pmp重點(diǎn)難點(diǎn)總結(jié)

1、PMP考試的一些設(shè)定：總共200道題；其中在改卷前會(huì)隨機(jī)抽掉25道不計(jì)分，剩下的175道題答對60%，既答對106道題，即可及格。也就是說，不管運(yùn)氣如何，200道題做對131道，可以保證通過考試。其中：啟動(dòng)過程組占11%有22道題，規(guī)劃過程組占23%有46道題，執(zhí)行過程組占27%有54道題，監(jiān)控過程組占21%有42道題，收尾過程組占9%有18道題，職業(yè)道德占9%有18道題。1-2、項(xiàng)目管理框架：項(xiàng)目有獨(dú)特性、臨時(shí)性、漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。三種組織類型：職能型組織：項(xiàng)目成員有“兩個(gè)老板”；關(guān)鍵詞“共擔(dān)職責(zé)”；項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員；矩陣型組織：弱矩：PM相當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)員；微弱決策力；平衡矩；強(qiáng)矩；項(xiàng)目型組織：PM擁

2、有最高權(quán)限；“無家可歸”；組織資源利用率差。公司領(lǐng)導(dǎo)不對項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)；公司的資源最大利用化是項(xiàng)目組合。3、項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目生命周期是一個(gè)項(xiàng)目從開始到結(jié)束的全過程，大致分為四個(gè)階段：概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段、結(jié)束階段；通常順序排列且不相互交叉。項(xiàng)目的每個(gè)階段理論上都需要五大過程組。記錄管理系統(tǒng)：存儲(chǔ)合同、項(xiàng)目記錄以便未來PM參考。項(xiàng)目目標(biāo)-SWOT分析：機(jī)會(huì)、威脅，優(yōu)勢、劣勢，積極、消極，夕卜因、內(nèi)因。防止鍍金。4、項(xiàng)目整合管理項(xiàng)目可交付成果的審查需要展示項(xiàng)目所有文檔，包括經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?！肮ぷ魇跈?quán)系統(tǒng)”強(qiáng)調(diào)時(shí)間和順序，用于批準(zhǔn)誰在什么時(shí)間按什么順序做什么工作；另一個(gè)作用就是防止鍍金；屬于事業(yè)環(huán)境

3、因素。項(xiàng)目選擇時(shí)要考慮現(xiàn)實(shí)性、性能、成本等。項(xiàng)目優(yōu)先級和排序使用加權(quán)系統(tǒng)。項(xiàng)目變更的三大起因：外部事件、項(xiàng)目內(nèi)部、項(xiàng)目元素。向客戶或發(fā)起人報(bào)告信息時(shí)，一定沒有任何有關(guān)技術(shù)的信息。PM需要對變更先進(jìn)行影響評估之后，才會(huì)提交正式的變更請求。管理標(biāo)準(zhǔn)和方法都是需要得到客戶的接受和認(rèn)同之后才會(huì)流行。制定項(xiàng)目管理計(jì)劃的主要依據(jù)是組織過程資產(chǎn)。在進(jìn)行項(xiàng)目下一個(gè)階段前，一定要對上一個(gè)階段進(jìn)行可交付成果和項(xiàng)目績效的評估。在矩陣式組織中，如果要進(jìn)行人員調(diào)派，第一件事是審查資源直方圖?！坝脩襞渲霉芾怼笔桥c產(chǎn)品有關(guān)的，可以用于團(tuán)隊(duì)間的溝通；主要關(guān)注變更的結(jié)果和對象?！芭渲每刂啤敝攸c(diǎn)關(guān)注可交付成果及各個(gè)過程的技術(shù)規(guī)范

4、，而“變更控制”則著眼于識別、記錄和控制對項(xiàng)目及產(chǎn)品基準(zhǔn)的變更。在監(jiān)控過程組中，除了“實(shí)施整體變更控制”外的所有子過程，都有“變更請求”這個(gè)輸出在“實(shí)施整體變更控制”中是輸入；“管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”和“管理干系人期望”中也有“變更請求”這個(gè)輸出。5、項(xiàng)目范圍管理制定項(xiàng)目計(jì)劃之前必須要定義好項(xiàng)目范圍。如果客戶以不符合要求拒絕接受可交付成果，一般是工作說明書（SOW）的描述不嚴(yán)密。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）顯示了工作包與組織單位間的關(guān)聯(lián)?！昂藢?shí)范圍”強(qiáng)調(diào)核實(shí)和接受可交付成果?！胺秶刂啤狈治龇秶畹脑蚝统潭?。職能經(jīng)理是資源，不會(huì)參與項(xiàng)目規(guī)劃中的任何工作。WBS是面向可交付成果的；創(chuàng)建過程中可以獲得小組認(rèn)

5、同。接受期望不一定能提高客戶的滿意度。6、項(xiàng)目時(shí)間管理關(guān)鍵路徑法（CPM）,基于單點(diǎn)估算方法，活動(dòng)歷時(shí)確定，只使用最可能的估計(jì)值，用來計(jì)算最早、最晚開始和結(jié)束時(shí)間，以及活動(dòng)時(shí)差和路徑時(shí)差；屬于“確定”型進(jìn)度模型。計(jì)劃評審技術(shù)（PERT），規(guī)劃模型，對每項(xiàng)活動(dòng)都采用3個(gè)時(shí)間估計(jì)值，活動(dòng)歷時(shí)有概率設(shè)定；屬于“概率”型進(jìn)度模型。關(guān)鍵鏈法，是確定型和概率型的結(jié)合，屬于“混合”型進(jìn)度模型。圖形評審技術(shù)（GERT）或條件網(wǎng)絡(luò)圖，網(wǎng)絡(luò)圖允許有分支和回路，允許對網(wǎng)絡(luò)邏輯和估算活動(dòng)時(shí)間有概率處理，屬于“系統(tǒng)動(dòng)態(tài)”模型。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖展示了：活動(dòng)之間邏輯關(guān)系；項(xiàng)目任務(wù)的執(zhí)行順序；各活動(dòng)的歷時(shí)；當(dāng)改變某活動(dòng)歷時(shí)，整個(gè)項(xiàng)

6、目歷時(shí)如何改變。緊前關(guān)系繪圖法（PDM）:也稱前導(dǎo)圖和單代號網(wǎng)絡(luò)圖；含4種邏輯關(guān)系（FS/FF/SF/SS）,只有一個(gè)開始一個(gè)結(jié)束，無開口和回路。里程碑持續(xù)時(shí)間為零。估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的工具有：類比估算（根據(jù)歷史參數(shù)的相似性，整體比較得出估算值，屬于專家判斷法；成本低，精確度差）、參數(shù)估算（利用歷史數(shù)據(jù)與其他變雖間的統(tǒng)計(jì)學(xué)關(guān)系，估算歷時(shí)和費(fèi)用；由小見大，一般使用乘法）、三點(diǎn)估算（活動(dòng)歷史的概率估算法，正態(tài)分布法簡化而來，用三值加權(quán)平均來計(jì)算；（最樂觀+最悲觀+4*最可能）/6=平均值；（最樂觀-最悲觀/6）=標(biāo)準(zhǔn)差；正負(fù)1個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差大概是68%,2個(gè)是95%,3個(gè)是99%）?？倳r(shí)差決定關(guān)鍵路徑和進(jìn)

7、度表靈活性；自由時(shí)差與關(guān)鍵路徑無關(guān)，只影響后續(xù)活動(dòng)最早開始時(shí)間。自上而下屬于專家判斷的一種。關(guān)鍵路徑可以有多條；越多風(fēng)險(xiǎn)越大。編制計(jì)劃時(shí)普遍時(shí)間限制：不早于某日開始。蒙特卡羅分析用于分析可能的進(jìn)度完成時(shí)間分布。甘特圖（橫道圖）表示工作計(jì)劃進(jìn)度或?qū)嶋H進(jìn)度。帕金森定律：工作總是拖延到它所能允許的最遲完成那一天；主觀因素是沒有壓力就沒有動(dòng)力，客觀因素是沒有激勵(lì)就沒有動(dòng)力。項(xiàng)目預(yù)測報(bào)告如果超出項(xiàng)目預(yù)算，可使用歷時(shí)壓縮、快速跟進(jìn)及評估選擇。進(jìn)度控制不考慮根據(jù)客戶需求變更進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃變更最可能情況是：人員流失。7、項(xiàng)目成本管理估算成本的工具和估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間一樣，都有：類比估算、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算。

8、自下而上的估算，PMI最推崇的。質(zhì)雖成本（COQ）一般由外部組織承擔(dān)，而不由項(xiàng)目承擔(dān)；可能被用來進(jìn)行計(jì)劃活動(dòng)的費(fèi)用估算。掙值管理（EVM）綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃和資源，客觀測雖項(xiàng)目績效和進(jìn)展的一種管理方法。SV（進(jìn)度偏差）=EV（掙值）-PV（計(jì)劃價(jià)值）0表示項(xiàng)目進(jìn)度落后于計(jì)劃；反之。CV（費(fèi)用偏差）=EV（掙值）-AC（實(shí)際成本）0表示項(xiàng)目成本超出預(yù)算；反之。SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV（掙值）/PV（計(jì)劃價(jià)值）1.0表示進(jìn)度落后于計(jì)劃；反之。CPI（成本績效指數(shù)）=EV（掙值）/AC（實(shí)際成本）1.0表示成本超出預(yù)算；反之。EAC（完工估算）=AC實(shí)際成本+（BAC完工預(yù)算-EV掙值）典型偏

9、差、績效維持現(xiàn)狀：EAC（完工估算）=BAC完工預(yù)算/累計(jì)CPIETC（完工尚需估算）在成本預(yù)算過程中考慮項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，可以將費(fèi)用按其擬定發(fā)生的日歷期限匯總。計(jì)算項(xiàng)目是否能在預(yù)算范圍內(nèi)完成時(shí)，需要“剩余的項(xiàng)目工作價(jià)值”信息。8、項(xiàng)目質(zhì)H管理QP（質(zhì)雖規(guī)劃）、QA（實(shí)施質(zhì)雖保證）、QC（實(shí)施質(zhì)雖控制）。屬性抽樣：結(jié)果是“是或非”、“有或無”等；變H抽樣：數(shù)H化的規(guī)模測雖，決定流程的能力。獨(dú)立事件：發(fā)生概率互不影響的事件，它們發(fā)生的概率等于其自身發(fā)生概率的乘積；排斥事件：不可能同時(shí)出現(xiàn)的事件，其概率相加等于1?？刂茍D：七點(diǎn)法則；是否失控；控制上下限一般為土3己的位置；用于檢測任何類型的結(jié)果變雖，通

10、過對產(chǎn)品的抽樣檢查，幫助確定結(jié)果是否符合要求、偏差是否可接受、一個(gè)過程是否穩(wěn)定，以及是否具有可預(yù)測的績效結(jié)果；標(biāo)桿參照：借鑒本公司或外公司其他項(xiàng)目的好的做法，取長補(bǔ)短，產(chǎn)生改進(jìn)的方法，或提供一套度雖績效的標(biāo)準(zhǔn)。試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）:確定哪些因素會(huì)對產(chǎn)品或過程產(chǎn)生影響的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法；可以同時(shí)系統(tǒng)改變所有重要因素，并顯示對結(jié)果的影響。統(tǒng)計(jì)抽樣：用抽樣檢查取代全部檢查。因果圖（石川圖、魚骨圖）：顯示不同原因如何導(dǎo)致潛在的問題或結(jié)果；強(qiáng)調(diào)結(jié)果、根本原因；直方圖：顯示影響質(zhì)雖的各種變雖發(fā)布情況的柱狀圖，帕累托技術(shù)的基礎(chǔ)；帕累托圖：按問題發(fā)生頻率由大到小繪制的直方圖；二八原理的具體應(yīng)用；強(qiáng)調(diào)多數(shù)問題是由少數(shù)原

11、因引起的概念；有哪些，誰最大；趨勢圖：反映一個(gè)過程從過去到現(xiàn)在的趨勢變化，好或壞，進(jìn)行趨勢分析，預(yù)測未來情況；散點(diǎn)圖：確定兩個(gè)變雖間是否存在可能的聯(lián)系，特點(diǎn)是2個(gè)變雖都已知，看其是否有關(guān)聯(lián)。客戶滿意的質(zhì)雖是：符合需求、適于使用。戴明理論：目標(biāo)不變、持續(xù)改進(jìn)和知識積累；戴明環(huán)-PDCA循環(huán)；嚴(yán)格把關(guān)、預(yù)防勝于檢驗(yàn);朱蘭理論：適用性；定義了質(zhì)雖和等級的區(qū)別和聯(lián)系、質(zhì)雖三元論；克魯斯比理論：四項(xiàng)基本原則：定義符合要求、質(zhì)雖源于預(yù)防、執(zhí)行零缺陷、非一致費(fèi)用衡雖；田口玄一理論：應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行質(zhì)雖管理，通過損失函數(shù)判斷產(chǎn)生未滿足目標(biāo)產(chǎn)品的費(fèi)用。只要過程在控制之內(nèi)，就不要調(diào)整。具體成果測試已經(jīng)完成，客戶不

12、相信該檢測，說明質(zhì)雖計(jì)劃定義不夠充分。kaizen是一種旨在不斷提高改善質(zhì)雖的方法，強(qiáng)調(diào)遞增式改進(jìn)。全面質(zhì)H管理提出質(zhì)H人人有責(zé)。質(zhì)雖工作由上層管理者領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)施質(zhì)H控制是驗(yàn)證過程、樹立信心。9、項(xiàng)目人力資源管理5階段：形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)、終止。沖突來源：進(jìn)度、項(xiàng)目優(yōu)先級、資源、技術(shù)觀點(diǎn)；共7個(gè)，這4個(gè)要記住，還有行政、成本、個(gè)性風(fēng)格3個(gè)來源解決沖突的6種方式：撤退、回避（最無效的）；圓滑、安撫；妥協(xié)（雙輸）；強(qiáng)迫（最差的）；合作；直面沖突、解決問題（雙贏，PMI推崇）。馬斯洛需求層次論：生理、安全、社會(huì)、自尊、自我實(shí)現(xiàn)；赫茲伯格激勵(lì)理論：保健衛(wèi)生因素（工作環(huán)境）、激勵(lì)因素（工作本身）；關(guān)鍵

13、在兩者轉(zhuǎn)換的問題；麥格雷戈XY理論：X人性本惡，要獎(jiǎng)懲結(jié)合；Y人性本善，用成就責(zé)任來激勵(lì)；期望理論：激勵(lì)=效價(jià)*期望值。資源日歷：顯示項(xiàng)目資源的可利用時(shí)間，是客觀的可供給情況；資源直方圖：整個(gè)項(xiàng)目按時(shí)間的資源需求雖以及工時(shí)安排，是主觀需要情況。責(zé)任分配矩陣（RAM）:顯示工作包與人之間的聯(lián)系；RACI圖是一個(gè)典型例子，執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢、知情。談判技術(shù)中“關(guān)注利益，而非立場”可用于解決沖突。有效團(tuán)隊(duì)建設(shè)結(jié)果可以改善項(xiàng)目績效。薪酬不是項(xiàng)目經(jīng)理控制的范疇。領(lǐng)導(dǎo)力：確定方向、調(diào)動(dòng)鼓舞、統(tǒng)一意志。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：民主、獨(dú)裁、放任。10、項(xiàng)目溝通管理溝通渠道=N（N-1）/2。信息表達(dá)的總影響=諾言（7%）+副

14、諾言（38%）+非諾言（55%）o項(xiàng)目經(jīng)理75%90%時(shí)間在溝通。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)重點(diǎn)：項(xiàng)目的成功因素和失敗因素。問題登記薄三要素：問題、負(fù)責(zé)人、解決期限。工作績效信息和績效報(bào)告的區(qū)別是前者是原始數(shù)據(jù)，后者是加工過的數(shù)據(jù)。開會(huì)是為了滿足PM的信息需求。德爾菲技術(shù)：組織專家就某一專題達(dá)成一致意見的一種信息收集技術(shù)；不需要面對面。11、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理已知的風(fēng)險(xiǎn)：識別、分析、計(jì)劃；未知的風(fēng)險(xiǎn)：無法事先防范管理，設(shè)立應(yīng)急準(zhǔn)備；已知的未知：可識別的不確定性，例如：“返工”；未知的未知：只有發(fā)生了，才能知道的。風(fēng)險(xiǎn)三要素：風(fēng)險(xiǎn)事件、風(fēng)險(xiǎn)概率、風(fēng)險(xiǎn)影響；風(fēng)險(xiǎn)管理針對三要素：識別、分析、應(yīng)對?！帮L(fēng)險(xiǎn)取向”或者“效

15、用函數(shù)”：風(fēng)險(xiǎn)追逐者（接受風(fēng)險(xiǎn)）、風(fēng)險(xiǎn)中立者、風(fēng)險(xiǎn)厭惡者（回避風(fēng)險(xiǎn)）。工具和方法：溝通、頭腦風(fēng)暴、德爾菲、訪談、根本原因識別。風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期值（EMV）公式：EMV=概率（%）*影響值。敏感性分析：工具是龍卷風(fēng)圖；特點(diǎn)有二：處理單個(gè)變雖（假定其他條件不變，某一因素的影響范圍）；只能顯示影響范圍，不能顯示預(yù)期發(fā)生的概率。決策樹分析：把一系列事件分解為更小和更簡單的情況；闡釋如果觀察決策和相關(guān)事件間的相互作用。蒙羅卡洛分析：模擬工具，通過足夠多的次數(shù)反復(fù)計(jì)算，獲得概率分布曲線；訪談確定三點(diǎn)值，通過三點(diǎn)估算，正態(tài)分布；模擬項(xiàng)目整體費(fèi)用時(shí)，以WBS為基礎(chǔ)；模擬項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，以PDM為基礎(chǔ)路徑聚合與模擬：指在

16、進(jìn)度的某一節(jié)點(diǎn)上有數(shù)個(gè)并行的活動(dòng)加入或者聚集，任何一個(gè)并行路徑都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目延誤，在這節(jié)點(diǎn)可能發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：回避（對風(fēng)險(xiǎn)事件本身采取措施）、轉(zhuǎn)移（將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方）、減輕（對風(fēng)險(xiǎn)概率和影響采取措施）、接受（被動(dòng)接受不采取任何措施，主動(dòng)接受指制定應(yīng)急儲(chǔ)備金）。正面風(fēng)險(xiǎn)策略：開拓（針對本身）、分享（與第三方合作）、提高（增加概率擴(kuò)大影響）、接受（不作為）。二次風(fēng)險(xiǎn)和殘余風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)積極應(yīng)對。發(fā)起人是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的首要承擔(dān)人。已知的未知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生：應(yīng)急應(yīng)對策略；未知的未知風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生：采取權(quán)變措施。分析如果不夠準(zhǔn)備，則需要為項(xiàng)目建立“概率-影響級別評定矩陣”。已識別的風(fēng)險(xiǎn)要先記錄再分析觀察清單上

17、的風(fēng)險(xiǎn)要存檔記錄和監(jiān)控查看。12、項(xiàng)目采購管理合同類型：總價(jià)合同：賣方承擔(dān)很大的成本風(fēng)險(xiǎn)，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風(fēng)險(xiǎn)，因此賣方最關(guān)心項(xiàng)目的范圍和成本估算。成本補(bǔ)償合同：買方根據(jù)賣方的成本實(shí)際使用情況，支付費(fèi)用，買方風(fēng)險(xiǎn)大；因此買方關(guān)注賣方的成本是否真實(shí)，所以賣方的成本需要經(jīng)常被審計(jì)。其中，成本加固定費(fèi)用合同：可規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、無法準(zhǔn)確告訴分包商要承擔(dān)的工作合同；成本加固定比例費(fèi)用合同：風(fēng)險(xiǎn)極高的項(xiàng)目；工料合同（單價(jià)合同）：根據(jù)項(xiàng)目范圍的變化，非常靈活，最為科學(xué)被國際采用；如：咨詢服務(wù)。尤其當(dāng)范圍不能確定的時(shí)候。管理采購的人是“采購管理員（合同管理員）”，不一定是PMo談判的目標(biāo)

18、是維護(hù)雙方關(guān)系；談判時(shí)PM可以不是代表，但須參加。EPV和NPV的區(qū)別是前者考慮了風(fēng)險(xiǎn)。先咨詢再做決定。投標(biāo)人會(huì)議作用是保證賣方對采購取得一致認(rèn)識；不要求出席者能代表其公司。SWOT分析：客戶或發(fā)起人進(jìn)行針對個(gè)體分析的一種技術(shù)。13、職業(yè)道德與社會(huì)責(zé)任公正、責(zé)任、尊重、誠實(shí)。一.總價(jià)合同(FixedPriceFP):為既定的產(chǎn)品或服務(wù)的采購設(shè)定一個(gè)總價(jià)，采用總價(jià)合同，買方必須準(zhǔn)確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)。固定總價(jià)合同(FirmFixedPrice-FFP):采購的價(jià)格在一開始就被確定，并且不允許改變(除非工作范圍發(fā)生變更)，因合同履行不好而導(dǎo)致的任何成本增加都由賣方負(fù)責(zé)。在FFP合同下，買方必須

19、準(zhǔn)確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本?？們r(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同(FixedPriceIncentivefee-FPIF)合同總價(jià)固定，但買賣雙方事先約定合同的最高限價(jià)(CeilingPrice)、目標(biāo)成本(Targetcost)和，賣方的目標(biāo)利潤(TargetFee),如果賣方能低于目標(biāo)成本完成合同，節(jié)余部分由雙方按一定的比例分成；如果賣方的實(shí)際成本高于目標(biāo)成本，超出部分按比例從賣方的利潤中扣除，但不管賣方的實(shí)際成本有多少，買方最多支付不超過最高限價(jià)的金額。適用范圍：主要用于執(zhí)行期長、合同金額教大且產(chǎn)品能清楚定義的采購?？們r(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同(Fixedpricewi

20、thEconomicPriceadjustment-FP-EPA):它是一種允許根據(jù)條件變化(如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先確定的方式對合同價(jià)格進(jìn)行最終調(diào)整的特殊的總價(jià)合同。適用范圍：賣方履約要跨越相當(dāng)長的周期或買賣雙方之間要維持多種長期關(guān)系。二。成本補(bǔ)償合同(Cost-Reimbursablecontracts):向賣方支付為完成工作而發(fā)生的全部合法實(shí)際成本(給予成本補(bǔ)償)，外加一筆費(fèi)用做為賣方的利潤，適用范圍：當(dāng)工作范圍在升始時(shí)無法準(zhǔn)確定義從而需要在以后進(jìn)行調(diào)整，或項(xiàng)目工作存在較高的風(fēng)險(xiǎn)，采用該合同可以使項(xiàng)目具有較大的靈活性，以便重新安排賣方的工作。1.成本加成本百分比

21、合同(CPPC):為賣方報(bào)銷賣方實(shí)施合同工作發(fā)生的允許成本，同時(shí)賣方獲得一定的酬金，通常按照商定的百分比以成本為基數(shù)計(jì)算。酬金因?qū)嶋H成本的不同而異。成本加固定費(fèi)用合同(CPFF):為賣方報(bào)銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并向賣方支付一筆固定費(fèi)用，該費(fèi)用以初始項(xiàng)目成本估算的某一百分比計(jì)算。費(fèi)用只能針對已完成的工作來支付，并且不因賣方的績效而變化，除非項(xiàng)目范圍發(fā)生變更，費(fèi)用金額維持不變。2. 成本加激勵(lì)費(fèi)用合同(CPIF):為賣方報(bào)銷履行合同工作所發(fā)生的一切可列支成本，并在賣方達(dá)到合同規(guī)定的績效目標(biāo)時(shí)，向賣方支付預(yù)先確定的激勵(lì)費(fèi)用，在CPIF合同中，如果最終成本低于或高于原始估算成本則買方和

22、賣方需要根據(jù)事先商定的成本分?jǐn)偙壤齺矸窒砉?jié)約部分或分擔(dān)超出部分。3. 成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同(CPAF):為賣方報(bào)銷履行合同工作所發(fā)生的一切合法成本，只在滿足了合同中規(guī)定的某些主觀的績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，才能向賣方支付大部分費(fèi)用。三.工料合同(T&M):也稱單價(jià)合同，即只規(guī)定了賣方所提供產(chǎn)品的單價(jià)，根據(jù)賣方在合同執(zhí)行中實(shí)際提供的產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算總價(jià)，工料合同是兼具成本補(bǔ)償合同和總價(jià)合同的某些特點(diǎn)的混合型合同，它與成本補(bǔ)償合同的相似之處在于，它們是升口合同，合同價(jià)因成本增加而變化，適用范圍：短期服務(wù)和小金額；工作范圍未明確就要立即升始工作時(shí)，增加人員、聘請專家以及尋求其他外部支持。一. 總價(jià)合同(F

23、ixedPriceFP):為既定的產(chǎn)品或服務(wù)的采購設(shè)定一個(gè)總價(jià)，采用總價(jià)合同，買方必須準(zhǔn)確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)。固定總價(jià)合同(FirmFixedPrice-FFP):采購的價(jià)格在一開始就被確定，并且不允許改變(除非工作范圍發(fā)生變更)，因合同履行不好而導(dǎo)致的任何成本增加都由賣方負(fù)責(zé)。在FFP合同下，買方必須準(zhǔn)確定義要采購的產(chǎn)品或服務(wù)，對采購規(guī)范的任何變更都可能增加買方的成本?？們r(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同(FixedPriceIncentivefee-FPIF):合同總價(jià)固定，但買賣雙方事先約定合同的最高限價(jià)(CeilingPrice)、目標(biāo)成本(Targetcost)和，賣方的目標(biāo)利潤(TargetFee),如果賣方能低于目標(biāo)成本完成合同，節(jié)余部分由雙方按一定的比例分成；如果賣方的實(shí)際成本高于目標(biāo)成本，超出部分按比例從賣方的利潤中扣除，但不管賣方的實(shí)際成本有多少，買方最多支付不超過最高限價(jià)的金額。適用范圍：主要用于執(zhí)行期長、合同金額教大且產(chǎn)品能清楚定義的采購?？們r(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同(FixedpricewithEconomicPriceadjustment-FP-EPA):它是一種允許根據(jù)條件變化(如通貨膨脹、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先確定的方式對合同價(jià)格進(jìn)行最終調(diào)整的特殊