中國(guó)hr經(jīng)理人聯(lián)盟HR經(jīng)理人四種角色的切換

1、中國(guó)hr經(jīng)理人聯(lián)盟HR經(jīng)理人四種角色的切換HR經(jīng)理人四種角色的切換透視一個(gè)關(guān)鍵的行為事件： 一個(gè)秋H的午后，總監(jiān)通知我與他一起去拜見(jiàn)老板，因?yàn)槔习鍙姆▏?guó)回來(lái) 了。說(shuō)句實(shí)話，我一直期待著和老板做正面的溝通交流。參加工作八 年來(lái)，我不知道自己是從什么時(shí)候開(kāi)始有了這樣的心境，那就是我 非常仰慕和欽佩那些口手起家的民營(yíng)老板們，也非常熱衷于聽(tīng)他們 談?wù)剬?duì)人力資源管理的看法、感悟、要求。我曾經(jīng)認(rèn)真思考過(guò)自己 這一動(dòng)機(jī)的原因：也許我從骨子里頭就很想在HR經(jīng)理人這個(gè)位置上 做到組織里而的戰(zhàn)略合作伙伴；又或許我知道管理的本質(zhì)在于行， 實(shí)踐出真知，所以我很虛心向他們學(xué)習(xí)；又或許我知道作為一個(gè)職 業(yè)經(jīng)理人，適應(yīng)性的

2、關(guān)鍵在于認(rèn)同企業(yè)文化，而這其中最關(guān)鍵的事 情莫過(guò)于了解老板的意圖。我們這次溝通的主要目的就是向老板匯報(bào)集團(tuán)某個(gè)大業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī) 效管理試運(yùn)行后的現(xiàn)狀評(píng)估和后續(xù)的改善建議。我很慶幸能遇到這 樣的老板，他對(duì)于績(jī)效管理的理念非常的有效：一個(gè)公司績(jī)效提升 的關(guān)鍵在于細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)的關(guān)鍵在于持續(xù)的改善，所以集團(tuán)的績(jī)效管 理要真正做起來(lái)，需要5-6年的時(shí)間去不斷完善。老板的講話很多，會(huì)議結(jié)束后我自己做了一個(gè)小小總結(jié)：1、評(píng)估該考核方案能不能區(qū)分優(yōu)劣。需要HR做好兩件事情：首先了解 這些被考核人內(nèi)部客戶對(duì)他們的排名評(píng)價(jià)；再用考核結(jié)果與內(nèi)部客 戶的評(píng)價(jià)進(jìn)行對(duì)比。用老板的話說(shuō)是先摸底，再對(duì)照驗(yàn)證。2、 聚焦到優(yōu)秀的被考

3、核人身上，分析他們?yōu)槭裁茨軌蜃龊?，?竟是怎么做的，這些成功的經(jīng)驗(yàn)是否可以復(fù)制，如果可以復(fù)制，指 標(biāo)設(shè)計(jì)或者權(quán)重上可以往這些成功的因素上靠。需要HR沉下去分析 與觀察績(jī)效優(yōu)秀者的關(guān)鍵成果與對(duì)應(yīng)行為事項(xiàng)，用老板的原話表達(dá) 就是：業(yè)績(jī)的好壞不在于做，而在于程度，程度是指過(guò)程程度；優(yōu) 秀的管理者一定是從崗位上一步一步循序漸進(jìn)的做出來(lái)的。3、 業(yè)務(wù)部門(mén)再調(diào)整考核指標(biāo)、目標(biāo)值的時(shí)候，HR要先嚴(yán)格審核 了，再到老板那里審批，審核的依據(jù)就是HR自己把前面兩項(xiàng)工作做 好了。用老板的原話說(shuō)：集團(tuán)的整個(gè)考核體系的審核交給人力資源 部來(lái)審核，但是審核之前你們自己是不是沉下去了，把考核工作做 透了，工作越扎實(shí)，開(kāi)展績(jī)

4、效考核工作時(shí)就越有說(shuō)服力，效果也就 越好。這個(gè)總結(jié)不過(guò)短短的300字，但這300字背后蘊(yùn)含的內(nèi)容著實(shí)給 我上了一堂很好的管理課程。這里而其實(shí)暗藏了企業(yè)所有者或者經(jīng)營(yíng)者對(duì)HR經(jīng)理人三種角色的 要求：在工作事項(xiàng)1中，老板要求我們提供績(jī)效管理評(píng)估工具的 服務(wù)，并且要求在推出這項(xiàng)服務(wù)之前，先做摸底，驗(yàn)證這個(gè)工具是 不是有效。這就是我們H常說(shuō)的承擔(dān)提供各項(xiàng)人力資源服務(wù)的角 色。在工作事項(xiàng)2中，老板要求我們沉下去，找到成功的關(guān)鍵因素， 并總結(jié)和推廣之，這個(gè)是要求HR經(jīng)理人把事情做透，成為績(jī)效管理 領(lǐng)域的專(zhuān)家。在工作事項(xiàng)3中，老板要求我們要審核集團(tuán)各個(gè)績(jī)效考核方案并 提出意見(jiàn)，這就是要我們承擔(dān)集團(tuán)績(jī)效管理變

5、革推動(dòng)者的角色。誰(shuí)決定了HR經(jīng)理人的四種角色 事實(shí)上，我們都知道HR經(jīng)理人 的四種角色：人力資源服務(wù)提供者、內(nèi)部的人力資源管理咨詢專(zhuān) 家、組織變革推動(dòng)者、企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴。但是，我們卻常常困 惑于怎么實(shí)現(xiàn)這四種角色。事實(shí)上，這四種角色的扮演并不完全取決于HR經(jīng)理人的努力。首 先它是由企業(yè)的發(fā)展階段決定的。如創(chuàng)業(yè)期與初步發(fā)展期，企業(yè)更 多的精力是集中在業(yè)務(wù)發(fā)展上，HR只需要及時(shí)提供相關(guān)的人力資源 服務(wù)就行；成熟期倒是開(kāi)始對(duì)組織的知識(shí)管理沉淀和分享、全面人 力資源管理開(kāi)展所需要的影響技巧等有所要求，這個(gè)時(shí)候HR經(jīng)理人 必須在服務(wù)的基礎(chǔ)上成為內(nèi)部的人力資源管理的專(zhuān)家以幫助企業(yè)強(qiáng) 化人力資源，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)

6、定的市場(chǎng)份額占有率；衰退期，需要重新激活 組織，保持持續(xù)的創(chuàng)新，這個(gè)時(shí)候組織變革和戰(zhàn)略決策伙伴的角色 往往占據(jù)HR經(jīng)理人的整個(gè)身體。其次，HR經(jīng)理人四種角色的成功扮演還要取決于企業(yè)高層的正確 人力資源管理決策。因?yàn)楦邔涌赡艹錾碛阡N(xiāo)售又或者研發(fā)，未必具 備正確的人力資源管理理念，但管理的本質(zhì)都是相通，只要在實(shí)踐 中能夠做出有效的決策，即讓企業(yè)做該做的人力資源管理工作事 項(xiàng)，那么HR經(jīng)理人只要通過(guò)自身的努力去扮演好各種角色從而協(xié)助 高層落實(shí)好正確的人力資源管理決策。當(dāng)然HR經(jīng)理人的任何四種角 色的充分扮演都離不開(kāi)各級(jí)管理者的支持，但支持的前提與關(guān)鍵就 是高層做出了正確的人力資源管理決策，這里的高層

7、更多的是手握 企業(yè)人事決策權(quán)的老板。如何切換四種角色 從這個(gè)關(guān)鍵的行為事件里面也透漏岀了企業(yè) 推行績(jī)效管理的難度系數(shù)，難度在于我們也許都知道推行績(jī)效管理 時(shí)我們的職責(zé)和角色，但是我們卻不知道每一項(xiàng)績(jī)效管理推進(jìn)工作 進(jìn)展中，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)角色的切換。這就如同生意場(chǎng)上一樣：也許大家都知道做某個(gè)產(chǎn)品將會(huì)很賺 錢(qián)，因?yàn)檫@是一個(gè)市場(chǎng)需求與容量所造成的一種趨勢(shì)。但真正的挑 戰(zhàn)是很多人不知道什么時(shí)候進(jìn)去才是最佳的時(shí)機(jī)點(diǎn)，什么時(shí)候退出 才是最好的時(shí)機(jī)點(diǎn)。這里的時(shí)機(jī)點(diǎn)就是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。角色的切換的挑戰(zhàn)就在于我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到在企業(yè)里面開(kāi)展每 項(xiàng)人力資源管理工作的過(guò)程中的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變時(shí)所需要的角色切換。舉個(gè)例子，企業(yè)剛開(kāi)

8、始推行績(jī)效管理時(shí)，HR經(jīng)理人可能是手把手 的教其他部門(mén)經(jīng)理人來(lái)做，可是教到后面，試運(yùn)行的時(shí)候，HR經(jīng)理 人就不應(yīng)該再做保姆和教練了，而是應(yīng)該讓部門(mén)經(jīng)理人主動(dòng)關(guān)注考 核數(shù)據(jù)的變化，因?yàn)橹挥胁块T(mén)經(jīng)理開(kāi)始關(guān)注數(shù)據(jù)時(shí)，他才會(huì)去探究 數(shù)據(jù)后面的員工行為和部門(mén)工作的一些異常，進(jìn)而分析與改善。否 則績(jī)效管理做到最后還是HR經(jīng)理人的獨(dú)角戲，這個(gè)時(shí)候失敗就己經(jīng) 來(lái)臨了。要想正確的預(yù)測(cè)到角色切換時(shí)的工作節(jié)點(diǎn)，唯一有效的方法是： 首先要將每項(xiàng)人力資源管理工作細(xì)化、流程化，人力資源管理成功 的關(guān)鍵在于過(guò)程，評(píng)估過(guò)程是否有效，首先就得像績(jī)效管理那樣保 持客觀化，能夠量化的去量化，不能量化的盡量細(xì)化和流程化，將 演繹進(jìn)行到底，細(xì)節(jié)決定成敗。然后，我們還需要跳出這個(gè)過(guò)程，從系統(tǒng)的高度去評(píng)估每項(xiàng)人力 資源管理工作與業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系和影響。舉個(gè)例子