píng)估能有效評(píng)估2.2.未未與人事與人事結(jié)合結(jié)合3.3.缺乏缺乏追蹤追蹤改善改善1.1.課程目標(biāo)不明課程目標(biāo)不明確確2.2.為上為上課而上課而上課課3.3.目目標(biāo)未配合政策標(biāo)未配合政策1.1.公司文化、公司文化、風(fēng)格風(fēng)格2.2.主管排斥主管排斥訓(xùn)練訓(xùn)練3.3.工作工作壓力壓力大大1.1.教學(xué)表達(dá)教學(xué)表達(dá)不足不足2.2.專業(yè)能力專業(yè)能力不足不足3.3.不生動(dòng)、欠互不生動(dòng)、欠互動(dòng)動(dòng)1.1.欠缺欠缺實(shí)務(wù)實(shí)務(wù)內(nèi)容內(nèi)容2.2.表表現(xiàn)方式現(xiàn)方式單調(diào)單調(diào)3 3內(nèi)容不符需求內(nèi)容不符需求企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)ADDIEADDIE流程流程企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)ADDIEAD

6、DIE流程流程AssessAssess需求需求評(píng)估評(píng)估EvaluateEvaluate績效評(píng)估績效評(píng)估DesignDesign規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)DevelopDevelop教材開發(fā)教材開發(fā)ImplementImplement教學(xué)評(píng)估教學(xué)評(píng)估培訓(xùn)運(yùn)行模式培訓(xùn)運(yùn)行模式客戶需求客戶需求 有效的培訓(xùn)資源培訓(xùn)質(zhì)量靈活的服務(wù)師資來源師資來源專職培訓(xùn)師兼職培訓(xùn)師外部培訓(xùn)師顧客熱忱顧客熱忱-業(yè)務(wù)專業(yè)課程標(biāo)準(zhǔn)化-針對(duì)性的發(fā)展課程-異地工廠課程轉(zhuǎn)移-自學(xué)平臺(tái)搭建專題研討會(huì)組織-新課程開發(fā)-外部授課材料材料課程資料數(shù)據(jù)庫和文檔網(wǎng)絡(luò)信息設(shè)施設(shè)施教室試聽設(shè)備網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)E-learning方法和體系方法和體系報(bào)名流程課程

7、計(jì)劃流程課程開發(fā)和改進(jìn)流程資源管理流程多層次課程效果評(píng)估環(huán)境環(huán)境 運(yùn)行理念與實(shí)踐個(gè)人和組織學(xué)習(xí)輸出輸出課程資源來源課程資源來源管理學(xué)院各大院校外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)相關(guān)培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的工作重要性的調(diào)查調(diào)查培訓(xùn)后培訓(xùn)中培訓(xùn)前主管講師學(xué)員角色期間 哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查 戰(zhàn)略戰(zhàn)略培訓(xùn)后培訓(xùn)中培訓(xùn)前主管講師學(xué)員角色期間 哈佛大學(xué)針對(duì)七十余家機(jī)構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論培訓(xùn)需求分析的依據(jù)培訓(xùn)需求分析的依據(jù)從績效評(píng)估分析從績效評(píng)估分析 崗位勝任素質(zhì)崗位勝任素質(zhì) 要求要求培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯發(fā)員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃展計(jì)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略基于

8、企業(yè)戰(zhàn)略加強(qiáng)人員管理、組織管理和文化管理是中國公司成加強(qiáng)人員管理、組織管理和文化管理是中國公司成為百年企業(yè)的基礎(chǔ)為百年企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)果結(jié)果優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織優(yōu)秀的組織做強(qiáng)做強(qiáng)組織管理組織管理做長做長文化管理文化管理做大做大人員管理人員管理優(yōu)秀的個(gè)人優(yōu)秀的個(gè)人內(nèi)外部情況分析內(nèi)外部情況分析業(yè)務(wù)結(jié)果業(yè)務(wù)結(jié)果人員管理、組織管理和文化管理是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的人員管理、組織管理和文化管理是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵環(huán)節(jié)決策制決策制定定1.消費(fèi)者2.競爭對(duì)手3.行業(yè)與市場4.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境5.企業(yè)核心能力1.市場份額2.公司目標(biāo)完成情況3.與競爭對(duì)手比較4.員工滿意度5.股東滿意度公司發(fā)展戰(zhàn)略公

9、司發(fā)展戰(zhàn)略1.宗旨/使命/愿景2.競爭戰(zhàn)略3.發(fā)展目標(biāo)4.業(yè)務(wù)運(yùn)作原則5.核心價(jià)值觀和假設(shè)企業(yè)文化企業(yè)文化1.核心價(jià)值觀2.對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)的態(tài)度3.權(quán)力分配和獎(jiǎng)勵(lì)4.員工行為5.行為標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)激勵(lì)激勵(lì)信息信息人員人員任務(wù)任務(wù)組織組織信息技術(shù)管理信息技術(shù)管理財(cái)務(wù)與成本管理財(cái)務(wù)與成本管理內(nèi)部控制管理內(nèi)部控制管理采購與工程管理采購與工程管理人力資源管理人力資源管理培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（一）培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（一）基于戰(zhàn)略管理之企業(yè)培訓(xùn)123456市場與市場與客戶分析客戶分析愿景與愿景與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)管理開發(fā)管理市場與市場與銷售管理銷售管理提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品與服務(wù)與服務(wù)收款及收款及售后服

10、務(wù)售后服務(wù)管理與支持流程管理與支持流程7891011I. Biz System 分析分析按照不同產(chǎn)業(yè)對(duì)Business System 進(jìn)行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時(shí)間內(nèi)確定項(xiàng)目的方向性。促銷促銷各種行業(yè)的各種行業(yè)的Business SystemBusiness System研究開發(fā)研究開發(fā)采采 購購制制 造造物物 流流MarketingMarketing銷銷 售售服服 務(wù)務(wù)商品開發(fā)商品開發(fā)MarketingMarketing制定制定PricingPricing承承 銷銷SyndicationSyndicationPlacementPlacementTradingTrading項(xiàng)目概念

11、項(xiàng)目概念的企劃的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)業(yè)態(tài)開發(fā)原材料查找原材料查找原料采購原料采購人事培訓(xùn)人事培訓(xùn)指揮指揮/ /監(jiān)督監(jiān)督店鋪運(yùn)營店鋪運(yùn)營商品開發(fā)商品開發(fā)采采 購購物物 流流宣傳宣傳廣告廣告店店 面面MerchanMerchan- -dizingdizing營營 業(yè)業(yè)服服 務(wù)務(wù)MediaMedia采采 購購開發(fā)客戶開發(fā)客戶商品企劃商品企劃銷銷 售售廣告制作廣告制作廣告實(shí)施廣告實(shí)施MonitorMonitor制造業(yè)的制造業(yè)的 Business SystemBusiness System金融業(yè)的金融業(yè)的 BusinessBusinessSystem(System(例例: : 證券公司證券公司的外債發(fā)行的外債發(fā)

12、行) )外賣業(yè)的外賣業(yè)的 Business SystemBusiness System( (: Fast Food): Fast Food)零售業(yè)的零售業(yè)的Business Business SystemSystem廣告代理店的廣告代理店的Business Business SystemSystemValue ChainValue Chain與主要部門之間的差別化要素與主要部門之間的差別化要素基層結(jié)構(gòu)（基層結(jié)構(gòu)（infrastructureinfrastructure）人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)供應(yīng)供應(yīng)MARGINMARGINMARGINMARGIN入庫入庫( (質(zhì)量質(zhì)量!) !

13、)運(yùn)營運(yùn)營- -生產(chǎn)等生產(chǎn)等- -( (運(yùn)用效率性運(yùn)用效率性多樣性多樣性) )出庫出庫( (縮短配送縮短配送訂購時(shí)間訂購時(shí)間) )市場市場/ /銷售銷售（品牌形象（品牌形象，評(píng)價(jià)管理）評(píng)價(jià)管理）服務(wù)服務(wù)（客戶管理，（客戶管理， 維護(hù)信賴度維護(hù)信賴度) )有效迅速的信息系統(tǒng)的有效迅速的信息系統(tǒng)的構(gòu)筑與靈活運(yùn)用構(gòu)筑與靈活運(yùn)用以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的人員培訓(xùn)及管理人員培訓(xùn)及管理通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，通過迅速開發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素靈活運(yùn)用其它競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素推進(jìn)充分考慮推進(jìn)充分考慮V

14、alue ChainValue Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略利用差別化的費(fèi)用利用差別化的費(fèi)用 II. Value Chain 分析分析支支援援活活動(dòng)動(dòng)主主要要活活動(dòng)動(dòng)q 新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評(píng)估、制定產(chǎn)品價(jià)格、 指定上市時(shí)間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測q 品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營計(jì)劃、 品牌開發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品群影響度收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio 分析、 市場調(diào)查

15、、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群收益性分析q IMC 運(yùn)營: 市場分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評(píng)價(jià)、廣告預(yù)算設(shè)定及Media Plan、Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷活動(dòng)企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控q 銷售、利潤增加q 新產(chǎn)品開發(fā)q 提高Brand Equityq 維持Brand Identityq 增加M/S(Market Share)q 縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間q 節(jié)儉產(chǎn)品Concept Costq 有效使用Marketing費(fèi)用q 提高廣告Creative Quality q

16、 有效使用廣告費(fèi)用q 銷售q 利潤q M/S(Market Share)q BPI(Brand Power Index)q 廣告滿意度q Marketing費(fèi)用的使用效率q 商標(biāo)認(rèn)知度q Brand 偏好度企業(yè)管理企業(yè)管理/ /業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持 營業(yè)營業(yè)市場市場物流物流生產(chǎn)生產(chǎn)采購采購研發(fā)研發(fā)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程新產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要業(yè)務(wù)活動(dòng)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)主要成果指標(biāo)主要成果指標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理品牌管理IMC IMC 運(yùn)營運(yùn)營基礎(chǔ)調(diào)查市場分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌 企劃運(yùn)營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執(zhí)行廣告、促銷評(píng)估成

17、果分析市場分析品牌品牌管理管理廣告廣告促銷促銷IMC IMC 運(yùn)營運(yùn)營* * IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life Cycle例例 : BIZ 分析與分析與 Value Chain 分析分析根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長短期財(cái)務(wù)收益指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部發(fā)展情況，根據(jù)公司戰(zhàn)略，結(jié)合長短期財(cái)務(wù)收益指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)外部發(fā)展情況，確定考核指標(biāo)確定考核指標(biāo) 凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率 收入、成本目標(biāo)完成情況收入、成本目標(biāo)完成情況 提高生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)利用率資產(chǎn)利用率 風(fēng)險(xiǎn)控制程度風(fēng)險(xiǎn)控制程度股東要求股東要求 產(chǎn)品和服務(wù)因素：功

18、能、產(chǎn)品和服務(wù)因素：功能、質(zhì)量和價(jià)格質(zhì)量和價(jià)格 同客戶的關(guān)系：提供高同客戶的關(guān)系：提供高質(zhì)量服務(wù)，建立良好的私質(zhì)量服務(wù)，建立良好的私人關(guān)系人關(guān)系 形象和聲譽(yù)形象和聲譽(yù)客戶評(píng)價(jià)客戶評(píng)價(jià) 新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力新產(chǎn)品新技術(shù)推出能力 員工滿意程度員工滿意程度 員工生產(chǎn)效率和掌握多員工生產(chǎn)效率和掌握多種技能程度種技能程度創(chuàng)新能力與員工技能創(chuàng)新能力與員工技能 保持領(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù)保持領(lǐng)先的關(guān)鍵技術(shù) 質(zhì)量：工藝合格率質(zhì)量：工藝合格率 生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期 成本：采購、完成訂單、成本：采購、完成訂單、生產(chǎn)規(guī)劃和控制生產(chǎn)規(guī)劃和控制 工藝能力工藝能力我們自己擅長什么我們自己擅長什么戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景財(cái)務(wù)業(yè)績方面財(cái)務(wù)業(yè)

19、績方面內(nèi)部經(jīng)營方面內(nèi)部經(jīng)營方面客戶方面客戶方面創(chuàng)新創(chuàng)新績效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞績效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈

20、管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5關(guān)鍵績效指標(biāo) - 策略與關(guān)鍵成功因素培培訓(xùn)需求調(diào)查表訓(xùn)需求調(diào)查表 從未從未來機(jī)會(huì)來機(jī)會(huì)分析分析未來機(jī)會(huì)領(lǐng)域期望的人才能力培訓(xùn)目標(biāo) 培訓(xùn)策略 1.組織未來發(fā)展2.接班人培育計(jì)劃3.標(biāo)桿設(shè)定(Learn From Best)4.國際化發(fā)

21、展企業(yè)戰(zhàn)略是方向三個(gè)階段人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)人力資源開發(fā)要隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新需要計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換在位要受控、升遷靠競爭屆滿要輪流、末尾要淘汰多種形式的考核激勵(lì)分配機(jī)制全員SBU負(fù)債經(jīng)營SST市場鏈圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓(xùn)需求圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確定培訓(xùn)需求海爾集團(tuán)人員素質(zhì)解決方案海爾集團(tuán)人員素質(zhì)解決方案改善的需求對(duì)組織的需求進(jìn)行分析其他需求能力需求其他需求培訓(xùn)需求培訓(xùn)ISO10015培訓(xùn)需求確定流程根據(jù)戰(zhàn)略決定預(yù)算，有效推進(jìn)。ISO10015的預(yù)算有效性。過去往往是領(lǐng)導(dǎo)決定或員工自己隨意報(bào)。平時(shí)業(yè)績是實(shí)施戰(zhàn)略在每日的體現(xiàn)，依據(jù)平日的業(yè)績考核結(jié)果，確定其培訓(xùn)需求。

22、并建立動(dòng)態(tài)培訓(xùn)BOM。崗位市場目標(biāo)預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)母本分析崗位階段市場目標(biāo)預(yù)算能力培訓(xùn)課題預(yù)算BOM現(xiàn)有業(yè)績考核A/B/C確定培訓(xùn)課題找出差距會(huì)干不干或不想干不會(huì)干分配/激勵(lì)培訓(xùn)解決想干解決創(chuàng)新干解決會(huì)干華華立立集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展史史1970年年I2005年年創(chuàng)業(yè)期（創(chuàng)業(yè)期（1970-1978） 成長期（成長期（1979-1986） 發(fā)展期（發(fā)展期（1987-1990） 擴(kuò)張期（擴(kuò)張期（1991-1995） 1234調(diào)整期（調(diào)整期（1996-2000） 產(chǎn)業(yè)重構(gòu)期（產(chǎn)業(yè)重構(gòu)期（2001-2005） 56概述 1970年9月前，華立集團(tuán)的前身是“余杭鎮(zhèn)竹器雨具廠”，一個(gè)生產(chǎn)雨傘、竹器和筆管

23、的手工作坊。70年開始在電工儀表行業(yè)創(chuàng)業(yè)，到78年，“余杭鎮(zhèn)竹器雨具廠”和“余杭縣電子儀表廠”兩塊牌子一個(gè)班子，基本完成了手工作坊式式樣生產(chǎn)向工業(yè)化生產(chǎn)的過渡。評(píng)價(jià) 這一階段戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)在于“早”與“新”，“早”即“占得先機(jī)”，“新”即“意識(shí)先進(jìn)”概述 1979年到1986年，余杭縣儀表廠開展“管理革命”，進(jìn)入正規(guī)化管理時(shí)期。短期效果：從產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量控制、人力資源、硬件、利潤率等各方面得到提升，長期效果：建立健全企業(yè)管理制度，形成注重新產(chǎn)品開發(fā)的良好傳統(tǒng)，進(jìn)一步積累了各類資源，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展做好準(zhǔn)備評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略的成功之處在于“厚積薄發(fā)”，通過“緩步休整”而不是“加速奔跑”，為之后的大發(fā)展積累

24、了力量概述 多個(gè)品種產(chǎn)品被評(píng)為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代開發(fā)啟動(dòng)，規(guī)模有了很大發(fā)展， 1989年國內(nèi)同行業(yè)中首家國家二級(jí)先進(jìn)企業(yè)，培養(yǎng)和造就了一批通曉經(jīng)營管理的企業(yè)中堅(jiān)力量，整體素質(zhì)明顯提高企業(yè)形象和產(chǎn)品知名度有了很大提高評(píng)價(jià) 在體制上“明晰責(zé)權(quán)”，順應(yīng)了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的改革大潮；營銷制度上“以銷定產(chǎn)”，認(rèn)識(shí)并認(rèn)可市場的決定性作用，走在了同類企業(yè)前面概述 1993年6月，組建房地產(chǎn)開發(fā)公司，1994年，組建電器廠、食品銷售公司，1995年，成立華立咨詢發(fā)展公司、進(jìn)出口公司，1994年，成立杭州華立股份有限公司，開始股份制改制效果 培育出兩個(gè)在同行業(yè)中具有較大影響力的主導(dǎo)產(chǎn)品：電能表和銅箔

25、板,形成了多產(chǎn)品、全方位、多元化、跨地區(qū)、外向型的集團(tuán)經(jīng)營模式,集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平提高，華立品牌效應(yīng)初顯概述 1998年起電能表生產(chǎn)工廠進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)改造，1999年收購重慶川儀，實(shí)現(xiàn)借殼上市，2000年控股浙江嘉控電器股份公司，發(fā)展DMS產(chǎn)業(yè)，2000年收購ST恒泰，并將電力自動(dòng)化業(yè)務(wù)部分裝入評(píng)價(jià) 華立較早意識(shí)到多元化危機(jī)并進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，使企業(yè)得度過多元化帶來的危機(jī)。同時(shí)華立開始涉足資本市場概述 2001年收購PFSY，開始涉足境外收購，2001年收購PHILIPS的CDMA手機(jī)參考設(shè)計(jì)部門，進(jìn)入了無線通信核心技術(shù)領(lǐng)域，2002年收購昆明制藥，在植物藥領(lǐng)域布局取得重要進(jìn)展，2003年

26、底進(jìn)入武漢健民，2004年在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行一系列收購，2004年 信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)重組，2005年進(jìn)入資源性產(chǎn)業(yè)；經(jīng)營規(guī)模增長迅速 26-100億，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)比重發(fā)生極大的變化，主營業(yè)務(wù)調(diào)整為儀表及系統(tǒng)、信息產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)，輔之以兩個(gè)財(cái)務(wù)投資性產(chǎn)業(yè)，形成多元化投資、專業(yè)化經(jīng)營的格局5 項(xiàng)追求項(xiàng)追求4 個(gè)驅(qū)動(dòng)力個(gè)驅(qū)動(dòng)力3 個(gè)重點(diǎn)個(gè)重點(diǎn)2 個(gè)渠道個(gè)渠道1 個(gè)突破口個(gè)突破口 以多元精彩的事業(yè)吸引人以多元精彩的事業(yè)吸引人 以富有挑戰(zhàn)的工作鍛煉人以富有挑戰(zhàn)的工作鍛煉人 以科學(xué)有效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)人以科學(xué)有效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)人 以積極合理的制度激勵(lì)人以積極合理的制度激勵(lì)人 以真摯高尚的情感留住人以真摯高尚的情感留

27、住人 經(jīng)營管理規(guī)范化經(jīng)營管理規(guī)范化 員工需求多樣化員工需求多樣化員工核心專長和技能員工核心專長和技能組織核心能力組織核心能力企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢(shì)愿景愿景使命使命企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展組織發(fā)展組織發(fā)展個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展HRHR開發(fā)和管理工作以開發(fā)和管理工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景和使命景和使命 為最終目的為最終目的企業(yè)愿景和使命的實(shí)現(xiàn)從根本上取企業(yè)愿景和使命的實(shí)現(xiàn)從根本上取決于決于企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)以培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向，按照以培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向，按照企業(yè)發(fā)展、組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)企業(yè)發(fā)展、組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展展 三個(gè)層次展開：三個(gè)層次展開：企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展 是

28、根本方向，是在公是根本方向，是在公司整體層面上營造企業(yè)核心能司整體層面上營造企業(yè)核心能力；力；組織發(fā)展組織發(fā)展 側(cè)重于公司各職能部側(cè)重于公司各職能部門核心能力的塑造；門核心能力的塑造；個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展 以企業(yè)發(fā)展和組織發(fā)以企業(yè)發(fā)展和組織發(fā)展為導(dǎo)向，結(jié)合個(gè)人職業(yè)發(fā)展展為導(dǎo)向，結(jié)合個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需求不斷提升員工能力。的需求不斷提升員工能力。案例：華立管理學(xué)院體系案例：華立管理學(xué)院體系基于構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的發(fā)展體系基于構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的發(fā)展體系企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展 定義：定義： 通過提供有效的人力通過提供有效的人力資源發(fā)展機(jī)制和工具，重資源發(fā)展機(jī)制和工具，重點(diǎn)圍繞企業(yè)文化價(jià)值觀的點(diǎn)圍繞企業(yè)文化價(jià)值觀

29、的倡導(dǎo)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，倡導(dǎo)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升，來提升企業(yè)的核心競爭力，來提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 舉措：舉措： 變革創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)施、創(chuàng)變革創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)施、創(chuàng)新論壇、合理化建議新論壇、合理化建議 恪守誠信人員素質(zhì)要求、恪守誠信人員素質(zhì)要求、評(píng)鑒中心評(píng)鑒中心 持續(xù)發(fā)展人才庫、人才持續(xù)發(fā)展人才庫、人才儲(chǔ)備計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃、專儲(chǔ)備計(jì)劃、雛鷹計(jì)劃、專家?guī)旒規(guī)旖M織發(fā)展組織發(fā)展通過分析各專業(yè)部門核心能力的優(yōu)勢(shì)與不通過分析各專業(yè)部門核心能力的優(yōu)勢(shì)與不足，以流程咨詢的形式為其提供個(gè)性化的培足，以流程咨詢的形式為其提供個(gè)性化的培訓(xùn)發(fā)展方案，強(qiáng)化其專業(yè)核心能力，促進(jìn)組訓(xùn)發(fā)

30、展方案，強(qiáng)化其專業(yè)核心能力，促進(jìn)組織的長期可持續(xù)發(fā)展?？椀拈L期可持續(xù)發(fā)展。組織發(fā)展著眼于組織核心能力的培養(yǎng)，通組織發(fā)展著眼于組織核心能力的培養(yǎng)，通過組織層面上提供有效的人力資源工具和服過組織層面上提供有效的人力資源工具和服務(wù)，幫助培養(yǎng)并建立一支核心專業(yè)人才隊(duì)伍，務(wù)，幫助培養(yǎng)并建立一支核心專業(yè)人才隊(duì)伍，從而鞏固專業(yè)部門的核心能力，同時(shí)提高員從而鞏固專業(yè)部門的核心能力，同時(shí)提高員工適應(yīng)流程變革的能力。工適應(yīng)流程變革的能力。 組織發(fā)展的職能實(shí)現(xiàn)圖組織發(fā)展的職能實(shí)現(xiàn)圖確定組織核心能力確定組織核心能力培訓(xùn)與發(fā)展方案培訓(xùn)與發(fā)展方案實(shí)施實(shí)施跟蹤反饋跟蹤反饋分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀專業(yè)核心能力專業(yè)核心能力個(gè)人發(fā)展個(gè)人

31、發(fā)展個(gè)人發(fā)展是針對(duì)不個(gè)人發(fā)展是針對(duì)不同層面的員工提供同層面的員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)課相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)課程和項(xiàng)目，以不斷程和項(xiàng)目，以不斷提高個(gè)人的核心技提高個(gè)人的核心技能，最終提高組織能，最終提高組織和企業(yè)的核心能力。和企業(yè)的核心能力。以人才發(fā)展為主題以人才發(fā)展為主題的培訓(xùn)致力于為企的培訓(xùn)致力于為企業(yè)員工提供多元化業(yè)員工提供多元化的發(fā)展途徑，員工的發(fā)展途徑，員工根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)根據(jù)企業(yè)需要和個(gè)人特質(zhì)，選擇管理人特質(zhì)，選擇管理型、專家型、技能型、專家型、技能型的發(fā)展道路。型的發(fā)展道路。 員工個(gè)人發(fā)展模式員工個(gè)人發(fā)展模式人才流動(dòng)市場化機(jī)制人才流動(dòng)市場化機(jī)制人才信息流動(dòng)系統(tǒng)支持人才信息流動(dòng)系統(tǒng)支持人才庫

32、人才庫應(yīng)屆生源應(yīng)屆生源實(shí)習(xí)生源實(shí)習(xí)生源社會(huì)招聘社會(huì)招聘了解自我了解自我1-3年年共性培養(yǎng)共性培養(yǎng)個(gè)個(gè)性培養(yǎng)性培養(yǎng)員工：了解企業(yè)、社會(huì)和市場員工：了解企業(yè)、社會(huì)和市場部門：了解員工個(gè)性及發(fā)展?jié)摿Σ块T：了解員工個(gè)性及發(fā)展?jié)摿?人力資源部：提供系統(tǒng)而普遍的培養(yǎng)通道人力資源部：提供系統(tǒng)而普遍的培養(yǎng)通道員工：尋找合適的崗位員工：尋找合適的崗位部門：資源的整合培養(yǎng)再生部門：資源的整合培養(yǎng)再生人力資源：提供良好的發(fā)展環(huán)境人力資源：提供良好的發(fā)展環(huán)境專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)管理人員管理人員技術(shù)生產(chǎn)工人技術(shù)生產(chǎn)工人技師技師管理型管理型專家型專家型管管理理層層專專家家技能型技能型HMI主要功能主要功能教育培訓(xùn)中心教育培訓(xùn)

33、中心Training Centre評(píng)鑒中心評(píng)鑒中心Assessment Center組織診斷咨詢組織診斷咨詢Consultation文化整合、傳播文化整合、傳播Corporation Cultureu集團(tuán)培訓(xùn)課程體系規(guī)劃u培訓(xùn)需求調(diào)查與培訓(xùn)計(jì)劃u培訓(xùn)課程開發(fā)與實(shí)施u選拔、培養(yǎng)內(nèi)部講師隊(duì)伍華立管理學(xué)院運(yùn)營計(jì)劃華立管理學(xué)院運(yùn)營計(jì)劃知識(shí)管理中心知識(shí)管理中心KMu建立集團(tuán)用人標(biāo)準(zhǔn)（勝任能力模型）u建立人才評(píng)鑒中心u通過組織發(fā)展診斷與研究，提供管理咨詢服務(wù)和整體解決方案u華立文化整合、提煉與傳播的平臺(tái)u華立集團(tuán)知識(shí)管理中心，履行知識(shí)評(píng)價(jià)、知識(shí)開發(fā)和知識(shí)傳播三個(gè)方面的職能培訓(xùn)需求分析的依據(jù)（二）培訓(xùn)需求分

34、析的依據(jù)（二）崗位勝任素質(zhì)要求崗位勝任素質(zhì)要求 來自企業(yè)和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求 對(duì)員工態(tài)度、知識(shí)、能力等方面的要求由崗位勝任素質(zhì)要求確定 分析員工現(xiàn)狀與崗位勝任素質(zhì)要求之間存在差距的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求 關(guān)鍵崗位重點(diǎn)勝任素質(zhì)分析勝任素質(zhì)（勝任素質(zhì)（Competency）方法的歷史簡介）方法的歷史簡介背景：美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（Foreign Service Information Officers，F(xiàn)SIO） 原因：傳統(tǒng)能力測驗(yàn)預(yù)測效率低導(dǎo)致不公平 方法：行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI） 發(fā)現(xiàn)：FSIO三種核心勝任力（Competency） 1）

35、跨文化的人際敏感性 2）對(duì)他人的積極期望 3）快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò) 建議：測量勝任力而非智力麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用 1970年代由于哈佛大學(xué)教授麥克雷蘭的研究而開始盛行關(guān)注那些能夠區(qū)分績效的態(tài)度和行為,而不僅僅是智力因素運(yùn)用面試技術(shù)識(shí)別出相關(guān)的行為和態(tài)度組群識(shí)別出勝任能力組類,如:社會(huì)敏感性,政治判斷等運(yùn)用個(gè)性傾向測評(píng)衡量勝任能力 勝任力模型在美國和全球其他國家的研究和應(yīng)用歷史已超過20年勝任力的定義勝任力的定義權(quán)威的觀點(diǎn)： McClelland 與某工作（或工作情境）中的參照效標(biāo)杰出績效有因果關(guān)聯(lián)的個(gè)體深層次特征。

36、Boyatzis 個(gè)體的潛在特征，可能是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、技能、自我形象、社會(huì)角色或知識(shí)。 Spencer能將某工作（或組織、文化）中有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開的個(gè)體深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知和行為技能，任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的、并且能將績效優(yōu)秀者和績效一般者顯著區(qū)分的個(gè)體特征。素質(zhì)冰山模型：素質(zhì)冰山模型： 勝任素質(zhì)（能力）是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識(shí)，技能，行為，以及特殊情況勝任素質(zhì)（能力）是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識(shí)，技能，行為，以及特殊情況下個(gè)人個(gè)性特征的組合，勝任力是跨情境、跨時(shí)間的行為或思維風(fēng)格，它是人格中相下個(gè)人個(gè)性特征的組合，勝任力是

37、跨情境、跨時(shí)間的行為或思維風(fēng)格，它是人格中相當(dāng)深層次和持久的部分，能夠預(yù)測個(gè)體在廣泛的環(huán)境和工作任務(wù)中的行為。當(dāng)深層次和持久的部分，能夠預(yù)測個(gè)體在廣泛的環(huán)境和工作任務(wù)中的行為。 由于這些因素的綜合是評(píng)判優(yōu)秀行為和卓越表現(xiàn)的準(zhǔn)繩由于這些因素的綜合是評(píng)判優(yōu)秀行為和卓越表現(xiàn)的準(zhǔn)繩, ,因此通過將勝任力作為人因此通過將勝任力作為人力資源管理的基礎(chǔ)，組織就可更有效的在個(gè)人態(tài)度和行為與組織競爭力和成功要素之力資源管理的基礎(chǔ)，組織就可更有效的在個(gè)人態(tài)度和行為與組織競爭力和成功要素之間建立聯(lián)系間建立聯(lián)系知識(shí)、技能知識(shí)、技能社會(huì)角色社會(huì)角色自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)素質(zhì)的層級(jí)：素質(zhì)的層級(jí)：技能：技能：指一

38、個(gè)人將事情做好所掌握的東西。指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西。知識(shí)：知識(shí)：指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。指一個(gè)人對(duì)一個(gè)特定領(lǐng)域的了解。社會(huì)角色：社會(huì)角色：指一個(gè)人留給大家的形象。指一個(gè)人留給大家的形象。自我形象：自我形象：是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。是一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。品質(zhì)：品質(zhì)：指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模式。式。動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)：指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一

39、個(gè)人的外在行動(dòng)。力）它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行動(dòng)。 勝任能力舉例：勝任能力舉例： 知識(shí) 會(huì)計(jì), 市場營銷，工程 技能 機(jī)械操作, 制定預(yù)算, 制作文本文件，解決問題，談判，溝通 行為 配合，同情心, 冒風(fēng)險(xiǎn), 團(tuán)隊(duì)合作 性格特征 誠實(shí)，遵守道德, 自信, 自我調(diào)整勝任能力模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述勝任能力模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述知識(shí)知識(shí)技能技能行為習(xí)慣行為習(xí)慣個(gè)人特質(zhì)個(gè)人特質(zhì)/ /性格特性格特征征動(dòng)力動(dòng)力/ /動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)/ /價(jià)值觀價(jià)值觀容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測高績效（尤其是對(duì)管理及中高層人員）有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系可以觀察，通過有效方

40、法可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)素質(zhì)模型的素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形重點(diǎn)表現(xiàn)形式式勝任模型表現(xiàn)形式“聰明聰明”的科學(xué)光環(huán)的科學(xué)光環(huán)二十世紀(jì)心理科學(xué)對(duì)智商的研究和應(yīng)用為“聰明”崇拜提供了“科學(xué)”依據(jù) 能夠以科學(xué)的手段確定一個(gè)人的聰明程度：智商測量工具和應(yīng)用 神童的發(fā)掘與發(fā)展 以智商為招聘依據(jù)令人失望的結(jié)果 高智商不等于出色業(yè)績不可抗拒的現(xiàn)實(shí) 組織要效率，個(gè)人要業(yè)績，怎么辦？神話破滅，回歸現(xiàn)實(shí)勝任素質(zhì)：面對(duì)現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)物勝任素質(zhì)：面對(duì)現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)物 由理想向現(xiàn)實(shí)回歸是勝任素質(zhì)方法的本質(zhì) 人們總是情不自禁的實(shí)踐理想王國的規(guī)則 現(xiàn)實(shí)世界總是逼使人們遵守自然的法則 勝任素質(zhì)方法代表了人們同現(xiàn)實(shí)的合作

41、這一特征決定了勝任素質(zhì)方法能夠幫助人們走出由于主觀思維定式造成的誤區(qū)發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)經(jīng)營理念經(jīng)營理念文化價(jià)值文化價(jià)值工作崗位工作崗位工作業(yè)績工作業(yè)績崗位功能崗位功能工作任務(wù)工作任務(wù)勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)工作行為工作行為完成目標(biāo)完成目標(biāo)落實(shí)理念落實(shí)理念實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值 勝任素質(zhì)（能力）是一組可見的和能夠應(yīng)用的知識(shí)，技能，行為，以及特殊情況下個(gè)人個(gè)性特征的組合，這個(gè)組合能夠最終為公司帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)崗位勝任素質(zhì)崗位勝任素質(zhì)與傳統(tǒng)的崗位分析有何不同？勝任素質(zhì)方法特征：結(jié)果導(dǎo)向、行為導(dǎo)向勝任素質(zhì)方法特征：結(jié)果導(dǎo)向、行為導(dǎo)向與內(nèi)在動(dòng)因之由表及內(nèi)的關(guān)聯(lián)尋找與內(nèi)在動(dòng)因之由表及內(nèi)的關(guān)聯(lián)尋找 勝任素質(zhì)方法以最終結(jié)果

42、為唯一的判斷取舍標(biāo)準(zhǔn)，勝任素質(zhì)方法堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向的指導(dǎo)思想。 勝任素質(zhì)方法堅(jiān)持行為導(dǎo)向的指導(dǎo)思想，直接與優(yōu)秀結(jié)果掛鉤的行為特征才是勝任素質(zhì)，勝任素質(zhì)是對(duì)優(yōu)秀行為的明確定義和描述，事情是靠人做出來的，人必須通過行為來完成任務(wù)，有了好的行為，才會(huì)有好的結(jié)果。本性難移，行為易改。 一個(gè)人的認(rèn)知、價(jià)值取向、氣度與格局決定了一個(gè)人的努力方向，塑造了他的行為習(xí)慣，而習(xí)慣影響績效。建立于商業(yè)戰(zhàn)略之上依據(jù)最重要的工作成果來定義聚焦所需的行為方式讓我們了解員工的需求 哪些內(nèi)在及習(xí)得的能力影響了競爭力的展現(xiàn)勝任能力模型結(jié)構(gòu)勝任能力模型結(jié)構(gòu) 勝任能力模型的結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層次： 第一層次：勝任能力（名稱和定義描述） 第二

43、層次：關(guān)鍵行為指標(biāo)（對(duì)勝任能力的衡量指標(biāo)項(xiàng)） 第三層次：有效性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（對(duì)關(guān)鍵行為指標(biāo)的不同水平用關(guān)鍵事件進(jìn)行描述）（給出高、中和低3個(gè)級(jí)別的描述）優(yōu)秀表現(xiàn)（高）良好表現(xiàn)（中）較差表現(xiàn)（低）勝任能力模型舉例勝任能力模型舉例 （第一層次：包含10項(xiàng)勝任能力） 1信守職業(yè)道德2戰(zhàn)略性思考3抓住機(jī)會(huì) 4倡導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)變革5將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際成果6激發(fā)共同目標(biāo)7說服和影響力8建立伙伴關(guān)系9適應(yīng)能力和心理承受能力 10持續(xù)學(xué)習(xí)從全局性角度出發(fā)，準(zhǔn)確而迅速地分析大量的、相互矛盾的信息，處理復(fù)雜的事件，以維護(hù)企業(yè)整體利益 全局性考慮、前瞻性、商業(yè)敏銳度 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)通過戰(zhàn)略性思考，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織整體利益，幫助企業(yè)長期

44、持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力行為素質(zhì)模型框架領(lǐng)導(dǎo)力行為素質(zhì)模型框架勝任能力舉例鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)勝任能力舉例鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)定義：（第一層次） 營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵(lì)大家自由地營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵(lì)大家自由地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。表達(dá)自己的觀點(diǎn)。 關(guān)鍵行為指標(biāo)： （第二層次）營造一個(gè)能夠不斷進(jìn)行公開交流、分享知識(shí)的工作環(huán)境，利用溝通分享營造一個(gè)能夠不斷進(jìn)行公開交流、分享知識(shí)的工作環(huán)境，利用溝通分享創(chuàng)造良好的業(yè)績創(chuàng)造良好的業(yè)績1.1.經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息2.2.鼓勵(lì)他人發(fā)表不同的甚至反對(duì)的觀點(diǎn)鼓勵(lì)他人發(fā)表不同的甚至反對(duì)

45、的觀點(diǎn)3.3.運(yùn)用有效的聆聽技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽并思考多方面的意見或運(yùn)用有效的聆聽技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點(diǎn)不同的觀點(diǎn)4.4.積極主動(dòng)地向他人尋求反饋意見，并以行動(dòng)表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進(jìn)積極主動(dòng)地向他人尋求反饋意見，并以行動(dòng)表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進(jìn)5.5.能夠向員工和上級(jí)管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評(píng)性的反饋意見。能夠向員工和上級(jí)管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評(píng)性的反饋意見。勝任能力模型舉例（續(xù)）勝任能力模型舉例（續(xù)）鼓勵(lì)公開交流思想和知識(shí)有效性評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（第三層次）優(yōu)秀在分析和討論問題和機(jī)遇時(shí)，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)大家發(fā)表不同意見和多方面的想法。在分析和討論問題

46、和機(jī)遇時(shí)，鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)大家發(fā)表不同意見和多方面的想法。 能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)( (如目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)對(duì)組合如目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)對(duì)組合) )以支持業(yè)務(wù)溝以支持業(yè)務(wù)溝通的需要。通的需要。 良好 建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會(huì)、越級(jí)會(huì)議、員工擴(kuò)大建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會(huì)、越級(jí)會(huì)議、員工擴(kuò)大會(huì)議等）。會(huì)議等）。 經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標(biāo)進(jìn)展、競爭對(duì)手的活動(dòng)經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標(biāo)進(jìn)展、競爭對(duì)手的活動(dòng)等）等）需要改進(jìn)獨(dú)自處理信息并作出決策。獨(dú)自處理信息并作出決策。 對(duì)于負(fù)面信息或信息提供者進(jìn)

47、行攻擊。對(duì)于負(fù)面信息或信息提供者進(jìn)行攻擊。 某企業(yè)高管人員勝任能力模型舉例：某企業(yè)高管人員勝任能力模型舉例： 定義：定義：建立愿景目標(biāo)的能力；使自己和他人承諾于企業(yè)長期成功的能力；激發(fā)他人自信心和熱情的能力；確保戰(zhàn)略實(shí)施的能力 關(guān)鍵行為：關(guān)鍵行為： 低效的行為表現(xiàn)低效的行為表現(xiàn) 高效的行為表現(xiàn)高效的行為表現(xiàn) 沉醉于解決事務(wù)性問題 只是發(fā)號(hào)施令，不參與關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行或不重視任務(wù)執(zhí)行中的關(guān)鍵細(xì)節(jié) 只建立員工對(duì)個(gè)人的信任崇拜而不是重視培養(yǎng)員工對(duì)組織的信任 只任用自己能控制的人 不能向團(tuán)隊(duì)有效溝通公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 一言堂，聽不得他人意見 對(duì)于既定的戰(zhàn)略遇到偶然、暫時(shí)的干擾就輕易放棄或改變方向 以批

48、評(píng)代替有效溝通 政策制定缺乏連貫性，變來變?nèi)?身體力行公司所宣揚(yáng)的原則和精神體力行公司所宣揚(yáng)的原則和精神 建立建立挑戰(zhàn)性的愿景挑戰(zhàn)性的愿景并確保團(tuán)隊(duì)的理解和認(rèn)同并確保團(tuán)隊(duì)的理解和認(rèn)同 保持對(duì)愿景、目標(biāo)的熱情保持對(duì)愿景、目標(biāo)的熱情并將熱情傳遞給團(tuán)隊(duì)并將熱情傳遞給團(tuán)隊(duì) 培養(yǎng)員工對(duì)于公司事業(yè)的使命感、自豪感培養(yǎng)員工對(duì)于公司事業(yè)的使命感、自豪感 將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃 將培養(yǎng)關(guān)鍵能力貫穿于短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中 積極尋找、整合、分享內(nèi)部及外部資源 利用利用 80/2080/20 原則，集中精力做最重要的事原則，集中精力做最重要的事 為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)敢于承擔(dān)經(jīng)過分析

49、的風(fēng)險(xiǎn) 提高自己的品德、修養(yǎng)，形成個(gè)人獨(dú)特的風(fēng)格 敢于任用不同于自己或強(qiáng)于自己的人敢于任用不同于自己或強(qiáng)于自己的人 主動(dòng)創(chuàng)造組織內(nèi)人員背景、風(fēng)格的多樣性主動(dòng)創(chuàng)造組織內(nèi)人員背景、風(fēng)格的多樣性 遇到困難時(shí)著重于可能性而不是局限性 領(lǐng)導(dǎo)能力某企業(yè)高管人員勝任能力模型舉例：某企業(yè)高管人員勝任能力模型舉例： 戰(zhàn)略性思考定義：定義：圍繞公司的核心理念與戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對(duì)大量信息的分析,準(zhǔn)確而迅速地把握業(yè)務(wù)領(lǐng)域的現(xiàn)狀與趨勢(shì)，并提出具有戰(zhàn)略意義的建議與舉措。 關(guān)鍵行為：關(guān)鍵行為： 低效的行為表現(xiàn)低效的行為表現(xiàn) 高效的行為表現(xiàn)高效的行為表現(xiàn) 不能很好理解公司的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 不能對(duì)本行業(yè)或本領(lǐng)域的發(fā)

50、展方向做出準(zhǔn)確判斷 不能及時(shí)掌握競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)態(tài) 不能根據(jù)公司的發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)，提出有效建議 只關(guān)注短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽略或損害長遠(yuǎn)的發(fā)展 不能將所做的工作放在公司的戰(zhàn)略層面上考慮 有比較全面的知識(shí)和寬廣的視野 表現(xiàn)出對(duì)公司強(qiáng)勢(shì)，弱勢(shì)，機(jī)遇以及威脅清晰的理解 能根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與核心能力思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略 能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握并預(yù)測行業(yè)的趨勢(shì)與能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握并預(yù)測行業(yè)的趨勢(shì)與競爭對(duì)手的動(dòng)向競爭對(duì)手的動(dòng)向 善于平衡長短期的目標(biāo)與利益善于平衡長短期的目標(biāo)與利益 能及時(shí)準(zhǔn)確地抓住有利于公司發(fā)展的戰(zhàn)略能及時(shí)準(zhǔn)確地抓住有利于公司發(fā)展的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的策略性機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的策略 能兼顧

51、全司與局部的利益，也能分清孰輕能兼顧全司與局部的利益，也能分清孰輕孰重孰重 某企業(yè)高管人員勝任能力模型舉例：某企業(yè)高管人員勝任能力模型舉例： 變革管理定義：定義：發(fā)現(xiàn)、判斷變革機(jī)遇及需要的能力；改變團(tuán)體觀念及行為的能力；平衡變革、發(fā)展與穩(wěn)定之間關(guān)系的能力 關(guān)鍵行為：關(guān)鍵行為： 低效的行為表現(xiàn)低效的行為表現(xiàn) 高效的行為表現(xiàn)高效的行為表現(xiàn) 不充分接觸一手信息，過分依賴于被過濾的信息做變革決策 只強(qiáng)調(diào)變革的必要性，而沒有明確的變革目標(biāo)和計(jì)劃 變革的目標(biāo)與業(yè)務(wù)沒有有機(jī)聯(lián)系 采取愚民政策，不充分溝通，認(rèn)為員工只要按計(jì)劃做就行了 把重要變革任務(wù)交給沒有足夠影響力的人負(fù)責(zé) 未充分考慮變革中可能遇到的困難 在

52、變革過程中，稍遇挫折就打退堂鼓 否認(rèn)變革會(huì)對(duì)員工造成任何負(fù)面影響 制定政策缺乏系統(tǒng)考慮，解決了一個(gè)問題但創(chuàng)造出一堆新問題 不斷在組織內(nèi)灌輸、強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)不斷在組織內(nèi)灌輸、強(qiáng)化危機(jī)意識(shí) 建立有效的反饋機(jī)制以迅速捕捉變革的機(jī)遇或需要 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，公開表達(dá)對(duì)現(xiàn)狀的不滿，創(chuàng)造變革驅(qū)動(dòng)力挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，公開表達(dá)對(duì)現(xiàn)狀的不滿，創(chuàng)造變革驅(qū)動(dòng)力 對(duì)于重要變革，設(shè)定明確的高層負(fù)責(zé)人 設(shè)定變革目標(biāo)時(shí)充分考慮組織設(shè)定變革目標(biāo)時(shí)充分考慮組織的承受能力的承受能力 為變革建立一個(gè)可以感知、與業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)的目標(biāo) 對(duì)于變革的風(fēng)險(xiǎn)及可能造成的負(fù)面影響制定有針對(duì)對(duì)于變革的風(fēng)險(xiǎn)及可能造成的負(fù)面影響制定有針對(duì)性的計(jì)劃性的計(jì)劃 在制定變革愿景

53、目標(biāo)及計(jì)劃時(shí)讓關(guān)鍵人員參與 在變革中，向員工明確溝通什么是不變的在變革中，向員工明確溝通什么是不變的 迅速確認(rèn)不同員工群體對(duì)于變革的不同態(tài)度 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)支持變革的行為 果斷處理阻礙變革的障礙 用系統(tǒng)、政策來鞏固、強(qiáng)化變革成果 行為分析舉例行為分析舉例優(yōu)秀組優(yōu)秀組行為二XXXXXXXXX行為一XXXXXXXXX行為三XXXXXXXXX行為四XXXXXXXXX一般組一般組行為二YYYYYYYYY行為一YYYYYYYYY行為三YYYYYYYYY行為四YYYYYYYYY識(shí)別勝任素質(zhì)識(shí)別勝任素質(zhì)通過對(duì)客觀績效優(yōu)秀與一般的在職人員的工作行為模式和個(gè)人特點(diǎn)通過對(duì)客觀績效優(yōu)秀與一般的在職人員的工作行為模式和個(gè)

54、人特點(diǎn)的比較分析，可以得出如下模型的比較分析，可以得出如下模型:當(dāng)前一般性當(dāng)前一般性績效人員績效人員基點(diǎn)性基點(diǎn)性區(qū)分性區(qū)分性增強(qiáng)性增強(qiáng)性最優(yōu)秀的人也需要提高SSMSSM工作流程（工作流程（Strategic Success ModelingStrategic Success Modeling）戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清收集并調(diào)查收集并調(diào)查與企業(yè)使命與企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)、愿景和戰(zhàn)略相關(guān)的文略相關(guān)的文件資料件資料訪談訪談資源與環(huán)境調(diào)查資源與環(huán)境調(diào)查工作內(nèi)容討論工作內(nèi)容討論識(shí)別勝任力條目識(shí)別勝任力條目確認(rèn)勝任力條目確認(rèn)勝任力條目添加庫以外的條目添加庫以外的條目精煉勝任力條目精煉勝任力條目精煉：得到適應(yīng)企業(yè)特征

55、的勝任力模型，及其定義、行為表述、面試指導(dǎo)等客戶化方案精煉：得到適應(yīng)企業(yè)特征的勝任力模型，及其定義、行為表述、面試指導(dǎo)等客戶化方案 定義成功、構(gòu)建勝任力模型調(diào)校、驗(yàn)證調(diào)校、驗(yàn)證訪談訪談標(biāo)桿研究標(biāo)桿研究 定義成功、構(gòu)建勝任力模型 全員核心勝任力模型（全員核心勝任力模型（Core Competency ModelCore Competency Model）通過定義貫穿整個(gè)組織的核心勝任力將企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀滲透于員工個(gè)人的能力通常包含3-7個(gè)較為寬泛的勝任力條目，通過定義員工的能力來傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景主要是作為一種溝通傳達(dá)商業(yè)戰(zhàn)略的工具領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)/ /管理序列勝任力模型（管理序列勝任力模型

56、（Leadership Competency ModelLeadership Competency Model）定義實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)/管理（跨越職能差異）所必須的勝任力條目定義出全員核心勝任力是如何在管理崗位上有所體現(xiàn)的包含一些特殊的職能性（如市場部、財(cái)務(wù)部等）勝任力條目關(guān)鍵崗位勝任力模型（關(guān)鍵崗位勝任力模型（Key Contributor ModelsKey Contributor Models）針對(duì)關(guān)鍵工作角色定制，如：項(xiàng)目經(jīng)理，銷售顧問等等定義出全員核心勝任力是如何在特定工作角色上有所體現(xiàn)的與商業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系與商業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系重要相關(guān)部門的參與重要相關(guān)部門的參與內(nèi)容直接而清晰內(nèi)容直接而清晰融入到

57、人力資源管理中融入到人力資源管理中模型之間的交流模型之間的交流隨著工作環(huán)境的變革而隨著工作環(huán)境的變革而不斷調(diào)整不斷調(diào)整計(jì)劃與組織計(jì)劃與組織通過設(shè)定目標(biāo)以及預(yù)測需求與優(yōu)先性，根據(jù)組織的需求有效的組織與計(jì)劃工作通過設(shè)定目標(biāo)以及預(yù)測需求與優(yōu)先性，根據(jù)組織的需求有效的組織與計(jì)劃工作達(dá)成成果達(dá)成成果對(duì)個(gè)人處理好事情保持高度的責(zé)任感。對(duì)個(gè)人處理好事情保持高度的責(zé)任感。政策、步驟與流程政策、步驟與流程遵循組織的工作程序與指導(dǎo)達(dá)成目標(biāo)遵循組織的工作程序與指導(dǎo)達(dá)成目標(biāo). .團(tuán)隊(duì)工作與協(xié)作團(tuán)隊(duì)工作與協(xié)作朝著共同的目標(biāo)高效的工作并與他人協(xié)作。朝著共同的目標(biāo)高效的工作并與他人協(xié)作。管理他人管理他人指導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)他人共同實(shí)

58、現(xiàn)組織目標(biāo)。指導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)他人共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。輔導(dǎo)和發(fā)展他人輔導(dǎo)和發(fā)展他人為他人提供建議、幫助、指導(dǎo)與反饋，鼓舞他人進(jìn)行與工作相關(guān)的勝任能力的開為他人提供建議、幫助、指導(dǎo)與反饋，鼓舞他人進(jìn)行與工作相關(guān)的勝任能力的開發(fā)以及長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展。發(fā)以及長遠(yuǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展。關(guān)系管理關(guān)系管理與工作團(tuán)隊(duì)之外的人員發(fā)展并保持積極的關(guān)系。與工作團(tuán)隊(duì)之外的人員發(fā)展并保持積極的關(guān)系。沖突管理沖突管理管理人與人之間的沖突，有效處理敏感問題。管理人與人之間的沖突，有效處理敏感問題。人際溝通人際溝通與組織內(nèi)外的人清晰、有效交流。與組織內(nèi)外的人清晰、有效交流。專業(yè)技能專業(yè)技能* *具備必要的技能、知識(shí)與能力，以便在特定的工

59、作職能中有效工作。具備必要的技能、知識(shí)與能力，以便在特定的工作職能中有效工作。關(guān)鍵崗位勝任力模型范例-生產(chǎn)主管定義成功、構(gòu)建勝任力模型計(jì)計(jì)劃劃與與組組織織 定義:通過設(shè)定目標(biāo)以及預(yù)測需求與優(yōu)先性，根據(jù)組織的需求有效的組織與計(jì)劃工作通過設(shè)定目標(biāo)以及預(yù)測需求與優(yōu)先性，根據(jù)組織的需求有效的組織與計(jì)劃工作具備計(jì)劃與組織能力的人能有效管理他們的時(shí)間以及他人的時(shí)間，能有效處理具備計(jì)劃與組織能力的人能有效管理他們的時(shí)間以及他人的時(shí)間，能有效處理多種需求與時(shí)間期限。他們識(shí)別目標(biāo)，開發(fā)計(jì)劃，預(yù)測時(shí)間框架并追蹤進(jìn)度。多種需求與時(shí)間期限。他們識(shí)別目標(biāo)，開發(fā)計(jì)劃，預(yù)測時(shí)間框架并追蹤進(jìn)度。 代表行為:確立可行目標(biāo)并控制

60、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程確立可行目標(biāo)并控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程確定、運(yùn)用優(yōu)良的管理工作程序及步驟確定、運(yùn)用優(yōu)良的管理工作程序及步驟針對(duì)預(yù)測可能碰到的困難制定相應(yīng)計(jì)劃針對(duì)預(yù)測可能碰到的困難制定相應(yīng)計(jì)劃有效利用時(shí)間有效利用時(shí)間 定義成功、構(gòu)建勝任力模型關(guān)鍵崗位勝任力模型范例-生產(chǎn)主管-計(jì)劃與組織多個(gè)角度的素質(zhì)模型的建立最終會(huì)形成企業(yè)多個(gè)角度的素質(zhì)模型的建立最終會(huì)形成企業(yè)的素質(zhì)辭典（的素質(zhì)辭典（1 1）核心素質(zhì)核心素質(zhì)敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)誠實(shí)守信 溝通能力 團(tuán)隊(duì)精神 專業(yè)知識(shí)和技能管理人員素質(zhì)管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力 管理變革 創(chuàng)新精神發(fā)展自我和他人 解決問題與執(zhí)行能力 非管理人員素質(zhì)非管理人員素質(zhì) 客戶導(dǎo)向 主動(dòng)性與跟進(jìn)落實(shí)