核心人才培養(yǎng)機制方案

1、核心人才培養(yǎng)機制方案目錄第一章：前言一、目的二、背景分析1 .外部背景2 .內(nèi)部環(huán)境三、提倡的理念1 .人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)2 .以人為本，尊重人才3 .先人后事，關(guān)注未來4 .人才的成長，自主學(xué)習(xí)力是前提四、各部門職責(zé)第二章：核心人才培養(yǎng)各個環(huán)節(jié)一、選人1 .核心人才的標(biāo)準(zhǔn)2 .選人原則二、育人、用人1 .職業(yè)規(guī)劃2 .績效管理3 .脫產(chǎn)培訓(xùn)三、留人1 .薪酬福利2 .職業(yè)發(fā)展3 .高層關(guān)注4 .事業(yè)留人四、離職管理第三章：操作的條件一、能力要求1 .領(lǐng)導(dǎo)力2 .教練技術(shù)3 .授權(quán)技巧4 .績效管理能力二、環(huán)境要求第四章：2013年核心人才機制建設(shè)具體實施事項建議第五章：方案風(fēng)險評估第一章言

2、一、目的：1 .發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)能推動組織發(fā)展，原與組織一起成長，具有實戰(zhàn)能力、市場眼界，關(guān)注客戶需求，關(guān)注組織發(fā)展的骨干員工2 .培育學(xué)習(xí)型組織文化，推動組織內(nèi)部員工形成自主發(fā)展的氛圍二、背景分析1. 外部環(huán)境1) 信息時代，企業(yè)的發(fā)展面臨更大的挑戰(zhàn)和未知性。信息時代，技術(shù)快速的發(fā)展與更新，已經(jīng)深刻的改變了人們的生活習(xí)慣，縮短了世界的距離，顛覆了人們的溝通習(xí)慣，這些改變都深刻的影響了企業(yè)的經(jīng)營模式和競爭模式。應(yīng)急行業(yè)也是如此，我們需要持續(xù)的變革，更加關(guān)注客戶的需求甚至引領(lǐng)客戶的需求，開發(fā)更先進的產(chǎn)品，提供更符合時代的服務(wù)方式，以獲取更大的發(fā)展機會。這一切，都需要企業(yè)培養(yǎng)出一批具有市場眼界、關(guān)注客戶

3、需求，具有前瞻性的人才。2) 人才市場供需情況從人口學(xué)分析，中國已經(jīng)進入了人口紅利關(guān)閉期，以后新產(chǎn)生的勞動力將會逐年下降，組織之間人才的競爭將會越來越激烈，而人力成本也會持續(xù)增加，這些都給企業(yè)的發(fā)展帶來新的課題。故我們只能注重培養(yǎng)現(xiàn)有的人才，通過培養(yǎng)現(xiàn)有人才，發(fā)展組織，進而提升組織對人才的吸引力。2. 內(nèi)部環(huán)境1 )組織面臨的挑戰(zhàn)與人才需求從1997年成立至今，公司持續(xù)發(fā)展，逐漸壯大。但過往的發(fā)展更多依托于良好的客戶關(guān)系(尤其是高層管理人員的客戶關(guān)系)，以及競爭尚還不算激勵的市場環(huán)境。公司的產(chǎn)品優(yōu)勢難以體現(xiàn)，市場營銷也缺乏明顯優(yōu)勢，無法形成品牌效應(yīng)，售后服務(wù)體系還未搭建，無法形成核心競爭力。這

4、些現(xiàn)象雖然現(xiàn)階段還不會直接嚴重影響公司的發(fā)展甚至是生存，但如果市場環(huán)境變化以及出現(xiàn)新的強大競爭對手的話，這些問題將會凸顯出來，影響公司的發(fā)展。我們需要一批具有事業(yè)心態(tài)，愿意一起經(jīng)營公司事業(yè)的人才，去沉淀公司的核心競爭力，應(yīng)對多變且未知的市場環(huán)境。2 )公司的管理特征公司的發(fā)展過程，前期的創(chuàng)業(yè)階段，依靠的是公司高層管理人員自己身先士卒，沖因此，公司的在第一線打拼過來的，這形成了團隊依靠領(lǐng)導(dǎo)個人的魅力來管理的風(fēng)格。很大程度上受到這一很多文化氛圍，特別是已經(jīng)在公司工作多年的老員工的行為風(fēng)格,階段高層管理者個人性格的影響。公司也形成了務(wù)實，靈活的風(fēng)格，關(guān)注業(yè)務(wù)的開展和個人具體工作任務(wù)的完成，但也因此缺

5、乏了長遠的戰(zhàn)略眼光和對團隊建設(shè)的思考。隨著公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大，公司需要更加規(guī)范的管理。公司也因此引入了管理優(yōu)化咨詢項目，推動了流程優(yōu)化建設(shè)。但流程和制度本身有先天的缺陷性，因為流程和制度的優(yōu)化，始終是基于對過去問題的總結(jié)，聚焦的是解決過去出現(xiàn)的問題。所以當(dāng)出現(xiàn)新的環(huán)境和情況的時候，流程無法完全規(guī)范員工的行為。這就導(dǎo)致流程、制度的實施，需要有合適的文化支撐，才能既規(guī)范公司管理，同時保留創(chuàng)新意識，站在公司利益的立場，去應(yīng)對公司經(jīng)營過程中新出現(xiàn)的環(huán)境。縱觀公司的制度和流程并不是建立在信任、充分授權(quán)的基礎(chǔ)上的制度和流程，更多的是體現(xiàn)監(jiān)管。在缺乏信任、授權(quán)以及責(zé)任承擔(dān)的文化作支撐的前提下，加上公司之

6、前存在的務(wù)實、靈活、聚焦個人工作任務(wù)達成的文化，流程和制度的規(guī)范管理過程就會出現(xiàn)兩個負面的現(xiàn)象。一，員工只關(guān)注屬于自己工作職責(zé)之內(nèi)的事情，不愿承擔(dān)更多的職責(zé)之外的責(zé)任。二，員工為了保持現(xiàn)有的工作習(xí)慣，更多的是在找制度的漏洞，而不是站在企業(yè)的立場上，用行為來彌補制度的漏洞。3 )公司的人才理念公司的管理特征，從側(cè)面也反映出公司對人才的觀念。目前，在管理層，對于人才觀念還未形成一個統(tǒng)一的共識，雖然我們也重視人才的培養(yǎng)，并在2012年提出了一系列想法和激勵措施。但在實際的管理行為中，往往表現(xiàn)出明確的上下級指令式管理方式，缺乏充分的溝通，缺乏信任，在一定層面上表現(xiàn)出人才是解決問題的一個工具而非一起追求

7、事業(yè)成功的伙伴。在對人才的激勵上，也傾向于金錢的物質(zhì)激勵，而缺少精神層面的激勵，甚至出現(xiàn)了藐視精神激勵作用的行為，認為只要物質(zhì)激勵就能讓人才端正態(tài)度積極主動的工作。這些人才觀念，都影響著公司吸引、培養(yǎng)出更多的人才出來。這些觀念，直接反映出的是對人才的片面認知，對人才缺乏足夠的尊重，理念決定的行為，因此很多管理者缺乏如何培養(yǎng)下屬培養(yǎng)人才的能力，雖然經(jīng)過管理優(yōu)化咨詢項目的實施，在一定層面上把“管理者是人力資源管理的第一責(zé)任人”這個觀念傳播給了管理者，但還沒有植入管理者的理念，人才管理方面，管理者還是基于以往的習(xí)慣，關(guān)注業(yè)務(wù)的達成，而缺乏向績效輔導(dǎo)、教練技術(shù)等培養(yǎng)下屬的能力。結(jié)合外部環(huán)境和內(nèi)部的文化

8、氛圍，對于核心人才的培養(yǎng)，我們的觀點是：我們亟需從內(nèi)部培養(yǎng)人才，來塑造公司的核心競爭力去應(yīng)對多變的市場環(huán)境，但公司缺乏人才培養(yǎng)的文化，因此，要培養(yǎng)核心人才，需要從公司的文化改造開始，只有合適的土壤，才能讓種子茁壯成長。三、提倡的理念為了培養(yǎng)核心人才，公司需要從理念開始建設(shè)，形成組織共同的適合人才成長的企業(yè)文化。我們提倡的理念為：4 .人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)企業(yè)存在的意義在于創(chuàng)造客戶，滿足客戶需求；而滿足客戶需求的核心資源在于人才。在信息時代，市場環(huán)境瞬息萬變?？蛻羧后w、客戶需求、競爭對手、國家政策都會隨之變化，這決定企業(yè)要不斷的變革，推動產(chǎn)品、服務(wù)模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新與變化，才能跟得上市場的變化

9、，甚至引領(lǐng)市場的變化。這一切，都需要企業(yè)具有一批熱衷于事業(yè)，具有創(chuàng)新意識和專業(yè)技能的優(yōu)秀人才。所以人才是企業(yè)的核心資產(chǎn)。5 .以人為本，尊重人才我們認為，每個人都是一個獨一無二的個體，擁有不同的性格和優(yōu)勢，我們需要每個人都發(fā)揮自己的優(yōu)勢，形成互補，才能發(fā)揮公司更大的能力，提升公司的績效。因此，我們需要做到：A.尊重每個個體的獨特性和內(nèi)在價值；B.對待他人時要做到尊重他人和具有同理心；C.確保每個人都有機會發(fā)展他們的技能與開發(fā)新的工作能力；D.創(chuàng)造具有包容性的工作環(huán)境，在組織內(nèi)部追求多樣化。E.公司的同事是我們一起追求事業(yè)成功的伙伴，而非推動企業(yè)發(fā)展的零部件。6 .先人后事，關(guān)注未來我們認為，培

10、養(yǎng)人才不是為了解決過去的問題，而是為了應(yīng)對未來，尋求發(fā)展，我們關(guān)注的是機會而非問題。通過工作實踐培養(yǎng)人才是一種非常有效的培養(yǎng)人才的方式，人才的培養(yǎng)不是以解決公司問題為目的的，而是解決公司問題的過程是人才培養(yǎng)的手段。因此，我們需要做到：1）鼓勵創(chuàng)新，包容犯錯2）培養(yǎng)信任關(guān)系，坦誠交流3）懂得授權(quán)，并承擔(dān)責(zé)任7 .人才的成長，自主學(xué)習(xí)力是前提我們認為，在信息時代，知識和技術(shù)的更新非?？?，科技的發(fā)展給人類的生活、工作習(xí)慣以及商務(wù)的習(xí)慣都帶來了很大的變化；因此，我們無法教授公司的人才全部的工作技能，而是需要公司全體人員一起去探索未來公司發(fā)展需要的技能和知識。因此，人才的成長，基本前提是本人是否具有主動

11、收集信息、整合信息、發(fā)現(xiàn)問題、探索問題、主動尋找解決問題方法的學(xué)習(xí)力。如果個人缺乏學(xué)習(xí)力，將難以應(yīng)對如今“十倍數(shù)”時代的知識、技術(shù)快速更新的變化。所以，我們需要做到：1）選拔培養(yǎng)對象，側(cè)重自身的驅(qū)動力和成就動機，而非過往的技能和經(jīng)驗；2）承認我們無法面面俱到的教授我們的員工這個事實，在培養(yǎng)過程中，需要側(cè)重培養(yǎng)員工的自主解決問題的能力；3）培養(yǎng)的方式更側(cè)重于鼓勵、激勵而非灌輸。四、各部門職責(zé)總經(jīng)理：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)推動人才培養(yǎng)機制建立和持續(xù)實施；高層管理人員：負責(zé)推動分管體系人才培養(yǎng)機制建立與實施，為發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)下屬中層管理人員的第一責(zé)任人；中層管理人員：負責(zé)推動所在部門骨干員工培養(yǎng)機制的建

12、立與實施，為發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)所在部門骨干員工的第一責(zé)任人。人資行政部：負責(zé)統(tǒng)籌推動骨干員工培養(yǎng)機制的建立和實施第二章核心人才培養(yǎng)各個環(huán)節(jié)一、選人1 .核心人才的標(biāo)準(zhǔn)1） 崗位價值要求：擔(dān)任公司關(guān)鍵崗位。對于關(guān)鍵崗位的選擇可參考如下標(biāo)準(zhǔn)：A.即時性：短時間沒人勝任就會嚴重影響利潤、收入增幅、業(yè)務(wù)活動、工作進展、產(chǎn)品、服務(wù)、員工士氣、利益相關(guān)者的滿意度、競爭優(yōu)勢或者組織聲譽職位。B.獨特性：該職位要求具備一項或一組獨特的勝任力，這些勝任力在組織內(nèi)甚至行業(yè)內(nèi)都是少見的。C.需求程度：在勞動力市場上，這類人才很稀缺，或者未來將會很緊俏。D.戰(zhàn)略影響：職位空缺時間即使很短，也會影響到組織未來的成功。E.基礎(chǔ)程

13、度：這個職位一旦空缺，組織就無法繼續(xù)存活下去。F.參考公司的人力資源規(guī)劃確定的關(guān)鍵崗位。2) 素質(zhì)要求A. 對公司有歸屬感，認同并能推動公司企業(yè)文化發(fā)展；B. 具有較好成就動機，在過往經(jīng)歷中出現(xiàn)過把工作任務(wù)完成得高出上司期望值的事情；C. 具有較好的團隊合作能力，在過往的經(jīng)歷中出現(xiàn)過正面評價團隊，鼓勵團隊的經(jīng)歷；D. 具備與崗位相匹配的其他素質(zhì)能力E. 上年度績效考核為“合格”以上2.選人原則：A. 嚴格把關(guān)，寧缺毋濫B. 注重素質(zhì)，兼顧技能二、用人、育人1.職業(yè)規(guī)劃1) 職業(yè)規(guī)劃的作用：職業(yè)規(guī)劃既能為員工發(fā)展提供的目標(biāo)和路徑，提升員工自我發(fā)展的驅(qū)動力，也是留住員工的重要途徑。2) 職業(yè)規(guī)劃的

14、要點：A. 良好的發(fā)展平臺是前提良好的發(fā)展平臺并不一定意味著就是規(guī)模大的企業(yè)，只要企業(yè)能提出明確的價值觀，讓員工感受到在從事有意義以及崇高的事業(yè)，提供比較清晰的發(fā)展路徑、高要求高回報的績效文化以及重承諾的信任文化，就能更好的吸引到骨干員工留在公司發(fā)展，從而減少員工因為個人職業(yè)發(fā)展而離開公司。B. 網(wǎng)格式發(fā)展而非階梯式發(fā)展為核心人才提供的發(fā)展通道，不是階梯式向上的發(fā)展，而要提供多渠道多職位的發(fā)展通道，讓核心人才有機會挑戰(zhàn)更多的工作范疇和在企業(yè)內(nèi)部流動的機會，進而更好的保持工作的挑戰(zhàn)性和新鮮感，同時能更好的培養(yǎng)出更具大局觀的管理人才。C. 以骨干員工為主，和骨干員工一起設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

15、，不是強加給核心人才的通道，而是和核心人才一起，分析其核心工作興趣，明確其工作價值觀、客觀評價其自身技能，再結(jié)合公司的發(fā)展機會，一起規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，讓核心人才個人的職業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展緊密結(jié)合在一起。2.績效管理1）績效考核引導(dǎo)考核的前提是設(shè)置目標(biāo)，基于公司戰(zhàn)略，從上往下設(shè)置目標(biāo)，能通過溝通，讓員工清晰崗位目標(biāo)和價值，知道應(yīng)該做出的貢獻，更重要的是具有工作的價值感和個人在團隊的存在感，從而提升員工的積極性和主動性。目標(biāo)設(shè)置的關(guān)鍵點一是上司需要和員工就目標(biāo)的設(shè)置達成共識。達成共識并不是一定要獲得下屬的同意，而是要讓下屬理解為什么要設(shè)置這樣的目標(biāo)，讓下屬意識到這是自己的目標(biāo)而不是公司強加的目標(biāo)。二是

16、要重承諾，組織需要重承諾，讓員工覺得可信任，這樣員工才能重承諾，積極主動的去尋求辦法達成目標(biāo)。最終整個組織形成尊重承諾的文化。2）教練技術(shù)績效管理的過程，核心環(huán)節(jié)是績效輔導(dǎo)，績效輔導(dǎo)的關(guān)鍵技巧，就是教練技術(shù)。擔(dān)任骨干員工教練的人可以是上司，也可以是公司其他的領(lǐng)導(dǎo)和資深員工，其中作為管理者，一定要具有教練技術(shù)。教練秉承的是“以人為本、先人后事”的人才培養(yǎng)理念，關(guān)注的是教練對象的成長，而不是工作任務(wù)的達成。這對于公司管理者來說會是一個比較大的挑戰(zhàn)，因為需要在關(guān)注核心人才個人發(fā)展與關(guān)注團隊目標(biāo)達成兩種要求不同行為風(fēng)格的模式中靈活切換。實施教練技術(shù)，優(yōu)勢在于既可以通過教練輔導(dǎo)的過程，傳遞公司的人才理念

17、，形成共同的價值觀和信念的企業(yè)文化；同時可以通過教練輔導(dǎo)過程，幫助核心人才感受到自己的價值，以及為組織做出了“與眾不同”的貢獻，推動他們的學(xué)習(xí)力提升以及敬業(yè)度的提升。實施教練技術(shù)，前提是公司具有一批具有教練技術(shù)的人員。目前公司整體的文化更關(guān)注的是績效、目標(biāo)的達成，關(guān)注業(yè)務(wù)的開展。此種文化有利于公司的績效目標(biāo)的達成，但也在一定程度上削弱了人才的歸屬感，為公司留住人才和培養(yǎng)人才增加了一定的難度。公司現(xiàn)有的文化，在一定程度上造成了管理者普遍更加關(guān)注目標(biāo)的達成而忽視了教練技術(shù)的學(xué)習(xí)和使用。因此，公司需要培育教練文化，培育管理者教練技術(shù)。因此，我們需要找出潛在的教練人選，澄清教練的角色，發(fā)展正確的態(tài)度和

18、行為，并幫助教練掌握相應(yīng)的知識和技能。1）輪崗輪崗是人才發(fā)展的另一個非常有效的途徑。因為輪崗既能幫助公司培養(yǎng)更具戰(zhàn)略眼界的高層管理人員，也能幫助員工拓寬個人的職業(yè)發(fā)展通道，發(fā)揮出個人的優(yōu)勢為組織做更大的貢獻，有利于員工發(fā)現(xiàn)自己的價值，提升留住骨干員工的比率。輪崗體現(xiàn)的是在實際工作中去成長的理念，通過參與處理實際的工作事務(wù)，總結(jié)經(jīng)驗，獲得提升。只要員工本人具有一定的學(xué)習(xí)力，輪崗是提升個人能力非常有效的方法，并能和組織的目標(biāo)更具有緊密型，能更快的把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化成績效成果。組織實施輪崗的前提是部門之間需要減少部門隔閡，能站在組織目標(biāo)的層面，共贏的角度去理解人才的培養(yǎng)，而不是站在部門目標(biāo)達成的角度去理

19、解人才的培養(yǎng)。只有各個部門都具有共同的目標(biāo)和理念，才能把人才視為組織的共有資源而非部門之間彼此爭奪的稀缺資源，真正實踐“先人后事”的人才培養(yǎng)理念?，F(xiàn)階段公司的文化以及業(yè)務(wù)特點還不利于輪崗的開展，需要各個部門真正建立起大局觀，具有共同目標(biāo)感的時候，才能有效的開展。不然，會為了輪崗而增加很多的管理成本。3. 脫產(chǎn)培訓(xùn)除了利用教練技術(shù)、績效輔導(dǎo)以及日常工作實踐中的在職培訓(xùn)之外，脫產(chǎn)培訓(xùn)也是人才培養(yǎng)的一個有效手段，而且是比較常用的培訓(xùn)手段。做好脫產(chǎn)培訓(xùn)需要關(guān)注一下兩個要點：A. 準(zhǔn)確把握培訓(xùn)需求：培訓(xùn)需求來自于戰(zhàn)略，來自于企業(yè)的績效狀況，來自于員工的職業(yè)發(fā)展。故需要每位管理者能從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去考慮組

20、織的需求，識別哪些需求可以通過脫產(chǎn)培訓(xùn)得到滿足，需要每位管理者認真做好績效管理，通過分析，準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)績效管理過程存在的問題，識別出培訓(xùn)的需求。在要求我們在戰(zhàn)略制定過程中，需要進行充分的溝通，聆聽到各個管理者的意見，保證每個管理者都準(zhǔn)確理解公司的戰(zhàn)略。B. 具有師資力量脫產(chǎn)培訓(xùn)的實施，需要公司能有一批具有優(yōu)秀的知識和技能經(jīng)驗并樂于分享自己的知識和技能經(jīng)驗，尊重組織文化，尊重培訓(xùn)對象的培訓(xùn)講師隊伍。目前公司在這方面還是比較薄弱的，缺乏講師團隊。三、留人留住骨干員工在公司發(fā)展，是公司培養(yǎng)骨干員工的一個重要保障，只有能留住骨干因此，留人的員工，才能有培養(yǎng)的時間以及讓培養(yǎng)的結(jié)果更長久的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。環(huán)

21、節(jié)也是培養(yǎng)骨干員工的必要環(huán)節(jié)。留住骨干員工的關(guān)鍵就是激勵，大部分優(yōu)秀的人員，都希望能在受激勵的環(huán)境中工作。激勵的關(guān)鍵是以人為本，尊重對方，讓公司核心人才能感受到在公司工作受重視，工作具有意義和價值。激勵的方式包括物質(zhì)激勵和精神激勵，物質(zhì)激勵是必要條件，而精神激勵是充分條件，只有兩方面的激勵都做到，才能真正有效激勵員工，其中精神激勵更是能起到長期激勵的作用。1 .薪酬福利薪酬是一個企業(yè)留住員工的條件之一，在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r下，提供具有競爭力的薪酬已經(jīng)變成僅僅是基本條件，而非充要條件了。因此，雖然我們要爭取企業(yè)能對骨干員工提供具有市場競爭力的薪酬，但不能僅僅依靠提供具有市場競爭力的薪酬去留住

22、骨干員工。優(yōu)秀的人員都希望能在高績效的團隊中工作，高績效的團隊就需要培育高績效的文化，而薪酬福利就是一個培育高績效文化的一個有效途徑。通過差異化的薪酬激勵高績效表現(xiàn)的員工，以績效作為薪酬分配的核心標(biāo)準(zhǔn)，讓員工能感受到“多做貢獻，就能獲得更高的回報”是公司一個基本的、公平的利益分配原則。公司目前的薪酬激勵已經(jīng)體現(xiàn)了績效為先的理念，但還沒有深入人心，讓大家都認識到這是公司的一個理念。我們還需要注意的是，薪酬僅僅是一個激勵的基本條件而非留住員工的主要條件，現(xiàn)階段很多員工執(zhí)行力的問題，不是通過薪酬激勵能解決的，更重要的是需要關(guān)注其他的激勵方式。在其他福利方面，帶薪休假、工作環(huán)境等雖然不能和公司的績效直

23、接掛鉤，但是根據(jù)大量的調(diào)查得出的結(jié)論，福利確實能在吸引和保留員工方面起到很大的作用。公司在這方面一直在不斷的完善當(dāng)中，但需要把這種完善的意愿更好的傳達給我們的員工，讓員工真正體會到公司的用心，避免造成不必要的誤會。除了物質(zhì)基礎(chǔ)的薪酬福利激勵之外，還有基于精神層面的激勵方式，雖然有充分的調(diào)查證明精神激勵方式對于留住優(yōu)秀的人才更具有作用，但有很多公司都會忽略這些措施的有效開展，包括我們公司，也存在這樣的現(xiàn)象。這些激勵因素包括職業(yè)發(fā)展、上司和高層的領(lǐng)導(dǎo)力以及事業(yè)留人等。2 .職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展首先涉及到幫助員工基于員工個人的核心職業(yè)興趣，技能以及價值取向做出職業(yè)規(guī)劃，前文已經(jīng)有提到，此處不詳細闡述。職

24、業(yè)發(fā)展就是提供相應(yīng)的機會和挑戰(zhàn)幫助員工提升個人能力，能在工作中實現(xiàn)價值和更多的發(fā)展空間。3 .上司及公司高層的領(lǐng)導(dǎo)力根據(jù)有關(guān)方面的調(diào)查，員工入職主要的因素是企業(yè)的品牌和口碑，而員工離職的最主要原因則是與上司的關(guān)系。在同一個公司下，有些部門的離職率可以和另外一些部門的離職率差距很大，很大層度上就是部門負責(zé)人不同的行為風(fēng)格所造成的。部門負責(zé)人一方面要關(guān)注核心人才的個人發(fā)展，還需要關(guān)注整個團隊的建設(shè)，讓團隊成為具有共同目標(biāo)，鼓勵協(xié)作，包容失敗的高績效團隊，讓核心人才感覺自己在一個有朝氣的團隊中工作。同時部門負責(zé)人還需要為團隊任務(wù)的達成爭取到必要的資源，讓團隊成員更專注于目標(biāo)的達成。在團隊建設(shè)過程中，

25、上司的領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。當(dāng)上司能以身作則，踐行公司文化理念，做到公平、正直，對于下屬的激勵作用是非常大的。而中層的管理風(fēng)格，很大程度上是受到高層管理者的影響的。故高層管理者需要在行為上發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)中層管理者樹立共同的人才管理觀念。同時需要在公司層面上建立更開放的溝通渠道，能傾聽到核心人才的聲音，讓核心人才感受到來自公司高層的關(guān)注，進而得到更大的驅(qū)動力。4 .事業(yè)激勵事業(yè)激勵是留住骨干員工的重要方式，它是最有效的一個方式，一旦做到，不僅能留住核心人才，還能激發(fā)核心人才不斷自我提升。當(dāng)員工認為在公司工作是在從事一份對社會有意義的事業(yè)的時候，員工的工作驅(qū)動力就不是來自于領(lǐng)導(dǎo)的命令或者公司的規(guī)章制度的

26、限制，而是為了做好這件事情的自我管理了。當(dāng)然，事業(yè)激勵也是一個實施難度相對較大的方式，因為涉及到的是文化層面的建立，這是一個長期的過程。因此，我們需要定義我們的事業(yè)，定義我們的客戶，定義我們的產(chǎn)品以及定義我們的社會責(zé)任。我們不僅要告訴我們的員工，特別是核心人才，公司從事的是一項對于社會的發(fā)展很有意義的事業(yè)，而且要告訴我們的核心人才，他的工作可以協(xié)助組織目標(biāo)的實現(xiàn)。告訴員工這些理念，并不是通過口頭，而是通過日常的工作行為，這要求公司要把這種事業(yè)理念貫穿到組織實施的每一個細節(jié)上，以此為標(biāo)準(zhǔn)，來對工作事務(wù)做出一系列的決策，只有這樣，才能驅(qū)動員工提升到以組織的價值取向為基礎(chǔ)的自我管理層面去工作，而不是

27、依靠了領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力或一系列的規(guī)章制度來規(guī)范員工的工作行為。四、離職管理核心人才是一個流動的群體，而不是一成不變的群體，所以就涉及到員工的離職管理。離職管理做好了，具有很多的好處。首先能減少因為離職人員的離開對團隊造成的負面影響；其次是能讓離職人員更好的做好交接工作，更好的留下離職人員的知識成果和價值，最后是能增加讓離職人員在外面成長之后，有朝一日可以回到公司繼續(xù)服務(wù)的幾率，發(fā)揮價值。離職管理涉及到主動提出離職的情況以及公司主動接觸勞動關(guān)系的情況：1 .主動離職如果是主動申請離職的核心人才，除了必要的挽留措施之外，最重要的是能坦誠溝通，獲取真實的離職原因以及其對公司的建議等。交接的時候，也要做

28、到以信任為基礎(chǔ)而非猜疑的心理去進行交接。離職的時候，還需要肯定對方在公司的貢獻，歡送對方，祝福對方，并歡迎對方再次回到公司服務(wù)。員工離職后，還需要定期聯(lián)系跟蹤，做好回來公司服務(wù)的準(zhǔn)備。2 .被動離職如果是公司主動對核心人才提出解除勞動關(guān)系，則工作就要更加的謹慎了。對于很多管理者來說，解聘員工的行為往往都是不愉快的但又不得不去面對的。要做好這方面的工作，其實需要本著對員工負責(zé)對公司負責(zé)的態(tài)度去面對，有時候，分手也是一種雙贏的結(jié)果。因此需要坦誠的告訴員工解除勞動關(guān)系的原因是什么，并且最好幫助員工做好規(guī)劃，告訴員工個人的優(yōu)勢以及可以選擇的職業(yè)方向的建議，因為很多時候，企業(yè)與員工解除勞動關(guān)系，并不是因

29、為能力的原因，而是因為員工與崗位的匹配度的原因。當(dāng)然，要讓員工接受解聘的理由，需要做好日常的管理，平時就應(yīng)該讓員工知道公司對他的期望是什么，當(dāng)員工達不到公司的期望的時候，自然就知道自己與崗位匹配度不高，等到要談離職的時候，也能心中有數(shù)，而不會顯得很惶恐，甚至激起對員工對公司的怨氣。因此，離職管理的關(guān)鍵不是在離職事情的處理上，而是在日常管理過程中培養(yǎng)出公開、公平，關(guān)注績效的信任關(guān)系。只有建立明確的績效計劃以及坦誠的溝通習(xí)慣，才能在離職管理上做到善始善終，這不僅僅是針對離職員工的關(guān)系處理，更會影響到還留在團隊員工的價值取向，不斷提升大家的凝聚力，讓更高績效的人更愿意留在團隊中。第三章核心人才培養(yǎng)機

30、制的條件能力要求上述核心人才培養(yǎng)的各個環(huán)節(jié)，從人才理念的梳理到具體的選育用留離等人才管理措施，都是有機結(jié)合的一個整體?？梢钥闯觯诵娜瞬诺呐囵B(yǎng)，不是一個單個的項目，而是一個持續(xù)的過程，核心人才的培養(yǎng)沒有時間里程碑和時間節(jié)點，培養(yǎng)的過程更是一個與企業(yè)發(fā)展同步的過程。要做好核心人才甚至人才管理的工作，基于公司目前的狀況，需要匹配以下幾個方面的能力。1 .領(lǐng)導(dǎo)力中高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力的提升是公司文化打造的關(guān)鍵，當(dāng)公司的中高層管理人員尤其是高層管理人員具有平和而執(zhí)著，謙遜而激情，具有為了公司的愿景永不放棄的堅定意志，把公司的利益而非個人的利益放在第一位，關(guān)注接班人的培養(yǎng)，關(guān)注企業(yè)文化的打造的時候，就能讓

31、公司更具有凝聚力，吸引優(yōu)秀的人才加入公司。領(lǐng)導(dǎo)力的打造，除了通過脫產(chǎn)培訓(xùn)，引入外部的培訓(xùn)資源進行學(xué)習(xí)之外，更重要的是通過組織學(xué)習(xí)的方式，通過高層的深度討論，共同學(xué)習(xí)的方式進行提升。2 .教練技術(shù)目前公司的管理者由于業(yè)務(wù)的壓力和以往的工作經(jīng)驗，普遍缺乏教練技術(shù)的使用。因此，我們需要引入教練技術(shù)，讓管理者通過教練技術(shù)的使用，來培養(yǎng)核心人才。3 .授權(quán)技巧核心人才的成長，更多是通過接受有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，在工作實踐中鍛煉自己的能力。因此，需要管理者通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)技巧，讓核心人才樂于接受授權(quán)，承擔(dān)責(zé)任，并在工作中提升自己?，F(xiàn)階段公司的權(quán)限設(shè)置更多的是通過流程和制度的方式去實現(xiàn)，這是一個很好的管理方式，

32、能明確職責(zé)，在一定程度上提升工作效率。但制度和流程往往會存在缺陷，因為制度和流程一般都是基于過去經(jīng)驗的總結(jié)去設(shè)置的，而無法很好的做到應(yīng)對多變的市場情況，加上公司目前還缺乏充分信任的團隊協(xié)作文化，導(dǎo)致制度和流程的實施會過于死板，員工會更關(guān)注在自己權(quán)限工作范圍內(nèi)不要犯錯，而缺乏為了達成目標(biāo)的創(chuàng)新意識。更不愿意主動承擔(dān)挑戰(zhàn)，做工作權(quán)限之外的事情。要改變這種現(xiàn)象，讓核心人才更主動承擔(dān)責(zé)任，主動學(xué)習(xí)和提升，出來團隊建設(shè)的打造之外，管理者的授權(quán)技巧能發(fā)揮很大的作用，因此我們需要加強這方面的能力。4 .績效管理能力有效的績效管理能力，不僅能推動組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)，更能幫助員工獲得更好的職業(yè)發(fā)展，提升員工的能力

33、。因此，管理者通過有效的績效管理能力合理的實施績效管理，能幫助骨干員工提升個人的能力。目前公司已經(jīng)在推廣績效管理，也引入了一些比較經(jīng)典的績效管理工具，工具的使用需要正確的績效管理理念為前提，才能發(fā)揮作用。而公司現(xiàn)階段管理者的績效管理理念還沒有形成統(tǒng)一的認知，甚至還沒有樹立正確的績效管理理念。所以我們需要打造公司的績效管理理念，掌握有效的績效管理能力，才能真正通過績效管理，去推動核心人才的能力提升，培養(yǎng)核心人才在公司更好的發(fā)展。二、環(huán)境要求核心人才培養(yǎng)，是一個系統(tǒng)性的工作，因此也需要一定的工作環(huán)境才能推動此項工作。就像再優(yōu)質(zhì)的一顆種子，也需要在合適的土壤中才能開花結(jié)果一樣，所謂的環(huán)境，就是骨干員

34、工成長的土壤。除了辦公場地等“硬”環(huán)境外，我們還需要一系列的“軟”環(huán)境，這些“軟”環(huán)境包括：1 .由組織提倡的、真正可信的、付諸行為的企業(yè)愿景、使命和價值觀；2 .明確的、受到廣泛傳播的組織戰(zhàn)略，并能通過高層管理者的傳播讓大家相信戰(zhàn)略是可實現(xiàn)的；3 .明確的人才理念和培養(yǎng)理念，在中高層能形成共識并輔助實踐。第四章2013年核心人才培養(yǎng)機制建設(shè)具體實施事項建議基于以上論述，核心人才培養(yǎng)機制建設(shè)是一個長期、持續(xù)的過程。結(jié)合公司的現(xiàn)狀，要做好這項工作，首先需要讓公司具有相應(yīng)的能力與之匹配，才能有效的落實開展，避免這項工作的開展淪為形式主義的結(jié)果。因此，2013年關(guān)于核心人才培養(yǎng)機制建設(shè)的具體實施方向

35、，我們建議先從提升公司本身對人才的培養(yǎng)能力入手，同時兼顧核心人才具體的培養(yǎng)方式，逐步開展此項工作。后期再給予公司的能力評估，進一步深化核心人才培養(yǎng)機制的實施。2013年的骨干員工培養(yǎng)的建設(shè)事項事項具體措施目標(biāo)時間注意要點1推動企業(yè)文化建設(shè)1 .主題式討論，頭腦風(fēng)暴2 .定期組織中高層管理人員企業(yè)文化分享會1 .確定公司企業(yè)文化2 .確定踐行組織文化的方式和承諾3 .分享踐行組織文化的2月份集中討論其余每個月定期討論需要確定公司的事業(yè)追求和價值，定義客戶，以及強調(diào)人才理念和人才培養(yǎng)的理念過程和心得2甄選核心人才1. 會議討論與宣貫2. 部門內(nèi)部選拔3. 建立核心人才檔案4. 結(jié)合績效考核周期，部

36、門管理者協(xié)同人資行政部參與評估1. 確定核心骨干員工評選模型2. 確定核心骨干名單2月份討論每季度評估1. 選拔者需要深入?yún)⑴c，深刻理解標(biāo)準(zhǔn)，嚴格根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行選拔；2. 核心骨干是一個流程的群體3提升管理層教練技術(shù)1. 參加外訓(xùn)教練技術(shù)2. 根據(jù)教練技術(shù)，形成個人的行動計劃3. 定期討論評估行動計劃的落實情況，反復(fù)PDCA循環(huán)能通過一系列的學(xué)習(xí)，讓公司出現(xiàn)3個大家公認的比較合格的教練人選。每月定期討論1.教練團隊的坦誠與彼此信任是第一要素，這點需要反復(fù)強調(diào)4提升管理層授權(quán)技術(shù)1. 參加外訓(xùn)如何有效授權(quán)課程2. 定期要求管理者編寫授權(quán)實踐心得掌握根據(jù)不同下屬靈活授權(quán)的技巧4月份每季度一篇5和核心人才一起規(guī)劃職業(yè)發(fā)展1. 參加外訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃技巧2. 通過一對一溝通，針對每個核心人才建立一份職業(yè)規(guī)劃方案3. 基于職業(yè)規(guī)劃，通過教練輔導(dǎo)，幫助核心人才的職業(yè)發(fā)展輸出核心人才的職業(yè)規(guī)劃方案；通過任務(wù)指派和教練輔導(dǎo)實施人才規(guī)劃5月份第五章方案風(fēng)險