某企業(yè)組織日常管理體系圖

1、日常管理體系圖管理項(xiàng)目例子以TQM改善企業(yè)體質(zhì)認(rèn)識(shí)PDCA管理循環(huán)單位的任務(wù)與職務(wù)訂定管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目一覽表重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)與目標(biāo)明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)二，如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討計(jì)劃?rùn)z討相關(guān)表格異常分析1-2解決問(wèn)題的思考重點(diǎn)二、異常分析概念三、異常分析的思考步驟四、異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)異常分析對(duì)策表異常處置再發(fā)防止的具體作法異常問(wèn)題一覽表實(shí)績(jī)報(bào)告與自主進(jìn)行日常管理實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表權(quán)限訂定權(quán)限一覽表日常管理體系圖真因日常點(diǎn)檢應(yīng)急措施修改，制定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定管理基準(zhǔn)確定任務(wù)與職務(wù)展開(kāi)管理項(xiàng)目選定重要管理項(xiàng)目與比基較準(zhǔn)再發(fā)防止目標(biāo)計(jì)劃應(yīng)急措施查檢

2、過(guò)程以結(jié)果來(lái)診斷實(shí)施教育訓(xùn)練方法計(jì)劃 A P C D異常分析訂定管理方法明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)教育訓(xùn)練實(shí) 績(jī)依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施確定權(quán)限檢討現(xiàn)狀 正常不正常正常 管理項(xiàng)目例子 返 回采購(gòu)進(jìn)料延誤，待料損失工時(shí)，特采件數(shù)，交貨量不符率，進(jìn)料不合格比率，新開(kāi)發(fā)廠商數(shù)生管交期延誤遲率，產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率，生產(chǎn)計(jì)劃變更次數(shù)，制令錯(cuò)誤件數(shù)，外包交期延誤率物管庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，儲(chǔ)位錯(cuò)誤率，庫(kù)存精度，庫(kù)存金額，呆料金額制造產(chǎn)量達(dá)成率，設(shè)備稼動(dòng)率，制程良品率，報(bào)廢金額，改善提案件數(shù)，設(shè)備總合效率，設(shè)備故障件數(shù)品管顧客抱怨件數(shù)，退貨率（金額），成品不合格率，客訴平均處理時(shí)間，儀器校正達(dá)成率開(kāi)發(fā)出圖準(zhǔn)時(shí)率，設(shè)計(jì)變更次數(shù)，開(kāi)發(fā)案中止件數(shù)

3、，開(kāi)發(fā)進(jìn)度達(dá)成率，出圖錯(cuò)誤件數(shù)，設(shè)計(jì)周期營(yíng)業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用，毛利率，下單錯(cuò)誤件數(shù)，報(bào)價(jià)成效率，營(yíng)業(yè)額達(dá)成率，呆帳金額，訂單取消件數(shù)管理員工離職率，教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)，招募達(dá)成率，出勤率，工傷件數(shù)，員工滿意度財(cái)務(wù)月結(jié)日數(shù)，薪資錯(cuò)誤件數(shù)，經(jīng)營(yíng)分析數(shù)字提出日數(shù)，單位成本計(jì)算延遲日數(shù) 返 回以TQM改善企業(yè)體質(zhì)（一） 近年來(lái)客觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的沖擊1 臺(tái)幣長(zhǎng)升值2 人工成本的上升3 勞工不足4 保護(hù)主義5 自由化6 勞工意識(shí)的抬頭7 消費(fèi)者及環(huán)保意識(shí)抬頭8 社會(huì)不安定（二） 業(yè)應(yīng)有強(qiáng)健的體質(zhì) 即使低成長(zhǎng)時(shí)代也能生存發(fā)展1 能守合理化降低損益平衡點(diǎn)效率高、沒(méi)浪費(fèi)、不良品少2 能攻不斷適時(shí)推出市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品3 人和企業(yè)

4、經(jīng)營(yíng)方針能集結(jié)全員力量，為（一）、（二）項(xiàng)的基礎(chǔ)（三） TQM是強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)的有效工具調(diào)查日本企業(yè)引進(jìn)TQM的目的時(shí)，發(fā)現(xiàn)以強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)為第一目的者最多戴明獎(jiǎng)實(shí)施獲獎(jiǎng)公司引進(jìn)TQM之目的，如次頁(yè)TQM可促使下列體質(zhì)改善（1） 發(fā)掘問(wèn)題（2） 重視計(jì)劃（3） 重視過(guò)程（4） 重點(diǎn)指向（5） 重視事實(shí)（6） 全員有體系（system）指向（四） 推動(dòng)TQM須強(qiáng)化部門管理能力NO企業(yè)名稱引進(jìn)TQM之目的1鹿島建設(shè)培養(yǎng)出能保證永遠(yuǎn)繁榮的健全體質(zhì)2山形日本電氣引進(jìn)TQM改善企業(yè)體質(zhì)。3橫河、HP（1） 確立品質(zhì)之體制（2） 改善企業(yè)體質(zhì)（3） 與HP公司積極協(xié)力合作4韻律鐘表全員參加改善體質(zhì)，使產(chǎn)品流通

5、世界5清水建設(shè)（1） 重視品質(zhì)經(jīng)營(yíng)（2） 意識(shí)改革6日本制鋼所（1） 實(shí)施企業(yè)體質(zhì)改革，使經(jīng)得起環(huán)境變化（2） 取得顧客信賴與滿足 返 回認(rèn)識(shí)PDCA管理循環(huán)（一） 對(duì)管理的誤解1 將管理當(dāng)成理論性，抽象性，精神性2 將管理當(dāng)成管制，限制，箝制3 將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事4 沒(méi)有重視管理目的或目標(biāo)之明確5 將管理局限于愛(ài)拼才會(huì)贏不重視方法6 完全用KKD不重視事實(shí)管理7 將管理鄭重于人治（二） 何謂管理1 設(shè)定計(jì)劃，并為達(dá)到此計(jì)劃之一切活動(dòng)的全體，-Dr.Juran2 管理循環(huán)一整個(gè)管理活動(dòng)可以PDCA循環(huán)表示，如下圖教育、訓(xùn)練決定目的目標(biāo)檢查要因決定達(dá)成目標(biāo)的方法工作實(shí)施再發(fā)防止應(yīng) 急

6、 措 施 A PC D處置計(jì) 劃調(diào)實(shí)施查（三）管理活動(dòng)分類1 管理活動(dòng)維持、改善2 維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來(lái)，此為管理活動(dòng)的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么改善的。3 改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實(shí)力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計(jì)劃并確實(shí)執(zhí)行，當(dāng)然要隨時(shí)掌握實(shí)施結(jié)果，若有反效果或無(wú)法達(dá)成目標(biāo)情形，則須再深入檢討，采取處理措施。4 不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng)PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的PQCDSM的實(shí)力能不斷地提高，個(gè)人的管理

7、能力也能不斷地進(jìn)步A PC DA PC D改維持善改善維持 返回 單位的任務(wù)與職務(wù)訂定一， 現(xiàn)狀檢討 管理由現(xiàn)狀 發(fā)，為了有效地進(jìn)行單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位 （應(yīng)該做什么）一 即任務(wù)與職務(wù) 。二， 何謂任務(wù)與職務(wù)1 任務(wù)即各單位組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的作用，目的或功能。通常可包含P。Q。C。D。S。等功能。2 職務(wù)各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔(dān)負(fù)的事項(xiàng)或范圍。三， 如何訂定職務(wù)1 列出單位 目前的業(yè)務(wù)或工作，并逐 項(xiàng)檢討其目的，對(duì)于目的不明確或沒(méi)有意義的項(xiàng)目以及與他單位劃分不清楚的項(xiàng)目皆標(biāo)示記號(hào)。2 為了使后工程滿 足須向后工程請(qǐng)教應(yīng)做的項(xiàng)目 ，并列記之，對(duì)于雙方有不同意見(jiàn)的項(xiàng)目標(biāo)記號(hào)。

8、3 由單位 任務(wù)展開(kāi)手段。4 將1。2。3。所列項(xiàng)目加以整理，對(duì)于有標(biāo)示記號(hào)之部分進(jìn)行溝通，并呈上級(jí)審核。四， 如何訂定任務(wù)1 從目前本單位所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的目的思考須發(fā)揮的功能。 2 由組織系統(tǒng)思考本單位應(yīng)發(fā)揮的功能 。3 從滿足 后工程的需求思考須發(fā)揮的功能。 4 將1。2。3。綜合歸納成一段或二段完整的詞句，并便其內(nèi)容包含P。Q。C。D。S。M（非全部）之功能，然后呈上級(jí)審核 返回任 務(wù) 與 職 務(wù) 表單位項(xiàng)目?jī)?nèi) 容1任務(wù)2職務(wù)主管 填表管理項(xiàng)目（一）何謂管理項(xiàng)目？ 為具體評(píng)價(jià)單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否達(dá)成目的，所須掌握的項(xiàng)目，叫做管理項(xiàng)目。（二）如何決定管理項(xiàng)目？1 分別從Q。C。D。的角度，就

9、職務(wù)逐項(xiàng)思考“以什么項(xiàng)目來(lái) 量職務(wù) 結(jié)果的好壞”， 并列記之。2 將重復(fù)或沒(méi)有意義 的項(xiàng)目刪除，合并。3 量使單位的管理項(xiàng)目能含有P，Q，C，D，M，S等功能之項(xiàng)目。4 明確各管理項(xiàng)目的定義及計(jì)算方式。5 整理后呈上級(jí)審核。P生產(chǎn)性。 Q品質(zhì) C成本 D交期 G安全 M士氣 返 回重要管理項(xiàng)目一覽表單位管理項(xiàng)目定義或計(jì)劃處方式評(píng) 價(jià) 角 度優(yōu)先順序重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)目標(biāo)上司關(guān)心后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)連主管 填表 返 回重要管理項(xiàng)目（一） 何謂重要管理項(xiàng)目？ 由單位的管理項(xiàng)目中，經(jīng)適當(dāng)評(píng)價(jià)后，認(rèn)為目前 較重要的項(xiàng)目。（二） 如何決定重要管理項(xiàng)目？1 分別從（上司關(guān)心），（后工程要求），（現(xiàn)

10、況不穩(wěn)），（與任務(wù)關(guān)連）四個(gè)角度 來(lái)思考各管理項(xiàng)目的重要性 。2 以3段或多或5段評(píng)價(jià)來(lái)衡量。3 整理后依優(yōu)先順位，確定46項(xiàng)為重要性管理項(xiàng)目。4 呈上級(jí)審核。重要管理項(xiàng)目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適當(dāng)調(diào)整，增訂，修正。 返 回管理基準(zhǔn)與目標(biāo)（一） 何謂管理基準(zhǔn)？ 本單位 現(xiàn)有相關(guān)條件在管制狀態(tài)下，能夠充分發(fā)揮實(shí)力的水準(zhǔn)值。（二） 如何決定管理基準(zhǔn)？1 依過(guò)去數(shù)據(jù)，80%以上可達(dá)成的水準(zhǔn)為管理基準(zhǔn)，但須去除異常值。2 若無(wú)過(guò)去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗(yàn) 上有把握的水準(zhǔn)為暫定管理基準(zhǔn)。3 依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準(zhǔn)。4 管理基準(zhǔn) 實(shí)力，管理基準(zhǔn) 平均值，管理基準(zhǔn) 目標(biāo) 。5 管理基準(zhǔn)為一實(shí)力水準(zhǔn)值，在單位 的管

11、理項(xiàng)目中，通常不須如管制圖考慮上、下限。6 初期尚未能掌握實(shí)力，勿斤斤計(jì)較基準(zhǔn)。值的多少，經(jīng)PDCA運(yùn)行后，自能明確實(shí)力。（三） 何謂目標(biāo)？ 配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準(zhǔn)值。目標(biāo) 須是將來(lái)可能達(dá)成者。若現(xiàn)狀與目標(biāo)差距很大時(shí)，考慮分段完成。 返 回明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（一） 何謂管理方法？ 為掌握管理項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準(zhǔn)，所采行的方式，其內(nèi)容包含：1 過(guò)期一查核執(zhí)執(zhí)行結(jié)果的頻率。通常課長(zhǎng)為月或周； 股長(zhǎng)為周或日； 領(lǐng) 為日，小時(shí)，初品； 作業(yè)員為100%自主檢查。2 管理圖指使用何種圖表顯示實(shí)際是否超出基準(zhǔn)。 通常用：目標(biāo)推移圖月份管理界限達(dá)成率 三個(gè)月累績(jī)目標(biāo)推移移動(dòng)累

12、積推移圖 返 回一、何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？將達(dá)成管理項(xiàng)目之管理基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法，考勤辦法。二，如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？1已有方法官現(xiàn)狀整理法：（1） 明確與管理項(xiàng)目有關(guān)的工作范圍。（2） 檢討目前如何做。（3） 檢討是否須標(biāo)準(zhǔn)化全部？部分？是否標(biāo)準(zhǔn)化原則。（4） 整理并作適當(dāng)修改（目前做得到）。2沒(méi)有方法重點(diǎn)整理法：（1） 究明因果關(guān)系。（2） 掌握影響度大的要因（KKD）（3） 針對(duì)重要要因下對(duì)策。（4） 方法整理成標(biāo)準(zhǔn)。 返 回2.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)：（5） 何謂點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)？ 為達(dá)成管理項(xiàng)目的管理基準(zhǔn)，在重要過(guò)程，須明確點(diǎn)檢項(xiàng)目及其點(diǎn)檢方法，并定為標(biāo)準(zhǔn)，如消防設(shè)施點(diǎn)檢標(biāo)

13、準(zhǔn)，鍋爐自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。（6） 如何定點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)？1 究明因果關(guān)系2 掌握影響度大的要因3 針對(duì)大要因設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目，由擔(dān)當(dāng)選定4 檢討點(diǎn)檢方法圖表，抽樣，測(cè)定，實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)，對(duì)策擔(dān)當(dāng)。5 初期可依K。K。D。暫定點(diǎn)檢項(xiàng)目，待有數(shù)據(jù)再解析，將影響度小者剔除。例： 點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)檢項(xiàng)目圖 表抽樣測(cè)定實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)對(duì)策擔(dān)當(dāng)1液體濃度查檢表1回/日，濃度分析2液體比重查檢表1回/30分，比重計(jì)測(cè)定 返回管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討計(jì)劃單位重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)目標(biāo)管理方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制訂或確認(rèn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)定表檢查表名稱周期管理圖名稱編號(hào) 返 回檢討相關(guān)表格 （一）目的為正確，迅速，簡(jiǎn)易地收集各管理項(xiàng)目的結(jié)果數(shù)據(jù)與過(guò)程數(shù)據(jù)，須確認(rèn)“

14、是否有表格？”，“表格適當(dāng)否？”，“表格例行化否？”（二）如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)谋砀? 以5W1H方式檢討WHY目的為何WHAT收集什么數(shù)據(jù)WHEN期間，時(shí)間，周期WHERE地點(diǎn)WHO收集人，統(tǒng)計(jì)人HOW如何抽樣，測(cè)定等2 根據(jù)上面的檢討，設(shè)計(jì)表格考慮層別考慮使多項(xiàng)管理項(xiàng)目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。 返 回異常分析一、問(wèn)題的意義1-1何謂問(wèn)題要求與現(xiàn)狀的偏差，就是問(wèn)題。進(jìn)一步探討，我們可將問(wèn)題分成兩個(gè)層次：（1） 異常問(wèn)題應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）或尚未做到（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。（2） 改善問(wèn)題 希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與等

15、有差距，而希望提升實(shí)力。8%8%異常8%改善4%不良率異常問(wèn)題 正常 改善問(wèn)題 返 回1-2解決問(wèn)題的思考重點(diǎn)水準(zhǔn)的提升（改善）水準(zhǔn)的問(wèn)題內(nèi)容水準(zhǔn)的提高 生產(chǎn)量不良率希望提高產(chǎn)量希望減少不良變異的縮小加工尺寸 扭力希望縮小變異 希望更安定異常的維持索賠件數(shù) 濕度清除突發(fā)性不良 使異常復(fù)原原因追求之重點(diǎn)如 何 變 化 呢 ？其 中 影 響 最 大 的 是 什 么？變異大是由于什么不安引起水準(zhǔn)低是因?yàn)槭裁匆蛩赜绊懓l(fā)生異常前有什么發(fā)生變化對(duì)策之重點(diǎn)確 實(shí) 再 現(xiàn) 性？明確定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持續(xù)下去希 望 今 后 不 再 變 化防 止 再 發(fā)返 回二、異常分析概念2-1 過(guò)

16、 程 結(jié) 果 說(shuō) 明X正常過(guò)程下應(yīng)有的 實(shí)績(jī)（結(jié)果）即基Y 準(zhǔn)實(shí)際發(fā)生 某種預(yù)料之外的變化異常分析即在找偏離正常過(guò)程之變化的真因。2-2異常真因最多2-3個(gè)、通常為1個(gè)。2-3不5%基準(zhǔn)5%基準(zhǔn)良率改善目標(biāo)為 未成交件高什 抱怨率高么 達(dá)成率高為 未成交件什 抱 怨 率 異常么 達(dá) 成 率 分析原因少 分析原因多三、異常分析的思考步驟返 回3-1 此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。3-2說(shuō)明：1。以層別想法多角度說(shuō)明異?，F(xiàn)象性 例：異常是什么人、廠家、什么機(jī)器什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間、（1） 觀察：三觀KKD層別想法推移圖、管制圖直方圖、拍拉圖（2） 統(tǒng)計(jì)方法：層別

17、 2、由1的資料推演異常過(guò)程的范圍3、調(diào)查異常過(guò)程有何新變化4、推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因5、查證。 以所收集的資料來(lái)證明原因是否合乎推理6、異常分析正確的態(tài)度 6-1 分析者應(yīng)有的態(tài)度（1） 客觀地自我檢討才分進(jìn)步。找原因、非找籍口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。（2） 鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。（3） 不可為分析而分析統(tǒng)計(jì)手法主要用于界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識(shí)。 6-2 上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度（1） 異常解決重于責(zé)任追究若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過(guò)程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于善意實(shí)施下的異常，最好不要太計(jì)較責(zé)任的追究。若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異

18、常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。 返 回 （2）訓(xùn)練部屬以邏輯思考步驟報(bào)告異常處理過(guò)程。四、異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)無(wú)論個(gè)別事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用上述的步驟進(jìn)行分析。周期為月的異常系針對(duì)該月份所發(fā)生的所有個(gè)別事件的異常，再深入分析比較，不可將異常的分析直接抄入月異常分析報(bào)告就認(rèn)為完案了。返 回實(shí) 績(jī) 管 理 表單位重要管理項(xiàng)目基準(zhǔn)線：目標(biāo)線：時(shí)間（年/月）實(shí)績(jī)管理基準(zhǔn)周期 主管 填表異常分析對(duì)策表單位 年 月重要管理項(xiàng)目把握真因處理對(duì)策再發(fā)防止基準(zhǔn)周期反省 主管 擔(dān)當(dāng)異常處置1 何謂異常處置？正常否執(zhí)行結(jié)果異常處理 顯在化 NOYES穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力 2 處置方式分為：（1） 應(yīng)急措施 消除異常現(xiàn)象，緊急應(yīng)

19、變、調(diào)整、為臨時(shí)性、治標(biāo)的措施。此措施須重視時(shí)效，通常在原因分析以前就須進(jìn)行（2） 再發(fā)防止 消除異常真因，使不重復(fù)發(fā)生，為治本的措施。3 應(yīng)急措施的具體作法（1） 明確發(fā)生異常時(shí)的群體。（2） 將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其參與處理。（3） 對(duì)過(guò)程采取處置措施，使異?，F(xiàn)象暫時(shí)控制而不再惡化。（4） 將異常群體選別，并對(duì)不良品修理，調(diào)整。（5） 處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。4 再發(fā)防止的具體作法 針對(duì)異常真因進(jìn)行下列動(dòng)作；（1） 檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有否？標(biāo)準(zhǔn)明確否？答案若是否定，則增訂標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)遵守否？若遵守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)了解否？若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。（2） 對(duì)策愚巧化

20、 若牽涉到要小心、注意、加強(qiáng)等因素，則盡量考慮愚巧法。（3） 再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開(kāi)縱向作源流管理使同樣原因的問(wèn)題不但不會(huì)在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生，而且，整個(gè)企業(yè)皆不會(huì)重復(fù)發(fā)生：甚至，將最源頭因素消除。（4） 反省針對(duì)此次異常，主管再就下列幾項(xiàng)深入檢討是否不適當(dāng)或值得肯定。 一人員的想法二本的相法、方向等適當(dāng)與否，并進(jìn)一步明確未來(lái)須強(qiáng)化部分。單位主管的反省 可促使其上層主管的反省。反省并不一定能在體制上有所回應(yīng)。異常問(wèn)題一覽表日期異常項(xiàng)目原因如何處置效果確認(rèn) 主管 填表實(shí)績(jī)報(bào)告與自主進(jìn)行日常管理： 1、實(shí)績(jī)報(bào)告之目的： 定期掌握本單位整體之營(yíng)運(yùn)管理狀態(tài)，以進(jìn)行自我之檢討、自我診斷為主。 總

21、合協(xié)力管理體制的整合。 授權(quán)回饋以收情報(bào)之互換、活用。 對(duì)策水平展開(kāi)源流管理之整合體制 透過(guò)溝通使能建立共識(shí)，易于協(xié)調(diào)配合。2、實(shí)績(jī)報(bào)告之作法：自我經(jīng)營(yíng)之活動(dòng)空間之尊重： 心態(tài)：自我反省、策勵(lì)將來(lái)，勇于讓問(wèn)題在化平心靜氣、尋求原因、對(duì)策，以顧客為出發(fā)點(diǎn)，用對(duì)方立場(chǎng)發(fā)現(xiàn)考量問(wèn)題看結(jié)果也看過(guò)程。發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題重于責(zé)任追究。 作法上： 會(huì)議上有一定之記錄，報(bào)告格式并編號(hào)歸檔。 會(huì)議問(wèn)題點(diǎn)列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認(rèn)一覽表。 依事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)討論及報(bào)告。 大體系、制度為著眼、從大方向著眼（整體營(yíng)運(yùn)上體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能預(yù)防發(fā)現(xiàn)、解決責(zé)任追究，達(dá)到見(jiàn)樹(shù)見(jiàn)林之實(shí)效。

22、定期會(huì)議（CAPD），及正式之會(huì)議體制。實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)會(huì)議程序如：（1） 上情下達(dá)。（2） 各擔(dān)當(dāng)單位報(bào)告： 日常管理實(shí)績(jī)報(bào)告。（*1）上次決議事項(xiàng)及異常解決確認(rèn)報(bào)告。 （*2）相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行狀況報(bào)告（如5S、提案、品管圈）。上月重點(diǎn)工作實(shí)施狀況及下月重點(diǎn)工作計(jì)劃。（3） 部門（單位）標(biāo)準(zhǔn)書增修訂之宣導(dǎo)或?qū)嵤顩r報(bào)告。（4） 協(xié)調(diào)溝通事項(xiàng)。（5） 主管指示與總結(jié)。（*1）使用表格如實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表、實(shí)績(jī)管理表。（*2）表格如異常追查表。實(shí)績(jī)?cè)聢?bào)表單位 年 月重要管理項(xiàng)目基準(zhǔn)實(shí)績(jī)差異原因分析再發(fā)防止相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)書愚巧法名稱預(yù)定提出日期異常追查表異常累積項(xiàng)次本月發(fā)生項(xiàng)次合計(jì)累積項(xiàng)次已解決項(xiàng)次未解決項(xiàng)次教育標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)修改標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)制定標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)愚巧法件數(shù)權(quán)限訂定1 何謂權(quán)限