公司治理的機(jī)制與績效案例分析與制度反思

1、u一、案例分析u（一）背景介紹u（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前u（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后u二、制度反思u（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)u（二）組織體系u（三）機(jī)構(gòu)投資者內(nèi)部制衡內(nèi)部治理治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)公司外部約束外部治理資本市場勞務(wù)市場產(chǎn)品市場競爭市場控制權(quán)市場股東大會(huì)董事會(huì)管理層監(jiān)事會(huì)控制權(quán)市場控制權(quán)市場定義：公司控制權(quán)市場(Market for Corporate Control)，又稱接管市場(Takeover Market)。它是指通過收集股權(quán)或投票代理權(quán)取得對企業(yè)的控制，達(dá)到接管和更換不良管理層的目的。分類：市場導(dǎo)向型、機(jī)構(gòu)導(dǎo)向型、家族治理型、內(nèi)部人控制型1.前身相同20世紀(jì)90年代初改制設(shè)立的中外合資股份有限公司，最先實(shí)行

2、股份制試點(diǎn)，先后在證券交易所掛牌上市。2.行業(yè)相同身處不太景氣的傳統(tǒng)行業(yè)，主業(yè)前景不太樂觀。3.股權(quán)結(jié)構(gòu)相同股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，存在相對控股的“大股東”，但不存在“一股獨(dú)大”的情況。4.發(fā)生股權(quán)轉(zhuǎn)讓的時(shí)間相同2001年L公司：A、BM公司：A股東持股比例股東持股比例L1L2機(jī)構(gòu)投資者流通股股東L1=17%L2=L2（15%）+L5（7%）+L6（7%）=29%機(jī)構(gòu)投資者=L3+L4+L7=20%流通股股東=34%流通股股東過于分散不能對抗大股東流通股股東過于分散不能對抗大股東L2具有相對控股的地位具有相對控股的地位股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)董事長L2副董事長L1董事L1董事L2董事L3董事L4

3、董事L5董事L6董事L7L2L2L2在董事會(huì)中擁有實(shí)際控制權(quán)在董事會(huì)中擁有實(shí)際控制權(quán)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)主席L2監(jiān)事L1監(jiān)事L3監(jiān)事L4監(jiān)事L5監(jiān)事L6監(jiān)事L7職工代表3名L2L2L2對監(jiān)事會(huì)實(shí)際上擁有相對多數(shù)的話語權(quán)對監(jiān)事會(huì)實(shí)際上擁有相對多數(shù)的話語權(quán)監(jiān)事會(huì)成員：政工干部、年紀(jì)較大的待退休干部或職監(jiān)事會(huì)成員：政工干部、年紀(jì)較大的待退休干部或職工，基本上不具備監(jiān)事應(yīng)有的財(cái)務(wù)、法律等專業(yè)知識(shí)，工，基本上不具備監(jiān)事應(yīng)有的財(cái)務(wù)、法律等專業(yè)知識(shí)，實(shí)際上無法履行監(jiān)事的職責(zé)。實(shí)際上無法履行監(jiān)事的職責(zé)。管理層管理層總經(jīng)理L2副總經(jīng)理L1副總經(jīng)理L2副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)L2經(jīng)營權(quán)的配置由L2控制（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前（二）

4、股權(quán)轉(zhuǎn)讓前L公司公司重大決策重大決策 L2具有相對控股的地位，但沒有其他股東的參與不可能單方面決定L公司的事項(xiàng)； L1的存在和積極作用是形成制衡機(jī)制的關(guān)鍵因素。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況 經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理比較規(guī)范，經(jīng)營情況比較穩(wěn)定； 公司賬面情況基本能夠反映實(shí)際財(cái)務(wù)狀況； 保持了股權(quán)融資的持續(xù)潛力。未來發(fā)展未來發(fā)展 L公司對外部潛在收購者一直有著比較大的誘惑力； 外部接管的壓力對L公司有約束力。會(huì)議會(huì)議決議方式?jīng)Q議方式股東大會(huì)特別決議：出席會(huì)議股東所持表決權(quán)2/3以上通過普通決議：出席會(huì)議股東所持表決權(quán)過半數(shù)通過董事會(huì)（一人一票）特別決議：上市公司管理層收購，應(yīng)經(jīng)獨(dú)立董事2/3以上通過普通決議：全體股

5、東的過半數(shù)通過監(jiān)事會(huì)半數(shù)以上監(jiān)事通過（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前M公司公司 M1利用M為上市公司的優(yōu)勢大肆圈錢、貸款擔(dān)保、盲目投資、關(guān)聯(lián)交易，大行“掏空”之道M1的行業(yè)控股公司和政府關(guān)系密切 M2常年不積極參與公司的治理和日常經(jīng)營管理M2具有欠積極股東主義行為 M3天天忙于自身與M公司的關(guān)聯(lián)交易甚至不公平交易M3與M1保持關(guān)聯(lián)交易 M4對公司基本上不管不問M4奉行消極股東主義股東持股比例股東持股比例M1M2M3M4流通股股東問題一：問題一：M3到底和誰關(guān)系好？到底和誰關(guān)系好？M3和和M2一定程度上存在共同一定程度上存在共同利益關(guān)系，有可能形成一致行利益關(guān)系，有可能形成一致行動(dòng)；動(dòng)；M3基于

6、與基于與M1經(jīng)常的關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常的關(guān)聯(lián)交易需要與需要與M1保持良好關(guān)系。保持良好關(guān)系。問題二：為什么問題二：為什么M公司的小股公司的小股東就能有發(fā)言權(quán)呢？東就能有發(fā)言權(quán)呢？M1=31%M2=27%M3=3%M4=2%流通股股東=37%M1具有相對控股的地位股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)董事長M2副董事長M1董事M1（3人）董事M3M1：M2=4:4董事M2（3人）M1在董事會(huì)具有實(shí)際控制權(quán)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)主席M2監(jiān)事M4職工代表管理層管理層總經(jīng)理M1副總經(jīng)理M1副總經(jīng)理M2（常務(wù)）副總經(jīng)理M1財(cái)務(wù)總監(jiān)M1經(jīng)營權(quán)被M1控制（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前M公司公司重大決策重大決策 盡管M1僅具有相

7、對控股的地位，但是通過對董事會(huì)和經(jīng)營管理層的實(shí)際控制、依靠其與政府的特殊默契以及借助與其他股東的“相機(jī)串謀”，已擁有強(qiáng)勢控制權(quán)。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況 經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理都不規(guī)范； 效益連年滑坡，負(fù)債累累，官司纏身，資產(chǎn)質(zhì)量日益惡化。未來發(fā)展未來發(fā)展 M公司股權(quán)分散且法人股比重較大吸引外部潛在收購者； M2和M4有“退出”之意； 對M1來說公司已基本喪失“取款機(jī)”的功能，有了轉(zhuǎn)讓股權(quán)的想法； 內(nèi)部治理機(jī)制基本上已經(jīng)無力回天。（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓前L公司公司重大決策重大決策 L2具有相對控股的地位，但沒有其他股東的參與不可能單方面決定L公司的事項(xiàng)； L1的存在和積極作用是形成制衡機(jī)制的關(guān)鍵因

8、素。經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況 經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理比較規(guī)范，經(jīng)營情況比較穩(wěn)定； 公司賬面情況基本能夠反映實(shí)際財(cái)務(wù)狀況； 保持了股權(quán)融資的持續(xù)潛力。未來發(fā)展未來發(fā)展 L公司對外部潛在收購者一直有著比較大的誘惑力； 外部接管的壓力對L公司有約束力。股東持股比例股東持股比例n1n2n4n7流通股n1=n1（23%）+n6（3%）=26%n2=n2（11%）+n3（10%）+n5（6%）=27%n4=7%n7=3%流通股=37%股東大會(huì)股東大會(huì)董事長n1董事n1（3名）董事n3（2名）n2董事n4董事n5n2副董事長n2董事會(huì)董事會(huì)與股權(quán)結(jié)構(gòu)的力量對比相似，與股權(quán)結(jié)構(gòu)的力量對比相似，4:4的相持格的相持格局使得

9、局使得n4的的1席董事至關(guān)重要。席董事至關(guān)重要。總經(jīng)理n1副總經(jīng)理n1（常務(wù)）副總經(jīng)理n1財(cái)務(wù)總監(jiān)n1副總經(jīng)理n3管理層管理層公司經(jīng)營管理層的大部分基本上都與第一大股東n1有關(guān)；n3派出代表更大限度地了解和參與公司的日常管理。（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后L公司公司內(nèi)部治理機(jī)制多元分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)股東間的合作與制衡外部治理機(jī)制潛在接管者的控制權(quán)爭奪健 康 發(fā) 展股東持股比例股東持股比例m1m2流通股m1=m1（29%）+m5（2%）=31%m2=m2（27%）+m3（3%）m4（2%）=32%股東大會(huì)股東大會(huì)m1m2m4m3l預(yù)期：非B股公司外資法人股上市流通前景樂觀l措施：收購小額股份，將其

10、作為股權(quán)杠桿撬動(dòng)外資法人股東m2和m3的股份l意外：國家政策限制或禁止外資法人股上市流通l手段：開始?！盁o賴”，和m2、m3串謀逼迫m1高價(jià)收購其股份董事長m1董事m1（3名）董事m2（3名）董事m5m1副董事長m2董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)層面上董事會(huì)層面上m1基本上可以控制；基本上可以控制；由于股東大會(huì)難以有效控制（尤其是對一些特別決由于股東大會(huì)難以有效控制（尤其是對一些特別決議），議），m1往往是往往是“心有余而力不足心有余而力不足”。監(jiān)事會(huì)主席m3監(jiān)事m2監(jiān)事m4監(jiān)事監(jiān)事會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)已徹底淪為少數(shù)股東基于私利實(shí)施“無賴”政策的工具總經(jīng)理m1副總經(jīng)理m1（常務(wù)）副總經(jīng)理m1財(cái)務(wù)總監(jiān)m1副總經(jīng)理m2

11、管理層管理層主觀原因m1本身實(shí)力不夠;m1沒有盡快形成對M公司的重組思路和操作方案；m1缺乏對M公司公司治理機(jī)制的全面了解?？陀^原因民營企業(yè)缺乏政府足夠支持和各有關(guān)部門的配合。根本原因m1的收購動(dòng)機(jī)不純，主要是想借收購題材操作二級市場股票以牟取暴利；股票市場的持續(xù)暴跌擊碎了牟取暴利的“美夢”；其他股東的“串謀”和“威脅”更是雪上加霜。（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后M公司公司內(nèi)部治理機(jī)制兩大勢力勢不兩立外部治理機(jī)制非法目的暗箱操作舉 步 維 艱（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后（三）股權(quán)轉(zhuǎn)讓后L公司公司內(nèi)部治理機(jī)制多元分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)股東間的合作與制衡外部治理機(jī)制潛在接管者的控制權(quán)爭奪健 康 發(fā) 展股權(quán)結(jié)構(gòu)控制權(quán)

12、的配置委托代理關(guān)系的性質(zhì)公司治理類型類型表現(xiàn)表現(xiàn)特點(diǎn)特點(diǎn)高度集中型第一大股東持股比例很大；第一大股東處于絕對控股地位持股比例高的股東行使權(quán)力積極；小股東一般采用“用腳投票”機(jī)制過度分散型相當(dāng)數(shù)量的股東持股數(shù)相近且極度分散；單個(gè)股東的作用極其有限“理智的冷漠”；“搭便車”適度集中型既有一定的股權(quán)集中度，又有若干大股東存在持股水平?jīng)Q定著股東行使權(quán)力的努力程度；股權(quán)比例差距適當(dāng)，形成有效的制衡機(jī)制，降低了委托代理關(guān)系下效率的損失公司股權(quán)集中度與公司治理績效之間關(guān)系的曲線是倒U型的u對我國的啟示u國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革的目標(biāo)應(yīng)是國家從大多數(shù)企業(yè)退出或減少，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化；u股權(quán)應(yīng)集中在以非國有性質(zhì)為主的

13、機(jī)構(gòu)投資者手中，并使機(jī)構(gòu)投資者持有的股票能夠流通。國別國別組織體系組織體系特點(diǎn)特點(diǎn)中國二元結(jié)構(gòu)委員會(huì)制董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是平級關(guān)系英美單層委員會(huì)制董事會(huì)下設(shè)專業(yè)委員會(huì)（戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)、提名委員會(huì)等）德國雙層委員會(huì)制監(jiān)事會(huì)在董事會(huì)之上，行使決策和監(jiān)督職能，董事會(huì)行使執(zhí)行職能監(jiān)事會(huì)“形同虛設(shè)”的原因？第一，監(jiān)事只是監(jiān)督別人而自己不承擔(dān)重要決策的責(zé)任。第二，監(jiān)事受限于公司管理層，其來源決定了其行為很難獨(dú)立。第三，監(jiān)事會(huì)游離于公司董事會(huì)和管理層日常業(yè)務(wù)之外，不可能有充分的機(jī)會(huì)熟悉業(yè)務(wù)，很難提出有深度的建議，發(fā)現(xiàn)舞弊和不軌行為。我國引入獨(dú)立董事的歷程19971999200020011

14、997，上市公司章程指引上市公司章程指引“根據(jù)需要，可以設(shè)立獨(dú)立董事根據(jù)需要，可以設(shè)立獨(dú)立董事”1999，外部董事應(yīng)占董事會(huì)人數(shù)，外部董事應(yīng)占董事會(huì)人數(shù)1/2以上，并應(yīng)有以上，并應(yīng)有2名以上獨(dú)董名以上獨(dú)董2000，上市公司治理指引（草案）上市公司治理指引（草案）：至少兩名獨(dú)董，至少占董事總數(shù)的：至少兩名獨(dú)董，至少占董事總數(shù)的20%2001，實(shí)行獨(dú)立董事制度，其人數(shù)不少于全部人數(shù)的，實(shí)行獨(dú)立董事制度，其人數(shù)不少于全部人數(shù)的1/3，并多于第一大股東提，并多于第一大股東提名的董事人數(shù)名的董事人數(shù)獨(dú)立董事制度實(shí)施現(xiàn)狀花瓶董事不廉、不勤、不獨(dú)、不懂獨(dú)立董事來源獨(dú)立董事來源高校學(xué)者政府官員會(huì)計(jì)、律師其他優(yōu) 勢局限性u相對于個(gè)人投資者而言，機(jī)構(gòu)投資者具有較強(qiáng)的投資實(shí)力、人才優(yōu)勢以及管理經(jīng)驗(yàn)，在股東參與意識(shí)的基礎(chǔ)上可以在整個(gè)公司整理機(jī)制的建立和完善方面發(fā)揮重要作用。u機(jī)構(gòu)投資者擅長資本運(yùn)營，可能對所投資的公司認(rèn)識(shí)不足；u委托代理關(guān)系的存在，管理人員的行為