豐田供應鏈管理

1、TOYOTA 供應鏈管理案例 小組成員：景玨 劉欣 v 目錄v 目目錄錄1精益供應鏈精益供應鏈23豐田汽車公司（自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財團。（豐田財團是以豐田佐吉創(chuàng)立的豐田自動織機為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團，2006年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達210369億日元，營業(yè)額20873億日元，凈利潤13721

2、億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達到30.9萬人，目前員工總數(shù)達到317,716人。v 1.1.1 1公司簡介公司簡介 豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農(nóng)藥、電子、紡織機械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。目前豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護v 1.1.2 2涉足行業(yè)涉足行業(yè)v 企業(yè)背景v 1.1.3 3豐田發(fā)展史豐田發(fā)展史

3、把超市開進車間把超市開進車間生產(chǎn)國產(chǎn)車減少浪費生產(chǎn)國產(chǎn)車減少浪費豐田喜一郎豐田喜一郎大野耐一大野耐一 設(shè)計小型轎車使設(shè)計小型轎車使其商品化其商品化 1927 1927年完成了年完成了“即時到位即時到位”的的生產(chǎn)思想和方法生產(chǎn)思想和方法 ，JITJIT的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)看板方式看板方式 簡單、有效、簡單、有效、有節(jié)奏有節(jié)奏 牽引系組牽引系組買方買方價格的價格的主導主導v 企業(yè)背景v1 1. .企業(yè)背景企業(yè)背景截止到截止到20052005年底，豐田在年底，豐田在2727個國家和地區(qū)建個國家和地區(qū)建立了立了5050個國外生產(chǎn)網(wǎng)點，在全球范圍內(nèi)個國外生產(chǎn)網(wǎng)點，在全球范圍內(nèi)開展汽車業(yè)務。此外，豐田還在全球開展

4、汽車業(yè)務。此外，豐田還在全球170170多多個國家進行銷售個國家進行銷售目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的用，目前，豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的用，依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負責大量日本裝甲車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負責大量日本裝甲車與軍用汽車維護。與軍用汽車維護。 作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建立教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系

5、的建立，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點，在豐田的企業(yè)文化，是企業(yè)乃至社會經(jīng)濟飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，和人力資源管理中得到了證實。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。高的教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而

6、且還進一步深入到個在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進一步深入到個人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工人生活領(lǐng)域。教育的目標，具有作為生活中的實際意義而能夠為員工普遍接受。有人問：普遍接受。有人問： 豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么豐田人事管理和文化教育的要害和目標是什么？ ，豐田的總裁曾作了這樣的回答：，豐田的總裁曾作了這樣的回答： 人事管理和文化教育的實質(zhì)是人事管理和文化教育的實質(zhì)是，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。，通過教育把每個人的干勁調(diào)動起來。 豐田教育的基本思想是以豐田教育的基本思想是以 調(diào)調(diào)動干勁動干勁 為核心。為核心。v 1.1.4 4

7、企業(yè)文化企業(yè)文化v 精益供應鏈v 2.2.精益供應鏈精益供應鏈供應鏈的改善供應鏈的改善全員改善全員改善創(chuàng)意工夫創(chuàng)意工夫小組的改善小組的改善QC活動活動高層推動的改善高層推動的改善項目改項目改善善推進服務商改善推進服務商改善對待問題的積極態(tài)度對待問題的積極態(tài)度供應鏈的設(shè)計供應鏈的設(shè)計一體化思想一體化思想供應鏈的監(jiān)控供應鏈的監(jiān)控可視化：過程異常反饋，可視化：過程異常反饋，結(jié)果結(jié)果KIP分析分析供應鏈的運行管理供應鏈的運行管理過程控制的管理方法過程控制的管理方法.PDCA循環(huán)循環(huán)PDAC自從自從JITJIT的概念提出以來，國內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效的概念提出以來，國內(nèi)很多汽車制造企業(yè)紛紛效仿日本豐田

8、實施仿日本豐田實施JITJIT管理，結(jié)果卻總是離豐田管理，結(jié)果卻總是離豐田JITJIT有很大差距。有很大差距。是什么導致豐田是什么導致豐田JIT“JIT“曲高和寡曲高和寡”，成為制造業(yè)的一個神話，成為制造業(yè)的一個神話呢？呢？其實許多企業(yè)對其實許多企業(yè)對JITJIT理解只停留在制造現(xiàn)場的看板管理理解只停留在制造現(xiàn)場的看板管理等操作層面，等操作層面，而豐田卻是從整個供應鏈的角度考慮而豐田卻是從整個供應鏈的角度考慮JITJITPDCA循環(huán) PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個

9、過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉(zhuǎn)的。 P（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定； D（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； C（Check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題； A（Action）處理。對檢查的結(jié)果進行處理，認可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或者模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。v 精益供應鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想JIT思想上：整體最優(yōu)思想上：整體最優(yōu)工具上：三化工具上：三化方法上：平準化，小批量多頻次方法上：平

10、準化，小批量多頻次效果上：快速響應效果上：快速響應一體化物流模式一體化物流模式物流信息流平順物流信息流平順成本和效率的平衡成本和效率的平衡標準化，系列化，通用化標準化，系列化，通用化基于精確的時間管理基于精確的時間管理推拉結(jié)合推拉結(jié)合結(jié)合貨物特點分類考慮結(jié)合貨物特點分類考慮逐級細分的小批量化逐級細分的小批量化信息集中性高信息集中性高信息及時性強信息及時性強異常對應的標準手冊異常對應的標準手冊v 精益供應鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想一體化設(shè)計思想一體化設(shè)計思想整體最優(yōu)整體最優(yōu)傳統(tǒng)的考慮方法傳統(tǒng)的考慮方法在庫的害處：在庫的害處：階段最優(yōu)，并非整體最優(yōu)階段最優(yōu)，并非整體最優(yōu)掩蓋了供應鏈問題

11、掩蓋了供應鏈問題零件入廠零件入廠物流物流零部件零部件在庫在庫廠內(nèi)廠內(nèi)物流物流商品車商品車在庫在庫商品車商品車物流物流最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)最優(yōu)豐田供應鏈的考慮方法：豐田供應鏈的考慮方法：零件入廠零件入廠物流物流廠內(nèi)廠內(nèi)物流物流商品車商品車物流物流最優(yōu)最優(yōu)v 精益供應鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想現(xiàn)場作業(yè)強度均勻帶來品質(zhì)的提升 對上游的能力要求平準，便于組織生產(chǎn)和運輸 在庫降低平準化和平準化和小批量，小批量，多頻次的多頻次的好處好處 在實現(xiàn)平準化的基礎(chǔ)上，豐田通過在實現(xiàn)平準化的基礎(chǔ)上，豐田通過小批小批量、多頻次量、多頻次的物流，并在物流過程中應用的物流，并在物流過程中應用逐級減少批量逐級減

12、少批量的方法，最終實現(xiàn)的方法，最終實現(xiàn)JITJIT一體化設(shè)計思想一體化設(shè)計思想平準化平準化v 精益供應鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想制定異常發(fā)生時制定異常發(fā)生時采取對應操作的采取對應操作的標準手冊。標準手冊。異常信息要異常信息要求及時反饋。求及時反饋。供應鏈信息供應鏈信息高度集中于整高度集中于整車廠。車廠。通用化通用化系列化系列化u標準化標準化 三化的貫徹實施 一旦發(fā)生一旦發(fā)生異常即快異常即快速反應速反應一體化設(shè)計思想一體化設(shè)計思想三化三化與與快速響應快速響應v 精益供應鏈v 2.12.1一體化思想一體化思想JIT的目標的目標JIT要求消除要求消除各種引起不各種引起不合理的原因，合理的

13、原因，在加工過程在加工過程中每一工序中每一工序都要求達到都要求達到最好水平。最好水平。JIT認為，認為，庫存是生產(chǎn)庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計不系統(tǒng)設(shè)計不合理、生產(chǎn)合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不生產(chǎn)操作不良的證明良的證明準備時間長短準備時間長短與批量選擇相與批量選擇相聯(lián)系，如果準聯(lián)系，如果準備時間趨于零，備時間趨于零，準備成本也趨準備成本也趨于零，就有可于零，就有可能采用極小批能采用極小批量。量。短的生產(chǎn)提短的生產(chǎn)提前期與小批前期與小批量相結(jié)合的量相結(jié)合的系統(tǒng)，應變系統(tǒng)，應變能力強，柔能力強，柔性好性好零件送進搬運是零件送進搬運是非增值操作，如非增值操作，如果能使零件和裝果能使零件和裝配件

14、運送量減小，配件運送量減小，搬運次數(shù)減少，搬運次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時可以節(jié)約裝配時間，減少裝配中間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。可能出現(xiàn)的問題。庫存量最低庫存量最低廢品量最低廢品量最低準備時間最短準備時間最短生產(chǎn)提前期最短生產(chǎn)提前期最短減少零件搬運減少零件搬運徹底消除無效勞動和浪費徹底消除無效勞動和浪費 豐田的生產(chǎn)管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣 豐田的生產(chǎn)方式（TPStoyota production system）是被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，概括為精益生產(chǎn)（LPLean production） 豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)

15、就是“美國的工業(yè)工程在日本企業(yè)管理中的應用”（日本豐田生產(chǎn)方式專家、豐田公司前調(diào)查部長中山清孝語）v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPSv 精益供應鏈v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPSTPSTPS生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式看板方式看板方式及時生產(chǎn)方式的看板及時生產(chǎn)方式的看板旨在傳達信息：旨在傳達信息：“何何物，何時，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、物，何時，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運搬運”。其信息包括：零件號碼、品名、制其信息包括：零件號碼、品名、制造編號、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編造編號、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號、移往地點、零件外觀等。號、移往地點、零件外觀等?？窗骞芾?，指看板管理，

16、指為了達到及時生產(chǎn)（為了達到及時生產(chǎn)（JIT）方）方式控制現(xiàn)場生式控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具產(chǎn)流程的工具。及時生產(chǎn)方。及時生產(chǎn)方式中的式中的拉式（拉式（Push）生產(chǎn)系統(tǒng)）生產(chǎn)系統(tǒng)可以使信息可以使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產(chǎn)過程中的物料流動順暢。方式，而使生產(chǎn)過程中的物料流動順暢。完成精益供應鏈完成精益供應鏈什么是看板管理什么是看板管理 分析分析一一分析分析二二（適用于批量生產(chǎn)以外的生產(chǎn)）（適用于批量生產(chǎn)）看板生產(chǎn)指示看板領(lǐng)取看板生產(chǎn)看板三角看板工序內(nèi)領(lǐng)取看板外協(xié)訂貨看板v 精益供應鏈v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPS圖圖1領(lǐng)取

17、看板領(lǐng)取看板圖圖2生產(chǎn)指示生產(chǎn)指示看板看板圖圖3外協(xié)訂貨看板外協(xié)訂貨看板v 精益供應鏈v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPS看板管理帶來的看板管理帶來的實際效益實際效益減少了運輸費減少了運輸費用，并大幅度降用，并大幅度降低了必要的庫存作低了必要的庫存作備。備。減少了庫存，暴減少了庫存，暴露了生產(chǎn)過程中人露了生產(chǎn)過程中人員過多、人員不足員過多、人員不足及機器效率低等早及機器效率低等早就存在的問題，并就存在的問題，并加以糾正。加以糾正。次品率顯著降低，次品率顯著降低，大大提高了生產(chǎn)效大大提高了生產(chǎn)效率率v 精益供應鏈v 2.2生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理TPSTPSv 精益供應鏈v 2.32.3監(jiān)控與改善監(jiān)控

18、與改善由于由于供應鏈是一體的，在實施供應鏈是一體的，在實施JIT的的前提下，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，前提下，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)異常，其他環(huán)節(jié)都會受到影響其他環(huán)節(jié)都會受到影響，調(diào)整起來比較，調(diào)整起來比較困難，所以一個完備的監(jiān)控系統(tǒng)必不可困難，所以一個完備的監(jiān)控系統(tǒng)必不可少少供應鏈監(jiān)供應鏈監(jiān)控控監(jiān)控一監(jiān)控一生產(chǎn)過程的目視管理生產(chǎn)過程的目視管理監(jiān)控二監(jiān)控二生產(chǎn)過程的自働化生產(chǎn)過程的自働化監(jiān)控三監(jiān)控三結(jié)果監(jiān)控結(jié)果監(jiān)控KPI3結(jié)果監(jiān)控結(jié)果監(jiān)控KPI監(jiān)控運行效果，監(jiān)控運行效果，通過分析找出改通過分析找出改善點。善點。對各物流階段運行指對各物流階段運行指標進行月度統(tǒng)計，建標進行月度統(tǒng)計，建立各指標數(shù)據(jù)的

19、立各指標數(shù)據(jù)的KPI（KeyProcessIndicator)。與其它企業(yè)進行橫向與其它企業(yè)進行橫向?qū)Ρ?，分析找出改善對比，分析找出改善點。點。2生產(chǎn)過程的生產(chǎn)過程的自働化自働化暴露生產(chǎn)過程的暴露生產(chǎn)過程的異常，在異常發(fā)異常，在異常發(fā)生時阻止后續(xù)作生時阻止后續(xù)作業(yè)的連帶異常。業(yè)的連帶異常。機器自己感知到異常，機器自己感知到異常，根據(jù)自身的判斷自動根據(jù)自身的判斷自動停止。停止。生產(chǎn)線一旦停止，根生產(chǎn)線一旦停止，根據(jù)異常標志立即發(fā)現(xiàn)據(jù)異常標志立即發(fā)現(xiàn)異常根源并迅速組織異常根源并迅速組織人員解決異常。人員解決異常。1生產(chǎn)過程的生產(chǎn)過程的目視管理目視管理及時發(fā)現(xiàn)并正確及時發(fā)現(xiàn)并正確應對生產(chǎn)過程的應對生

20、產(chǎn)過程的突發(fā)問題，為現(xiàn)突發(fā)問題，為現(xiàn)場人員的自我控場人員的自我控制、參與管理創(chuàng)制、參與管理創(chuàng)造條件造條件信息集中管理且做到信息集中管理且做到共享及時。共享及時?？梢暬漠惓Ｌ崾荆梢暬漠惓Ｌ崾?，對于物流各階段的異對于物流各階段的異常情況進行預警提示。常情況進行預警提示。建立標準的異常標志建立標準的異常標志和各級異常的及時反和各級異常的及時反饋機制。饋機制。沒有問題就是最大的問沒有問題就是最大的問題！題！目標目標方式方式序號序號 監(jiān)控措施監(jiān)控措施v 精益供應鏈v 2.32.3監(jiān)控與改善監(jiān)控與改善1.創(chuàng)意工創(chuàng)意工夫制度夫制度全員參與全員參與2.QC活動活動課題小組課題小組3.項目改項目改善善高層

21、高層推進推進4.推進服務推進服務商的改善商的改善豐田認為，隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更豐田認為，隨著客戶需求的多樣化、產(chǎn)品更新頻度的加快以及信息技術(shù)的飛快發(fā)展，新頻度的加快以及信息技術(shù)的飛快發(fā)展，只只有善于打破慣性、具備自我改善的供應鏈才有善于打破慣性、具備自我改善的供應鏈才是具有生命力的供應鏈，才能保持供應鏈的是具有生命力的供應鏈，才能保持供應鏈的持久競爭優(yōu)勢。持久競爭優(yōu)勢。要達到供應鏈的自我完善和要達到供應鏈的自我完善和發(fā)展，需要供應鏈中各層人員的共同努力。發(fā)展，需要供應鏈中各層人員的共同努力。v 精益供應鏈v 2.32.3監(jiān)控與改善監(jiān)控與改善v 總結(jié)與啟示v 2.42.4. .總結(jié)與啟示

22、總結(jié)與啟示3 3、具有自我改善功能的機制成為高效、具有自我改善功能的機制成為高效供應鏈的持續(xù)動力。供應鏈的持續(xù)動力。2 2、全面監(jiān)控為高效供應鏈提供了保、全面監(jiān)控為高效供應鏈提供了保障。障。1 1、一體化的設(shè)計為高效提供了前提。一體化的設(shè)計為高效提供了前提。豐田供應鏈管理豐田供應鏈管理v 總結(jié)與啟示v 2.42.4. .總結(jié)與啟示總結(jié)與啟示在生產(chǎn)方式上，在生產(chǎn)方式上，采用大規(guī)模定制生采用大規(guī)模定制生產(chǎn)，按需進行組織。產(chǎn)，按需進行組織。在管理理念上，在管理理念上，強調(diào)杜絕任何浪費，強調(diào)杜絕任何浪費，讓上下環(huán)節(jié)間的物流準時、準地、準量、讓上下環(huán)節(jié)間的物流準時、準地、準量、無缺陷地傳遞。無缺陷地傳遞

23、。在實現(xiàn)方法上，在實現(xiàn)方法上，強調(diào)零庫存、零轉(zhuǎn)強調(diào)零庫存、零轉(zhuǎn)換、零缺陷。換、零缺陷。在體系結(jié)構(gòu)上，在體系結(jié)構(gòu)上，采用拉動式、無批采用拉動式、無批量生產(chǎn)。量生產(chǎn)。v 總結(jié)與啟示v 2.42.4. .總結(jié)與啟示總結(jié)與啟示1.作為供應鏈的核心企業(yè)，具有很強的供應鏈掌控能力。作為供應鏈的核心企業(yè)，具有很強的供應鏈掌控能力。這一這一方面來自品牌優(yōu)勢；另一方面來自對供應商的管理方法方面來自品牌優(yōu)勢；另一方面來自對供應商的管理方法，主要，主要有兩點；一是選擇單一供應商，將供應商視為合作伙伴；二是有兩點；一是選擇單一供應商，將供應商視為合作伙伴；二是建立合理的供應商體系，加強對供應商決策的的掌控。建立合理的

24、供應商體系，加強對供應商決策的的掌控。2.入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設(shè)計和管理方面入廠零件物流、廠內(nèi)物流、銷售物流三者在設(shè)計和管理方面都融入了一體化的思想都融入了一體化的思想，做到了整體最優(yōu)，實現(xiàn)了，做到了整體最優(yōu)，實現(xiàn)了JIT，確保了，確保了供應鏈較低的在庫水平。供應鏈較低的在庫水平。3.平準化平準化使上游供應商以及上下游物流承運商之間更好地組織使上游供應商以及上下游物流承運商之間更好地組織生產(chǎn)和安排運輸，確保了高品質(zhì)。生產(chǎn)和安排運輸，確保了高品質(zhì)。4.切實實施切實實施PDCA，通過核心企業(yè)實施的多層次改善活動以及對，通過核心企業(yè)實施的多層次改善活動以及對服務外包的管理體系（交流

25、服務外包的管理體系（交流+指導指導+份額評定），推進供應鏈管份額評定），推進供應鏈管理體系的發(fā)展。理體系的發(fā)展。豐田供應鏈管理的優(yōu)勢豐田供應鏈管理的優(yōu)勢 2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業(yè)廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來，數(shù)量最大的一項召回。 2012年10月10日，豐田汽車公司向日本國土交通省提交報告稱，由于電動車窗的開關(guān)存在缺陷，將召回小型車“威姿(VITZ)”等6款車型共約46萬輛汽車。包括海外市場在內(nèi)，全球召回數(shù)量將達743萬輛，創(chuàng)迄今為止最多紀錄v4.14.1豐田召回事件豐田召回事件v4.14.1豐田召回事件豐田召回事件 （1）盲目節(jié)約成本而忽視質(zhì)量的重要性 好的質(zhì)量是有成本的。在豐田不斷提高市場占有率的過程中，豐田過分注重成本削減，在汽車生產(chǎn)全球化、部件電子化時代，為降低成本增加收益，豐田零部件生產(chǎn)大都委托海外相關(guān)廠商生產(chǎn)，這就為產(chǎn)品的質(zhì)量隱藏了很大的風險；2008年的金融危機導致汽車市場低迷，豐田也深受影響，豐田為此不斷壓縮零部件采購成本,簡化零部件設(shè)計開發(fā)和實證試驗, 配件質(zhì)量難以保證。這種近乎瘋狂的壓低成本的做法，使得在日本本土順風順水的精