以8D手法完成品質(zhì)異常改善

1、8D 8D 異常報告回復(fù)異常報告回復(fù) Instruction of 8 Disciplines Problem Instruction of 8 Disciplines Problem SolvingSolving 8D 8D 問題解決的指引問題解決的指引 小組組成 臨時措施 問題說明根本原因長期糾正措施 預(yù)防再發(fā)生 NG OK 效果確認 結(jié)案(嘉許) 解決問題解決問題 主動地承認問題的存在，對問題尋根究底。找出解決方案和采取行動，都需要作出大量努力問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，就因為涉及了這些內(nèi)容。但是缺乏有所作為的動力更不用說對問題作出正確解決的動力本身常常就是一個

2、問題。 沒有看到問題當問題出現(xiàn)時，由于它們極少會像貼有標簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來沒有明確的界限。問題出現(xiàn)時是一種樣子，結(jié)果卻是完全不同的另一種樣子，或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一會兒它已披上了新的偽裝。 未能勇敢地面對問題即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由于以下幾個原因：問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內(nèi)疚，是否認問題的存在，使人想都不愿意去細想找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結(jié)果使該要解決的問題退居次要地位解決問題意味著要對付某人的壞習(xí)慣或行

3、為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風險作出消極或大膽的反應(yīng)。與問題共處解決問題必然需要進行艱苦的思考。如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。只有當問題鬧大了，才會突然想要解決它。 匆促行動在面臨突如其來、嚴重或緊迫的問題時，采取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮?？吹讲扇⌒袆樱o人會造成一種事情已有進步的印象。到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了。 害怕作出決策解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確

4、定采取哪一種解決方案時，可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。 D1:D1:工作小組工作小組建議釆取工作小組方法來編制建議釆取工作小組方法來編制8D8D系統(tǒng)、產(chǎn)品或制造系統(tǒng)、產(chǎn)品或制造/ /裝配的工程師領(lǐng)導(dǎo)小組裝配的工程師領(lǐng)導(dǎo)小組打算所有受影響的領(lǐng)域有負責設(shè)計或過程的工打算所有受影響的領(lǐng)域有負責設(shè)計或過程的工程師代表參加，組員應(yīng)按需要包括設(shè)計、制造、程師代表參加，組員應(yīng)按需要包括設(shè)計、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、釆購、測試、供裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、釆購、測試、供應(yīng)及其他主題的專家應(yīng)及其他主題的專家了解到問題的來源必須征求別人對于為什么

5、會出現(xiàn)這種問題的看法，并且要進一步了解別人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能夠詳細寫出認為什么是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常并不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認清目前的形式。就像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀后，才能作出正確的診斷。 D2:以客戶的述語定義問題清楚客戶投訢及不合格之處只有數(shù)據(jù)能說準使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?)定義問題的可用-圖片、形象、圖表 D2: 5 W 2H將某項問題依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。 Who(何人)：到底是誰發(fā)現(xiàn)？有誰可以更容易

6、找出這問題？ D2: 5W 2HWhen(何時)：什么時間發(fā)現(xiàn)的？ 在別的時間是否會更易發(fā)現(xiàn)？一定要在這個時間做嗎？D2: 5W 2H（何處）：目前在何處發(fā)現(xiàn)問題？這個地方跟別處有差別嗎？環(huán)境、情境、在別處是否會有同類問題？問題集中在產(chǎn)品什么位置？D2: 5W 2HWhat（什么）：有什麼事件問題發(fā)生？在什么情況下發(fā)生？應(yīng)該還有什么直接間接影響？有什么不應(yīng)該發(fā)生的？D2: 5W 2HWhy（為何）：為何問題在這時候才發(fā)現(xiàn)？ 為何要解決此問題？不做不行嗎？ D2: 5W 2H How（如何）：問題是如何發(fā)生？ 發(fā)生的過程有次序嗎？ 應(yīng)如何做會更好？How Many? How Much? ( 有多

7、少):范圍有多大？比例？D2D2產(chǎn)品失效問題產(chǎn)品失效問題是零件被拒收的理由是零件被拒收的理由零件特性不符工程規(guī)範零件特性不符工程規(guī)範不能滿足其目的或功能不能滿足其目的或功能一般說，失效模式可分類如下：一般說，失效模式可分類如下：制造：尺寸的制造：尺寸的( (超公差超公差) )，肉眼能看出，肉眼能看出裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件接收接收/ /檢查：檢查：購入的零件在接收時拒收的原因購入的零件在接收時拒收的原因試驗試驗/ /檢查：檢查：超出規(guī)格、拒接受的零件超出規(guī)格、拒接受的零件D3- Interim action臨時措施 圍堵/隔離問題落實

8、即時行動或應(yīng)變行動以控制問題的影響範圍跟進客戶對於不良品的要求落實不良品的產(chǎn)品追溯停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)清理倉庫,工場,生產(chǎn)線中的不良品或懷疑不良品 D3- Interim action臨時措施為防止問題惡化並波汲其他產(chǎn)品及客戶盡快恢復(fù)客戶信心預(yù)先部置應(yīng)變方案采用產(chǎn)品追溯到生產(chǎn)批及評估損失范圍安全產(chǎn)品可能要回收最後須驗証行動有效性D4- Identify the root causes介定根本原因首先考慮一下出現(xiàn)目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現(xiàn)有的資料，同時注意傾聽別人的意見。盡力做到客觀地去看待問題會使你將那些表面上看來錯綜復(fù)雜的問題簡單化。 D4- Identify

9、the root causes介定根本原因 Cause & Effect (Fishbone) diagrams # 原因及效應(yīng)分析圖(魚骨圖) Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. #鎖定最少3個主要原因及估計各項發(fā)生比率 5 Why? #5個為什麼? Cross check with existing PFMEA table if necessary. #如有需要，可使用過程失效及效應(yīng)分析圖複檢 5次為甚麼發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效方法之一,就是持續(xù)地問 “為甚麼?”直到

10、找到問題的原因為止.此過程有時亦稱為 “問5次為甚麼”因為問了5次為甚麼,就很有發(fā)掘問題原因的機會.舉例來說,假設(shè)你看到一個工人,正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上.你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?”他答: “因為地面有點滑,不安全.”你問: “為甚麼會滑,不安全”他答: “因為那兒有油漬.”你問: “為甚麼會有油漬?”他答: “因為機器在滴油.”你問: “為甚麼會滴油?”他答: “因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的.”你問: “為甚麼會泄漏?”他答: “因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了.”如此例所示,經(jīng)常地利用問5次為甚麼,就可以確認出問題的原因以及採取對策. 潛在失效原因潛在失效原因/ /機制機制

11、設(shè)計薄弱部分跡象引致失效模式針對每個失效模式，列出每個可想到失效原因/機制簡明扼要及完整地列出描述應(yīng)能便于采取適當?shù)募m正措施潛在失效原因潛在失效原因/ /機制機制 一、 設(shè)計; 二、 過程;創(chuàng)造性思考客觀地考慮問題。作好從側(cè)面和多方面進行思考的準備，將會使你避免受到個人偏好的影響。你還會發(fā)現(xiàn)自己更加愿意去考慮那些并非傳統(tǒng)的可擇方案。集思廣益。從一群對此問題感興趣的人中獲取一些其他看法，常常會使你以一種新的眼光看待問題。創(chuàng)造性思考這可能會是個令人興奮的過程，因此需要小心地管理，也就是說：對于進行創(chuàng)造性思考的時間要加以嚴格的限制。不能太長，防止人們不著邊際地胡思亂想。所有提出的想法都應(yīng)一開始就接受

12、，不對其進行批評與討論，并且記錄下來留待日后評價。即使是一個愚蠢的想法也要緊接著予以討論，因為它可能會激發(fā)出其他主意。D4- Identify the root causes介定根本原因通過小組討論到問題的成因選出三項最有可能的根深原因列出原因發(fā)生率-60%,30%,10%D5:落實長遠糾正措施 採取適當行動以停止問題及不良再發(fā)生取締及修正問題的根源修正製程令過程再次受到控制 評估可擇方案要找出解決問題的最好方法，就要對所有的可擇方案進行評估。只有一個可行的解決問題的方法幾乎是鳳毛麟角。如果看上去只有一個解決方法，那么懷疑沒有充分探索所有的方法才是明智的行為。 利弊法在對可擇方案加上制約條件后

13、，你的選擇就剩下很少了。這時你需要采用利弊法進行篩選。比較各方案之好處及壞處，並考慮副作用及客觀因素改善之道 收集到了足夠的有關(guān)該問題的信息。對信息進行了分析。為解決問題盡可能多地想出可擇方案。根據(jù)成本、可獲性和時間去衡量你的選擇。找出了利和弊。研究了不同解決方法的成功概率，有的較可能，有的很可能，有的完全可能。知道問題總是有辦法解決的。決定做什么方案常識在決定做什么時起著關(guān)鍵性作用?；旧?，根據(jù)邏輯作出的決策看起來仿佛已經(jīng)應(yīng)用了推理方法。通常這就使別人比較容易接受你的決策，你也比較容易解釋是如何作出決策的。作出一個符合邏輯的決策權(quán)衡抉擇，以數(shù)值形式打分這樣可以澄清的思路。從列舉和評估的方案中

14、選出一些較優(yōu)方案，排除其他選擇。從剩下的較優(yōu)方案中，選出最有可能達到預(yù)期結(jié)果的方案。 咨詢?nèi)绻@個決策可能會直接影響到別人。比如工作調(diào)動，向他們進行咨詢可以使你評估正在考慮的有關(guān)意見的好處，甚至找到新的解決方法。測試-如果正要對一個棘手的問題進行決策，那么對不同的解決方法進行測試是找出哪個方法會產(chǎn)生最優(yōu)結(jié)果的上策。小規(guī)模、小批量、模擬試行考慮的時間過長，或用太多的時間去做試驗，解決問題會更難 D5:邏輯的決策-改善之道作出合乎邏輯的決策，不是帶有偏見的決策。當無法用邏輯決策時，使用你的直覺。仔細斟酌決策的效果。向會受到?jīng)Q策影響的任何人進行咨詢。能接受一個不一定十全十美的決策?？紤]過問題需要的是

15、暫時性解決，還是一勞永逸的解決。檢查一下決策是否永久性地解決了問題。 執(zhí)行計劃將解決方案付諸實施，需要計劃好該做的事情。必須執(zhí)行計劃，務(wù)必使問題得到解決。必要的話，采取補救措施。它就像一張地圖，可以指引你在實施決策的曲折里程中勇往直前。 執(zhí)行計劃把需要做的任務(wù)列個表。確定任何可能會出現(xiàn)的障礙，例如缺乏技術(shù)或資源，并且盡力完善。將具體任務(wù)分配給個人，并進行協(xié)調(diào)。確定希望取得什么結(jié)果，由誰去做，以及什么時候去做。 執(zhí)行計劃讓員工知道解決這個問題將會如何對事情有所幫助，說服他們接受，應(yīng)把存在的問題講透詳細說明變革將會得到的好處，使他們更加愿意接受你的解決方案。 D6: Verification 核實

16、 審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用檢查資料數(shù)據(jù)及催勢以確保問題已有效解決如有關(guān)行動未能有效，須返回根源問題分析 D7-以防止問題再發(fā)生採取預(yù)防措施以防止問題再發(fā)生將有關(guān)措施應(yīng)用於其他類似的製程或產(chǎn)品上，以消除潛在的問題採用防錯法工具、標準化、長遠方案制定後的培訓(xùn) D7-以防止問題再發(fā)生防錯法工具目的是, 使工作地點和日常工作程序(甚至產(chǎn)品本身)從設(shè)計上就能防止差錯, 從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的, 由於疏忽造成的人為差錯. 例如:n用某些顏色標注組件 (如各種不同制動器的制動器墊), 以減少在組裝時造成混亂的可能性.n使用只允許組件用一種方法安裝的 (如組裝轉(zhuǎn)向柱等) 的夾持裝置.n使用可表示一個組