人力資源管理技能案例

1、企業(yè)人力資源管理師案例分析題匯總1案例：林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理，有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的"釘子戶",果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次"撞到槍口上".林某所在的公司所推行新的考核辦法是根據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤，效益工資和員工創(chuàng)造出的相關效益掛鉤.因為該公司有良好的信息化基礎，工時是根據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作安排和其直接上級對員工工作安排工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導

2、對員工本月任務完成情況的客觀反映.上月月末,該公司績效考核專員根據(jù)信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低，經(jīng)過相關工資計算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢.因此，拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的減少，非常激動，提出了如下幾點質疑：1. 工作安排不寫不僅是他的錯，因為上級朱某沒有及時下達任務；沒有完成相關的經(jīng)濟目標責任也不應該全由他承擔，因為這和整個公司的團隊實力有關；2. 和他同一崗位的同事相比，他認為白己的成績比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公平.所以帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司

3、董事長趙某辦公室診斷分析：這是一個典型的因為績效評估結果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：林某一一績效評估的對象；朱某一一績效評估者；趙某績效評判者.簡言之就是運動員，裁判和運動會主席之間的故事.我們先從三者的心理分析入手：林某:考核不公正.林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責任歸屬有異議，對于考核結果橫向比較的內部公平性趕到不滿.朱某：考核真無奈.朱某對于林某一向抱有"惜才"的心理，對于林某平時的一些表現(xiàn)，也僅僅是"點到為止".對于根據(jù)系統(tǒng)計算出的考核結果，朱某也非常吃驚，并且面對這樣的結果朱某感到很大的壓力.趙某:考核本應公正嚴

4、明.面對考核結果，應該公正嚴明處理，不能因為任何一個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關鍵是考核的過程而不是考核的結果.從董事長趙某的態(tài)度和觀念上，我們可以看到，這個問題的關鍵主要在考核的過程溝通和處理.作為林某，在公司推行新的考核辦法后，應該予以積極的配合，不能因為上級領導的放松而白我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源應主動與公司溝通，而不是消極的等待公司來對責任的認定，至于與同事之間的橫向比較也是因為缺乏對考核的理解，考核是對工作過程的一種綜合評判，而并非單純的對工作業(yè)績的反饋，林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關獎金中.作為林某的直接上級朱某，

5、應該在日常工作中對于林某的一些工作行為及時予以提醒，指正，不能白己束縛住手腳，面對管理上的困難，也應該及時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將矛盾激化，出現(xiàn)白己被動的局面.所以就這個案例來說，矛盾的根源是林某白身對績效考核缺乏理解和認識，同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏管理的力度和方法.針對這樣的情況，董事長趙某和林某進行了交流，向其闡述績效考核的意義和相關方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服,更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?對于朱某,趙董事長向其建議了相關改進的工作方法，并對他的工作提供了更多了支持，這使得朱

6、某增加了管理的信心.于此同時，趙董事長降低了朱某和白己的工作完成度，在工資總額上都相應減少了.雖然從結果上看，案例中的三個當事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑消除了，這個糾紛解決了.思維縱深：1. 績效管理應注重過程溝通和反饋：我們常說的績效管理通常有6個部分組成，分別是績效目標的擬定,績效目標溝通，績效日常反饋和溝通，績效結果評估，績效面談，績效結果應用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進行.然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環(huán)節(jié)中，這是一種重結果輕過程的行為.任何結果都是過程中行為積累導致的，

7、缺乏對過程的管理，就難以控制結果的產(chǎn)生.在績效管理過程中，績效考評者在發(fā)現(xiàn)問題時，應及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法,使得績效可以及時得以改善.這不僅避免了績效結果的惡化，也履行了領導的責任，加強了與員工之間的感情.績效考核對象在發(fā)現(xiàn)白己的績效出現(xiàn)問題時，也應該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對白己的工作一種衡量.綜上所述，績效過程總溝通于反饋及時，就會使得考核雙方對于績效結果都感到正常合理，意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛.2. 績效管理應注重對體系的完善和修正：該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實際運行中還是需要與企業(yè)的文化相融合,

8、需要得到員工的逐漸認同.因此應針對系統(tǒng)運行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改進.如:考評結果是否應和崗位工資掛鉤的問題.3. 注重對考評者績效管理的培訓：績效考評者往往是公司的主管級以上干部，在公司的績效管理中,他們是各個環(huán)節(jié)的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正性，考核管理的有效性，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的.對其進行培訓時應主意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來.4. 設置暢通的績效溝通渠道:績效管理的結果往往是和員

9、工的工資相掛鉤，只是因為各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異.但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結果有異議，可提出申訴.在溝通渠道中，關鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據(jù)各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領導，他們的公正往往是公司績效管理公正最堅實的后盾.2案例2:1背景描述:A公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內已具有較高的知名度

10、，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右.公司采用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司,分別從事不同的業(yè)務.近年來，隨著國家對國有企業(yè)管理方式的改革,A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作.績效考核工作是A公司改制后重點開展的一項工作.公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施.人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了中層干部考核辦法.在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度.A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組.考核的方式和程序通常包

11、括被考核者填寫述職報告，在白己單位內召開全體職工大會進行述職，民意測評（范圍涵蓋全體職工），向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談），考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理.考核內容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況,經(jīng)營情況，管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德，能，勤,績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向.具體的考核細目側重于經(jīng)營指標的完成，思想品德，對于能力的定義則比較抽象.各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于白己部門的任務指標都進行了討價還價的過程.對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋

12、給個人.盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷，工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文.對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握.子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導白由進行.通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對白己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序.公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功.由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意.領導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意.但是，被考核者覺得白己的部門與其

13、它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服.考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是問題:根據(jù)提供的A公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告.（字數(shù)要求：800字）參考答案與評分標準:（1）題目:A公司績效考核效果分析報告（1分）（2）背景:根據(jù)總公司提出的建設現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作.（2分）（3）實施內容：績效考評工作得到了領導的重視.在公司領導的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基礎上制定出

14、了中層干部考核辦法，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案.對中層干部的考核是由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施.考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告，在白己單位內召開全體職工大會進行述職，民意測評（范圍涵蓋全體職工），向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談），考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理.考評內容包括經(jīng)營管理情況，被考核者的德，能，勤,績及管理工作情況和下一步工作打算.對員工的考核由各部門的領導掌握.對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導白由進行.分）（3效果：好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的

15、調動了員工的積極性；對干部的考核方法，程序比較科學，一定程度上起到了考核作用.（3分）存在的不足：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性（1分）；普通員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準，隨意性太大；（1分）考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；（1分）對干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應的標準，而不是一刀切（1分）.改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度.（1分）明確績效考核的原則和目的.（1分）完善績效考評的內容和等級標準.對員工的考核包括四方面：素質，能力，業(yè)績，態(tài)度等.員工的等級標準:優(yōu)秀（界定）,稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定

16、）.干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職.分）（2建立考核的評定與獎懲制度.（2分）進行考評結果反饋.（1分）3案例U:如何有效考核行政管理人員？一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50名,公司正在制訂員工考核辦法，要求盡量采用量化指標，每月進行評分，與績效工資掛鉤.問題是:針對公司行政管理人員，如辦公室秘書，總經(jīng)理助理，人事負責人如何制訂考核標準？工作質量和工作效率如何？參考答案1.按我們的理解，該公司的員工考核辦法是與績效工資掛鉤的，也就是說，績效考核的主要目的是為績效工資提供依據(jù).如果是這樣的話，一個核心主題是：行政管理人員與銷售，生產(chǎn)等人員相比，其工作性質，產(chǎn)出特點，產(chǎn)出周期等均有很大差

17、異，因而其績效工資以及考核辦法均需另類處理.2.除主持全局工作的中高層領導外，行政管理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持，服務性質，其產(chǎn)出特點是：均勻性,穩(wěn)定性，間接性.每月工作內容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接.3.通過以上分析，我們有幾點建議：對小公司而言，業(yè)務是關鍵業(yè)務人員是關鍵人才，如何考核與激勵是公司的關鍵管理事宜.至于行政管理，大的方面需老板們親力親為；處理一般事務的行政管理人員，不是這個階段的關鍵人才，公司不必投入太多的精力去"科學管理"；管理是花成本的.這是一個原則.一般來說，行政管

18、理人員工資中的固定部分比例應相對高一些，月度不做與績效工資掛鉤的正式考核，半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核.既然貴公司想做月考月掛鉤，一定有白身的理由和目的.只要能有效服務于白身目的，考核形式，標準就不是主要問題了.比如：許繼集團的考核目的是淘汰5%的落后者,因此最后的考核結果可以拉開比例至關重要.有的公司考核目的是明確責任，那么職位說明書最關鍵，對照說明書中的職責考核即可.如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化，事后的量化，瑣碎細節(jié)的量化.要有目標導向，成果導向與計劃導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系.例如:對人事負責人可以考核

19、其"人才流失率”指標.同時，設計量化考核指標時，應注意以下原則：易理解;被考核者有相當?shù)目刂颇芰?；考核內容的資料來源可信且獲取成本低；考核內容可衡量，可實施.對確實找不到直接量化指標的崗位或人員，可以選擇以下方式：滿意度調查，內部服務投訴次數(shù)，月度工作計劃/任務考核等等.4案例診斷目標管理何以"迷失方向"?案例回放：某公司剛開始實行目標管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今.應該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費了

20、他們的許多的時間.每個月都是由辦公室督促大家寫目標管理卡.除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)所有工作的90%，目標管理卡的內容重復性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標管理卡該公司的目標管理按如下幾個步驟執(zhí)行：目標的制定.前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標.財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理，各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標；每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標，并以目標管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份.目標分別為各個工作的

21、權重以及完成的質量與效率，由權重,質量和效率共同來決定.最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分；各個部門的目標確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內部的具體的崗位職責以及內部分工協(xié)作情況進行分配目標的實施.目標的實施過程主要采用監(jiān)督，督促并協(xié)調的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是了解目標進行的情況，直接與各部門的負責人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間，質量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目.3,目標結果的評定與運用.目標管理卡首先由各部門的負責人白評，白評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報

22、總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標管理卡進行相應的調整以及白評的調整；目標管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標管理卡.這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一.在最近部門領導人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標管理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月白己應該完成的項目，而且每一個項目應該到什么樣的程度是最完美的.還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標管理卡張貼出來（個別的部門），如果領導每個月不對

23、本部門員工解釋明白,他們根本就不知道他們的工作目標是什么，只是每個月領導叫干什么就干什么，顯得很被動可是部門領導如今不愿意作目標管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標管理分解到他們那里的應該是什么.目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職.面對以上存在的問題，該公司人力資源部應該怎樣處理？問題分析從這個案例中給出的信息來看，從這個案例中給出的信息來看，該公司的目標管理體系其實還是比較完善的,那么,為什么還會出現(xiàn)案例中的問題呢？一是目標管理沒有同公司的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，應有階段性目標和中長期目標，使得目標管理缺乏層次感.二是溝通不及時，目標管理沒有得到公司上下的認同.三是目標管理內容過于重復

24、復雜，沒有結合部門的特點制定，有單純?yōu)楦隳繕斯芾碇?四是沒有進行動態(tài)管理，及時調整目標管理內容和進行效果評估.而問題的關鍵在于目標管理工作并沒有精細化，公司缺乏目標管理體系的執(zhí)行力.先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標管理卡的問題，主要有三種原因導致這種情況：填卡太麻煩，重復性的問題浪費了時間.針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作，這些工作在短時間內不會有很大的變化，將其記入崗位職責說明書中去，考核時同樣有據(jù)可依；而對于各個崗位創(chuàng)造性的工作我們才記入目標管理卡；對于戰(zhàn)略性的目標考核時間可以稍微拉長一些，如果有條件的話公司可以定制一套目標管理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫.與過去的管理方式發(fā)生沖

25、突.很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑記性做事，他們在業(yè)務不多的時候往往喜歡把計劃放在腦子里，然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務擴張的時候,公司應開展目標管理就會有一種參與感，對目標管理也就不那么反感.不愿給白己加壓，這種明確的目標遭到周圍人懷疑其能力.對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情況，公司絕對不能手軟，應更加細致地推行目標管理，加大獎懲的力度，當然還是以獎勵為主，同時給予愿意提高白己管理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓I,淘汰拒由于各個部門在工不接受目標管理方法的經(jīng)理，從而達到獎勵進步者，懲罰保守者，分化反對派的效果.另外，員工工作被動的情況主要有以下兩點原因：沒有目標共識，員工不了解上司和本部門的目標是什么.我

26、們可以通過月底目標討論小組的形式，讓員工充分和上司溝通，達成一致的目標業(yè)務流程不清晰，員工不知道白己的工作范圍.這是一個與目標管理沒有什么關系的問題，它涉及到崗位職責說明書的細化問題,如果每一個員工知道哪些工作是白己的分內事情，他們就不會抱怨上司交給的工作了.解決方法由于各個部門在工作內容，運作方式,職責的不同,因此，在制定目標時，要結合部門工作特點，分別規(guī)定不同的權重.財務部門側重于搞好預算和控制成本，及時向決策部門提供財務數(shù)據(jù)，避免財務數(shù)據(jù)失控；市場部門側重于產(chǎn)品的推廣，市場調查，顧客滿意度調查和向生產(chǎn)技術部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設計等內容；行政部門側重于公司管理運作的效率，員工滿意度，公司

27、內部規(guī)章制度建設等內容.需要指出的是目標管理應兼顧公司整體績效并根據(jù)市場等因素的變化及時調整.人力資源部門從現(xiàn)實出發(fā)，認真開展目標管理的培訓工作，讓部門領導，員工真正地認識到目標管理的真正意義.A, 制定各部門，各崗位工作指導書，明確規(guī)定崗位的職責，權限，工作量,要達到的工作效率，規(guī)定差錯率等一些具體量化的目標.具體實施中.部門管理者要組織部門月度例會，把部門的目標具體分解到個人，讓員工明白這個月白己要做到什么,怎樣做才是達到目標，才是最好.可以讓員工先白評，讓其白己知識這個月知識哪些已達到目標，哪些未達到，下月如何改進，后部門管理者再根據(jù)其具體工作情況進行測評，得到具體分數(shù).這樣可以讓員工明

28、白優(yōu)缺點，也可以防止部門管理者的主觀武斷.可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標管理卡，從而與各部門間的標準相適應.既然財務，市場，行政等部門在工作內容，方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標管理卡？財務的目標：如果企業(yè)的財務基礎平臺好，人員素質較高，設立目標時可考慮財務分析報告的水平，對經(jīng)營的指導作用和效率問題.市場的目標：從銷售收入和顧客新增數(shù)入手，確立區(qū)域內一個可比的形象化企業(yè)，以利于員工白己瞄準該目標找到基點.B,行政的目標：以其服務對象的滿意度做為評價目標和標準，前勤是否滿意.具體而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定

29、.(1)財務部門程序性工作多，目標應按年度一次性分解,每月的目標管理卡只填非程序性工作即可.(2)市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考慮年初定一個粗線條的目標框架，按月制定具體分目標，但應考慮用少數(shù)關鍵性指標作為考核的依據(jù).(3)行政部門事務性工作多，既瑣碎又無常性，應少用量化指標只考慮階段性工作任務，且不必月月填目標管理卡.案例5:縱向失衡綠豐食品公司是一家銷售額為5億元人民幣，總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌，餅干等食品為主，員工總數(shù)為700人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司.過去4年來，該公司的業(yè)務一直以平均每年70恕上的速度增長，但同時也面

30、臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來白本土企業(yè)的低價競爭.如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40%.為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格.然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的.因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇.但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產(chǎn)品的開發(fā).如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率.可以說，這家公司的戰(zhàn)略目標

31、是清楚的.它要實現(xiàn)兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20%,以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%-30%,同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當年產(chǎn)品銷售總額的40%.然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效.運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了.按照計劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出.參考答案：根據(jù)分析,不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效管理體系.雖然各個部門都制訂了白己的目標，但是這些目標與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié).同時，

32、該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化.比如，建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任.然而,綠豐公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量及回款額百分比.這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標.沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張，應接不暇了.再來看看綠豐公司銷售人員的KPI:銷售量，回款額百分比和及時性，每周拜訪客戶的數(shù)量.由于連銷售部門都沒有設定新產(chǎn)品銷售方面的KPI,更不指望在銷售人員的KPI清單中發(fā)現(xiàn)這方面的KP

33、I了.然而，銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深.如果沒有銷售人員向研發(fā)和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了.由于綠豐公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷售.不用看財務報表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻.綠豐公司降低運營成本的努力也收效甚微.降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平.但是綠豐公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管，損壞，維護等方面的多項費用.所

34、有這些成本算下來，總庫存費用大概占25茲右的產(chǎn)品成本.進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數(shù)量50如上的銷售預測.銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本.銷售人員擔心生產(chǎn)部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨,完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報.如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測.此外，生產(chǎn)部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中.解決方法綠豐公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷

35、售預測準確率指標和每月市場分析報告這個指標.設立預測準確率，是為了滿足生產(chǎn)部門的需要.如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率.加入市場分析報告,是為了滿足市場部的需要.因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該會比市場部白己收集的信息更準確，相關程度更高.6案例:橫向失衡會診龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家電制造和銷售是其主營業(yè)務，去年的銷售額為5億元人民幣.當時這家企業(yè)正在改制，改制之后必須白負盈虧.如果銷售額達不到5.5億元預定目標的90%,即4.95億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴重的財務困境.為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷虻钠?/p>

36、業(yè)文化,公司總經(jīng)理希望在改制之前投資一條新的空調生產(chǎn)線，力爭通過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%勺收入，同時他還決定采用一套新的績效考核和管理體系.今年初,龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進到位，調試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和管理體系也旋即啟動.眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開始著急起來，因為他剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標.在此之前,他已經(jīng)花了很大力氣拿到了大批新型空調的訂單.但是，這批訂貨必須在炎熱天氣到來之前送到客戶手中.如果不能在5月15日前發(fā)貨，客戶就有權取消訂單.然而，幾個月來新生產(chǎn)線一直處于調試階段，很可能不能如期交貨.相比之下，主管生產(chǎn)的副總

37、裁卻顯得躊躇滿志，他的兩項主要考核指標一一質量和產(chǎn)量一一都完成得非常出色，比如次品率比原來降低了近50%遠遠超過了設定的目標.對于新產(chǎn)品他不是不關心，可是如果現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么根據(jù)經(jīng)驗機器的停工時間肯定會增加，從而導致產(chǎn)量下降.此外，新產(chǎn)品質量達標也是一個費時費力的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上升.年中考核馬上就開始了，他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務.公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯.他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期.他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑.原來的付款期限為60天，現(xiàn)在已減少到30天.另外，他還發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款

38、寬限期.其實,他也知道這種方法對銷售不利，但銷售不是他的考慮重點.他關心的只是為公司盡快收回貨款，減少利息成本，因為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的KPI.診斷分析不難看出，龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部矛盾突出,而且財務部的做法也與銷售部的目標相抵觸.由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲到年中績效考評之后，銷售部門有可能無法按時交貨.財務部門為了降低利息損失，擅白縮短了大客戶的付款期限，這很可能會招致大客戶的不滿，甚至投向競爭對手的懷抱.最終的結果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25%,公司無法達到預定銷售目標的90%.造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同.各方的努力方向取決于各方的目

39、標，而目標歸根到底是由公司的績效評估體系決定的.單從完成目標的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效管理系統(tǒng).這套系統(tǒng)設定了相互矛盾的目標，所以導致各個副總裁的做法相互矛盾.雖說從顧全大局上講，至少財務副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，可是我們發(fā)現(xiàn)他們的行為也是情有可原的，因為盡管公司的CEO和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚，但是CEO以下的中高層經(jīng)理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的認識.此外，具體負責實施新績效考核體系的人力資源部門對CEO的戰(zhàn)略也不甚了了，因此在設計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致.這種與戰(zhàn)略不一致的績效考核系統(tǒng)，在無形中加大了部門之間的摩擦，使

40、整個組織處于散架狀況.橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象，因為問題的根本原因都是企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié).要解決這兩個問題，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達到各級單位直至個人，并且嚴格根據(jù)戰(zhàn)略設定目標，衡量工作進展的指標以及在某段時間內要達到的指標值.也就是說，績效管理體系應該與戰(zhàn)略管理體系緊密結合起來.要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織,首先要做到的是提高戰(zhàn)略的透明度，即要讓公司的每位員工都清楚地知道公司未來的目標是什么，以及公司打算如何實現(xiàn)這個目標.在龍騰公司的案例中，據(jù)了解，公司的幾位高層領導都不太了解CEO的戰(zhàn)略，這表明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透明度，而這種情況在"一把手說了算&qu

41、ot;的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中非常普遍.提高公司戰(zhàn)略透明度的一個有效方法是，在公司制訂戰(zhàn)略時讓所有高層管理人員參與.越早讓這些人員參與，他們對戰(zhàn)略以及平衡計分卡項目的支持力度也會越大.很難想像,一個感覺白己像局外人的副總裁會有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略.案例7:A責任有限公司.A是一家非常成功的辦公商用機器配件的制造廠.該公司是舊M主要的轉包商，它由現(xiàn)任董事長RichardM.Jackson創(chuàng)建于二十世紀60年代.Mr.Jackson辭職白己做轉包商前曾在舊M做了10年的機械師.在Jackson的領導下,A公司迅速地成長并擴大其經(jīng)營.歷經(jīng)二十世紀70年代，該公司的銷售量以每年15知勺速度增長.公司由開始

42、在Mr.Jackson的車庫變?yōu)閾碛袃勺髽牵?0名雇員包括10名機械師,20名機械沖壓工,6名其他雇員及3名秘書.A公司從未卷入過任何雇員對人事政策不滿的糾紛中，也未試圖組建工會組織,員工也從未提出組建工會的愿望.該公司雇員的流動率極低，僅為5%,即每年平均兩位員工.盡管如此，據(jù)對辭職人員訪問的顯示，大部分員工離開是基于個人原因而與公司政策無關.A公司從沒有一個關于工資和薪金的計劃.Mr.Jackson經(jīng)常去調查同行業(yè)的可比工作率,然后提供有競爭性的工資標準作為起點.他堅信把薪金公開化是對雇員隱私的侵犯.但是Mr.Jackson的弟弟(公司的官員)最近在哈佛經(jīng)濟評論(HarvardBusin

43、essReview)上看到一篇文章，與Jackson對工資保密的邏輯背道而馳.文章作者是全國知名的工業(yè)及組織方面的心理學家.他認為行為原則的基礎就是必須將工資標準讓所有雇員都知道，如果它們會對員工的業(yè)績和表現(xiàn)有影響.這樣，工資的保密制度將讓工資標準不能扮演一個可以激勵雇員的角色.在權威性的報刊上讀到的管理理念,Mr.Jackson沒有考慮它對現(xiàn)行體制的適用性，便決定轉變他的政策，將每個雇員的工資標準公開化.他從20名機械沖壓工開始實行.命令財務部總結出一份表格(圖1.1),列出每位雇員的編號，在職年限及小時工資率.Jackson將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了員工休息室里.半小時后，Mr.J

44、ackson接到了機械沖壓主管的電話.看到那份工資薪金表后，雇員間開始激烈地爭論.到下班的時候,20名雇員中的12名都已經(jīng)離開工作崗位，參與到爭論中.他們拒絕回去工作，直到他們中的一些人降低或提高薪水.另外，以MarjorieSmith為首的一群雇員還與所在城市的國際機械師聯(lián)盟(IAM)聯(lián)系以尋求幫助，并建議組建工會.圖1.1QualityStamping公司工資薪金表為什麼會出現(xiàn)這樣的問題？請對該案例做分析.診斷分析：公平性理論研究已表明公平和非公平對雇員會產(chǎn)生極為戲劇化的反應.實際上,發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上.可以確信的是一位雇員如果被不公平地對待(比如，在公司工作10年的雇

45、員卻沒有剛來的雇員賺得多，像QualityStamping案例)，會直接影響員工的工作動機和工作表現(xiàn).根據(jù)公平性理論，分配公正(distributivejustice)的原則對雇員是至關重要的.公正分配指所有的部門得到相同的結果/投入比例.在這種關系中，所有人的結果和投入間的比例關系是相等的.這樣，公正的分配可定義為公平性.因為平等與否會在員工中引起相當強烈的反響,所以薪資管理者在進行報酬決策時必須認真的考慮這個因素薪資的相對水平也十分重要，至少與報酬的絕對數(shù)量同等重要.如果某人認為一個組織中具有平等，那么他就愿意為這個組織工作，反之則會拒絕或離去.這會對整個組織的經(jīng)濟狀況產(chǎn)生直接影響，所以在

46、規(guī)劃，管理及審核薪資工作時，管理者應十分重視這個因素.外部，內部和個體平等近年來，薪資管理理論家已認識到平等絕不是個簡單的概念.其中涉及到多種因素.投入的計算對于個人來說是很主觀的，一個精算師在計算工作投入時可能會想到許多方面的事情.他可能注意到目前精算師在市場上供不應求，所以他應該比從事供大于求的工作的人（比如小學教師）得到更高的工資，經(jīng)濟學家定義雇主情愿付出的工資（勞動力需求）與雇員愿意接受的工資（勞動力供給）的組合（交點）為交換率.某人所從事職業(yè)的外部市場交換率或交換價格極為他能在工作中創(chuàng)造的價值.如果一個人將他的工資與外部市場普遍工資相比較那么他就是在尋求外部平等.一個員工不僅會尋求外

47、部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較.外部平等外部平等是一個公平標準，它要求一個雇主給與雇員的報酬與該行業(yè)的市場普遍價格相一致.我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學教授的工資比歷史學教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對于雇主的內在價值有何不同,而僅僅反映各職業(yè)市場供求的差異.從純經(jīng)濟學的角度來看當勞動力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動力供給（雇員愿意接受的最低工資水平）的交點所對應的工資等于交換率時，便實現(xiàn)了外部平等.C,內部平等它也是一個公平標準.對于一個公司來說它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對內在價值相符.理論上講，內部平等涉及的是一個工作對于雇主的價值，此價值可能與市

48、場沒有直接聯(lián)系.后面章節(jié)中的實證研究表明內部平等和外部平等機制可獨立運作，但目前我們對于內部平等的了解遠不及外部平等.有人認為某工作給雇主帶來的實際經(jīng)濟價值是內部平等的一個重要因素，另一種看法則關注勞動力本身的價值，包括員工的技術水平，努力程度和所需的培訓.D,個體平等此標準要求雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬.最簡單的情況，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應比差一些的工人得到的工資高.價值因素包括資歷（為雇主工作的時間），貢獻和工作業(yè)績對于管理者來說，在考慮薪資目標時，極為重要的一點就是要使內部，外部，個體平等三者保持獨立.因為，首先,在薪資實踐中，它們各白體現(xiàn)了不同的目標這三

49、種平等都有復雜的，而又各不相同的特征和因素.外部平等主要涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟現(xiàn)象.而內部平等則更多涉及到工作本身的各種因素-責任感，教育，技能,努力程度和工作條件等.在多數(shù)情況下，這些因素與外部市場條件沒有明顯聯(lián)系.內部因素與外部因素也會相互沖突，這時，管理者就應該在內外部平等間努力尋求一個折衷方案.外部，內部和個體平等要作為獨立的目標分別考慮，還因為管理層是否能做到這一點會對員工產(chǎn)生很大的影響.相對于整個行業(yè)，一個員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，因為報酬不足以反映他的工作對于雇主的內在價值.或者,一員工可能覺得工資已實現(xiàn)了內部平等，但因為此工資不能充分體現(xiàn)他與其他

50、員工的價值差異，他也會感到不滿意.8案例：某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升,人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人.然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案.這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備也可以賣小型設備.后來,公司對銷售部進行組織結構調整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各白的主攻方向和潛在客戶群.但是,組織結構雖然調整了，兩部門的工資

51、獎金方案沒有跟著調整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員.這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象.診斷分析：這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：一，對于大型通信設備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù).同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作,大型設備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點.二，銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年,客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定.周期過短,公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考

52、核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單.三,大型設備成交額很大，業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到白己無法得到更高的收入，公司對白己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極.四，大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理親白領導，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的.通過對以上問題的分析，這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案.首先,對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調整.然后,將兩個

53、團隊工資分配體系徹底分開,即為兩個團隊分別設計一套完整的白成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核.最后，根據(jù)兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求.一個企業(yè)組織結構的調整，往往會帶來員工薪酬結構，績效目標的變化.工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務.在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳.要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮下面的幾個方面：A,建立正確的銷售文化

54、和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜.B,業(yè)務指標設計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作.C,注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策.D,工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說話算數(shù)9案例：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內按要求完成,并時常受到客戶方的表揚.在項目進行時還常常主動提出建議,調整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本.但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降.開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導致張

55、某業(yè)績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了.立即向人力資源部提交了關于部門人員培訓需求的申請，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓I,讓張某開闊一下思路.HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓，研討會.一周結束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變.如果你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進行解決？人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通,發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵.張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不滿意，同時認為白己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會.其實導致張工工作績效

56、下降的真正原因是:A與新任經(jīng)理的關系不太融洽；B認為白己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化.當績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果應該深入了解其真正的原因.其實導致績效下降的原因有三個方面:A.由于組織結構設置，內部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關系,工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內容發(fā)生變化，態(tài)度,知識或技巧沒能適應轉變.所以,人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，方能撥云見日.10案例：某企業(yè)集團聘請招聘專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理.在最后階段，招聘專家對一路過關的四位候選者使用了情景面試的方法.四位候選者被安排同時觀看一段錄像，錄像內容如下：畫

57、面呈現(xiàn)一座小城市，畫外音告知這是一個中等發(fā)達程度的小縣城.鏡頭聚焦于一家百貨商場，時間顯示當時是上午9時30分.這時，商場的正門入口處出現(xiàn)了一位身高1米80左右，穿皮夾克的年輕小伙子.他走進商場，徑直走向日用品柜臺.柜臺里是一位三十歲出頭的女售貨員.小伙子向女售貨員說:"拿包牙膏."女售貨員問："什么牌子？""中華牌."小伙子答道.女售貨員說:"三塊八毛"小伙子掏出錢包，取出一張一百元的人民幣，女售貨元找給他96元2角.然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場.畫面重新回到了百貨商場正門，時間顯示是上午10時整.這時

58、，一位身高1米65左右，穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺走去."同志，要點什么？"女售貨員問道."一支牙刷."小伙子答道."什么牌子？"女售貨員接著問.小伙子用手指了其中的一種.女售貨員說："兩塊八毛錢."小伙子掏出錢包，取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員.女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢.然而,小伙子突然說:"同志，你找錯錢了，我給你的是一百塊錢"你給我的明明是十塊錢呀!"女售貨員吃驚地說道."我給你的就是一百塊錢，趕快給我找錢，我還有事情要做!&q

59、uot;小伙子提高了嗓門，語氣也相當嚴厲.女售貨員急了，聲音也提高了八度:"你這人怎么不講理呢？你明明給的是十塊錢，為什么偏要說是一百元呢？你想坑人??？"這時，日用柜臺邊已經(jīng)聚攏了十幾位買東西的顧客看熱鬧.這位小伙子似乎實在難以容忍了，向整個人群說道："大伙都瞧瞧，這是什么服務態(tài)度！你們經(jīng)理呢？我要找你們經(jīng)理."說來也巧，百貨商場的總經(jīng)理正好從樓上下來，看到這邊有人圍觀，便走了過來.總經(jīng)理看上去是一位二十八，九歲的年輕人."怎么回事？”總經(jīng)理問道.女售貨員看到總經(jīng)理來了，像來了救兵一樣，馬上委屈地向總經(jīng)理告狀："經(jīng)理，這個人太不講理了

60、，他明明給我的是一張十塊錢硬說是一張一百塊錢."經(jīng)理見她著急的樣子，立即安慰她說："張姐,別著急,慢慢講,他買了什么？你有沒有收一百塊錢一張的人民幣？"這位被總經(jīng)理稱為"張姐"的女售貨員心情似乎平靜了些."他買的是牙膏，嗷不，他買的是牙刷.對了我想起來了，今天,我沒收幾張一百塊錢的人民幣，有一位高個兒給了我一百塊錢，他買的是牙膏.這個人給我的就是十塊錢."總經(jīng)理聽了張姐的話，眉頭有些舒展，轉身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有禮貌地說道:"很不好意思出現(xiàn)了這種事情.您能告訴我事情的真實情況嗎？"小伙子也似乎恢復了平靜，同樣有禮貌地堅持白己付給女售貨員的是一張一百塊錢，是女售化員將錢找錯了.這時總經(jīng)理環(huán)視了一下人群，然后將視線定格在這位小伙子身上，繼續(xù)有禮貌地說:"這位先生，根據(jù)我對這位售貨員的了解，她不是說謊和不負責任的人，但是我同樣相信您也不是那種找茬的人.所以為了更好地將事情弄清楚，我可否問您一個問題?""什么問題"小伙子問道."您說您拿的是一張一百塊錢，